【正文】 戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與技能等要素與由外部因素造成的機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匹配。⑸ 將 X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X 軸上；將 Y軸的兩 個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上，標(biāo)出（ X， Y）坐標(biāo)。 IE矩陣舉例：一個有 4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及 IFE、 EFE評分情況如下： 分部 銷售 銷售百分比 盈利百分比盈利 IFE評分 EFE評分1234總計(jì)＄ 100 200 50 50 400255010010541205025205100IFE總加權(quán)評分強(qiáng)～ 中～ 弱～ 高～ 中～ EFE總加權(quán)評分注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部 3適合采用增長和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群）市場緩慢發(fā)展市場迅速發(fā)展競爭地位強(qiáng) 競爭地位弱⑴⑷⑶⑵① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)② 橫向一體化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)② 縱向一體化戰(zhàn)略③ 同心多樣化戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略③ 合資戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴ 左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重。為格蘭仕公司建立 BCG矩陣218。（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力 1）市場拉動； 2）科技進(jìn)步。 二、國際化的模式選擇218。補(bǔ)償貿(mào)易218。 （二）國際化戰(zhàn)略的控制 控制的基本環(huán)節(jié) 1）制訂控制標(biāo)準(zhǔn)； 2）衡量績效，找出偏差； 3）采取糾正措施。所服務(wù)市場前 3名 （含本企業(yè)和最 大三超市） ＞1／ 3，有實(shí)力④ 對比市場占有率 本企業(yè) 247。3. 存在弱點(diǎn) （ 1）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法 （ 2）競爭對手采取模仿的方法 （ 3）顧客需求的改變 低成本戰(zhàn)略典范 : 沃爾瑪、 格蘭仕二、差別化戰(zhàn)略218。 2. 實(shí)施條件 （ 小點(diǎn)子，大生意 ） 關(guān)鍵：選好戰(zhàn)略目標(biāo) ——對手薄弱、不易受替代品沖擊的目標(biāo) （ 1）存在有某些特殊需求的細(xì)分市場 （ 2）該細(xì)分市場有一定容量，在成長速度、獲利能力等方面有吸引力 （ 3）該市場別的企業(yè)忽略或不愿進(jìn)入，或無企業(yè)試圖用集中化戰(zhàn)略進(jìn)入 （ 4）自身實(shí)力有限，無力追求大目標(biāo)218。七喜 ????????非可樂，獨(dú)一無二的非可樂” 。 ⑶ 小企業(yè)：游擊戰(zhàn) 迅速進(jìn)入某一細(xì)分市場（小但足以守住的細(xì)分市場），見好就收，迅速轉(zhuǎn)移。第七章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略一．競爭地位分析和基本競爭態(tài)勢 （視行業(yè)所有其他企業(yè)對手）競爭地位分析218。企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略 1）跨國并購2）一體化戰(zhàn)略3）企業(yè)聯(lián)盟 218。企業(yè)向國外技術(shù)授權(quán) 1）許可貿(mào)易 2）特許經(jīng)營 3）咨詢服務(wù)與技術(shù)協(xié)助 “三來一補(bǔ) ” 218。 218。（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動原因 1）顧客趨向國際化； 2）世界經(jīng)濟(jì)一體化和競爭的國際化； 3）本國政府的干預(yù)； 4）貿(mào)易壁壘的存在； 5）其他原因。一家食品公司的 QSPM關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重 AS TAS AS TAS機(jī)會1．歐洲的統(tǒng)一2．消費(fèi)者在選購商品時(shí)更加重視健康因素3．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的上升4．對湯料的需求每年增長 10％5．北美自由貿(mào)易協(xié)定威脅1．對食品的需求每年僅增長 1％2． ConAgra’s Banquet電視食品以 ％的市場份額領(lǐng)先3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元的貶值.10.15.10.15.05.10.05.10.05.154423030404.40.60.20.450.300.400.602344040102.20.45.40.600.400.100.30續(xù)上表關(guān)鍵因素備選戰(zhàn)略在歐洲建立合資企業(yè) 在亞洲建立合資企業(yè)權(quán)重 AS TAS AS TAS優(yōu)勢1．盈利增長 30％2．新的北美分公司3．成功的新健康湯料4． Swanson電視食品的市場份額已增長至 ％5．所有管理人員獎金的 1／ 5是基于公司的整體業(yè)績6．生產(chǎn)能力利用 60％提高到 80％弱點(diǎn)1． Pepperidge農(nóng)場的銷售額下降了 7％2．企業(yè)重組花去了 3．公司在歐洲的經(jīng)營正在虧損4．公司國際化經(jīng)營進(jìn)展緩慢5．稅前盈利率為 804％，僅為產(chǎn)業(yè)平均水平的一半總計(jì).10.10.10.05.05.15.05.05.15.15.0540440300240.400.40.200.4500.30.60020230400330.200.20.150.6000.45.450注： AS＝吸引力分?jǐn)?shù)； TAS＝吸引力總分?jǐn)?shù)。FS競爭型ESISCAFS（＋ 5，－ 1）公司在高速增長的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢ESISCAFS（＋ 1，－ 2）公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競爭優(yōu)勢防御型（－ 1，－ 5）ESISCA（－ 5，－ 1）ESISCA公司在穩(wěn)定但負(fù)增長的產(chǎn)業(yè)競爭中處于十分不利的地位FS在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司FS 一個企業(yè)有各自自主經(jīng)營的分公司和分部（利潤中心），需業(yè)務(wù)組合。 *SO:定位戰(zhàn)略 ST\WO\WT:途徑戰(zhàn)略 一個經(jīng)營良好的公司的 SWOT矩陣： （見后表）優(yōu)勢 —S1．流動比率增長到 2．盈利率上長到 3．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息5．市場份額提高到 24%弱點(diǎn) —W1．法律訴訟尚未了結(jié)2．工廠設(shè)備利用率已下降到 74%3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開發(fā)支出增加了 31%5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機(jī)會 —O1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購商品時(shí)對健康 因素的關(guān)切3．亞洲自由市場經(jīng)濟(jì)的興起4．對湯料的需求每年增長 10％5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1． 收購歐洲的食品公司（ S S O1）2．在墨西哥建生產(chǎn)廠（ S S O5）3．開發(fā)新的健康湯料（ S O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（ W3 、 O1）2．開發(fā)新的 Pepperidge Farm產(chǎn)品（ W1 、 O O4）威脅 —T1．食品銷售收入每年僅增長1%2． ConAgra’s Banquet牌電視食品以 % 的市場份額居于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營利業(yè)務(wù)（ W3 、T T5）2．多元化經(jīng)營，進(jìn)入非湯料食品市場（ W5 、 T1）步 驟⑴ 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量。 在雙重結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立 6個大 部，大部戰(zhàn)略計(jì)劃 消費(fèi)品與服務(wù)； 工業(yè)品和零部件； 動力系統(tǒng)； 國際部； 技術(shù)系統(tǒng)與材料； 猶他國際公司 最高辦公室 ——全公司的戰(zhàn)略計(jì)劃 “ 不是第一，就是第二 ” 戰(zhàn)略 第四階段： 1990年代以來，新服務(wù)戰(zhàn)略 資本服務(wù)公司 ——“核電廠 ” 327億美元， “ 財(cái)富 500強(qiáng) ” 的第 20位。 1980年代退出北美市場；218。宣讀，評出最佳的使命書。時(shí)間序列法218。戰(zhàn)略則是為達(dá)到長期（ 3~5年）目標(biāo)而采取的行動。注意：用戶購買的和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對他們的功用。企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向218。 ——彼得 管理的組織職能 (分工與整合 )包括三種互相聯(lián)系 的活動1）將任務(wù)分解為各項(xiàng)工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析 : A、分工狀況分析： 企業(yè)重組！工序合理否？ B、管理效率： 管理層次與管理幅度 扁平化趨勢 C、責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一 人職 責(zé)職 權(quán)職 務(wù)5．企業(yè)其他因素分析218。評分與權(quán)重相乘得加權(quán)評分，說明各企業(yè)競爭力 CPM 評價(jià)矩陣 評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值加權(quán)評價(jià)值評價(jià)值競爭者 2競爭者 1本企業(yè)權(quán)重行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素EFE與 CPM比較218。3．賦予企業(yè)反應(yīng)評分。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟確定劃分因素：如價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)裝備水平等；選出反映企業(yè)差別的關(guān)鍵變量，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)分為若干組；繪制戰(zhàn)略分組圖。各類企業(yè)在進(jìn)行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時(shí)要有目的地抓住關(guān)鍵外部因素分析一．外部環(huán)境因素綜述 （一）外部環(huán)境分類 宏觀環(huán)境： （ 1） 經(jīng)濟(jì)；（ 2）社會、文化、人口、環(huán)境 （ 3）政治、政策、（ 4）法律；（ 5）技術(shù) 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 : (6)產(chǎn)業(yè)定位與演變； （ 7） 競爭因素 [比賽舉例 ] 2 * 11個（二）環(huán)境的不確定性 環(huán)境不確定性的四個層次： 清晰明確的情景； 有幾種可能的前景； 有變化范圍的前景； 不明確的情景。 通過戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制，使企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)（管理方法）（二）戰(zhàn)略管理的層次公司事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3生產(chǎn) 營銷 財(cái)務(wù) 研究開發(fā) 人事戰(zhàn)略層次公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程企業(yè)戰(zhàn)略修正企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略 政策外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析實(shí)施體系實(shí)施效果實(shí)施措施評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)結(jié)果不修正修正有偏差無偏差三．戰(zhàn)略管理的作用和原則原則 ⑴ 制定過程中所提供的激勵員工的機(jī)會⑵ 財(cái)務(wù)效益 : 經(jīng)營獲得的成功率更大⑶ 非財(cái)務(wù)效益親身體會戰(zhàn)略管理的益處對外部的認(rèn)識對競爭對手的認(rèn)識減少變革阻力明確業(yè)績與收入的關(guān)系適應(yīng)環(huán)境的原則全過程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則原則 適應(yīng)環(huán)境與反饋的原則全過程管理原則整體最優(yōu)與自上而下原則專業(yè)分工與全員參與結(jié)合原則從外往里原則第三節(jié) 戰(zhàn)略管理與管理者一、戰(zhàn)略管理者（一）董事會（二）高層經(jīng)理 （ 正副總經(jīng)理及各事業(yè)部正副經(jīng)理 Top manager， CEO）（三）中低層經(jīng)理高層經(jīng)理扮演企業(yè)管理的十大角色名譽(yù)代表領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)督者故障排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家 高層經(jīng)理時(shí)間安排(畫圖、交流能否與如何做到的經(jīng)驗(yàn) )5%2%1%30%13%5%25%20%10%