【正文】 KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷 客戶服務(wù) IT財務(wù)人力資源KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運(yùn)營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命 與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期績效目標(biāo)體系n 企業(yè)為什么需要平衡計分卡？n 信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。n n 績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進(jìn)跟蹤。n 案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？n 考核的真正目的是什么？n 考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？n 應(yīng)該從哪些方面來對員工進(jìn)行考核？ 績效評價階段n 考核為何要有比例控制？n n n 績效評價階段韋爾奇 “活力曲線 ”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準(zhǔn)確無誤的。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。n 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。n 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。 平衡計分卡 四個方面 華為公司級 KPI 全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財務(wù)類客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中基層員工績效考核n 指導(dǎo)思想：n 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊的工作，沒有派出的概念。n 考、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋。部門組織績效 部門考核比例A A： 15% B： 50% C： 35% D:根據(jù)情況，各部門自行掌握B A： 10% B： 40% C： 45% D： 5%C A： 5% B： 35% C： 55% D： 5%D A： 0% B： 30% C： 65% D： 5%拉伯福：企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤n 提綱n 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系n 二、評價過程中種種問題透視n 三、績效、績效管理概論n 四、績效管理體系n 績效目標(biāo)體系n 績效管理程序n 績效考核制度n 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理組織與責(zé)任體系影響績效的宏觀因素 組織技術(shù) 人環(huán)境績效績效管理組織與責(zé)任體系績效管理中的角色各級管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門干部部 /處公司人力資源部績效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門特色）考核制度的細(xì)化（考核部門特色）考核制度的制定績效管理的實(shí)施績效管理組織與責(zé)任體系 公司戰(zhàn)略、價值導(dǎo) 向及政策的設(shè)計師高層管理者中基層管理者HR專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績效管理制度的組織制定者、實(shí)施推動者，工具及專業(yè)咨詢的提供者績效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者績效管理組織與責(zé)任體系n 沒有一個強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。我們考什么，就能實(shí)現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實(shí)現(xiàn)什么，就考什么。當(dāng)員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性時，員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。績效考核流程 上一級主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進(jìn)行評價相關(guān)人員評價 2 相關(guān)人員 評價 1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績效考核n 績效評價結(jié)果等級定義 評價等級及其說明 參考比例杰出 實(shí)際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃 /目標(biāo)或崗職責(zé) /分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。n 幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任?！衲康脑谟趶?qiáng)化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（ 98年 —2023 年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程●增加了跨部門團(tuán)隊考核的新內(nèi)容。n 談話場地盡可能免受干擾。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開 對管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進(jìn)行衡量。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細(xì)情況，以便在進(jìn)行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用。 績效輔導(dǎo)階段n 績效診斷n 診斷可能妨礙員工實(shí)現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準(zhǔn)，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。管理者的作用管理者的能力活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域n 保證目前的績效令人滿意n 分析績效下降的原因n 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)n 為員工的學(xué)