【正文】 系的潛力 今日議程 有關(guān)戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 國有企業(yè)控股公司往往會需要考慮多種績效衡量方法 控股公司會對幾個主要的指標(biāo)負(fù)責(zé) … 主要衡量方法是國有企業(yè)資產(chǎn)價值的增加 ? 衡量一家控股公司股東資產(chǎn)的年增長率 績效目標(biāo)經(jīng)國務(wù)院討論 ? 以每年實現(xiàn)一定比例的增長為目標(biāo) 國有企業(yè)管理委員會對績效進(jìn)行監(jiān)督和審核 .... 同時也會注意到許多其它的關(guān)鍵績效指標(biāo) 與業(yè)務(wù)績效直接相關(guān)的幾個關(guān)鍵績效指標(biāo) ? 銷售 ? 顧客滿意度 ? 員工發(fā)展 ? 股東回報 也與其它一些與國家政策決定相聯(lián)系的目標(biāo)有關(guān) ? 就業(yè)率 ? 社會安全與穩(wěn)定責(zé)任 ? 國家指導(dǎo)的項目 ? 國家規(guī)定價格合同的執(zhí)行 必須把這些高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化為事業(yè)部有意義的績效目標(biāo) 這一衡量方法怎樣較好的與股東價值的增加相互關(guān)聯(lián)？ 根據(jù) BCG的經(jīng)驗，優(yōu)化事業(yè)部目標(biāo)和績效評估 的幾個要素 優(yōu)化的系統(tǒng) 促進(jìn)長期價值創(chuàng)造 非爭議的 難以投機(jī)取巧 反映了經(jīng)營模式的區(qū)別 相同的“伸縮性” ? 所有事業(yè)部的待遇大體相同 透明度 ?明確事業(yè)部怎樣實現(xiàn)目標(biāo) 易于實施 與薪酬簡單掛鉤 領(lǐng)先公司把價值創(chuàng)造目標(biāo)層層下達(dá)到事業(yè)部的績效衡量 舉例：德國工業(yè)品企業(yè) 94 95 96 97 98 99 0 0 0 資產(chǎn)利用率 利潤率 資產(chǎn) 回報 銷售回報 (%) CFROI 94 95 96 97 98 99 94 95 96 97 98 99 盈利能力 0 總投資 (百萬美元 ) 94 95 96 97 98 99 資產(chǎn)增長率 94 95 96 97 98 99 價值創(chuàng)造 0 x 價值 (百萬美元 ) 確保目標(biāo)與各事業(yè)部有關(guān)，并與集團(tuán)總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 注：數(shù)據(jù)經(jīng)掩蓋 資料來源： BCG客戶工作 事業(yè)部內(nèi)部目標(biāo)可再劃分為更詳細(xì)的績效衡量目標(biāo) 總投資 新的投資 撤資 經(jīng)營利潤 成本 價格 運營 管理 成本 數(shù)量 安裝時間 資產(chǎn)壽命 殘值 投入的價格 生產(chǎn)效率 ? 有價值產(chǎn)出的 % ? 損耗 員工數(shù)量 每位員工的平均成本 事業(yè)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須與總體價值創(chuàng)造目標(biāo)相聯(lián)系 資產(chǎn)利用率 運營資本效率 固定資產(chǎn)利 用率 應(yīng)付天數(shù) 應(yīng)收天數(shù) 壞帳比率 倉儲周期 利用率 ? 平均 ? 高峰 停工時間 ? 停工天數(shù) 績效目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤能進(jìn)一步促進(jìn)價值創(chuàng)造 績效企業(yè)文化 績效衡量選擇 激勵薪酬體制 目標(biāo)設(shè)定（公司和事業(yè)部） 績效報告 計劃和預(yù)算制定 計劃評估 資源配置 績效評估是確保價值創(chuàng)造的關(guān)鍵 績效評估至關(guān)重要 … 對于公司總部來說，了解事業(yè)部是怎樣運作，以幫助他們相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略和運營是至關(guān)重要的 ? 績效跟蹤和報告使公司和事業(yè)部能夠持續(xù)評估績效并在必要時采取相應(yīng)的行動 ? 提供指導(dǎo)和反饋 ? 灌輸規(guī)范和一致性 … 但不一定很麻煩 跟蹤和報告流程應(yīng)該側(cè)重于關(guān)鍵價值衡量 ... ? 利潤率衡量 ? 長期價值創(chuàng)造 ...和價值動因 ? 貿(mào)易利潤 ? 資產(chǎn)利用率 ? 總投資 分析應(yīng)該側(cè)重于績效而不是數(shù)字上的虧損 ? 如：跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)超過或落后于期望 績效評估是一種預(yù)警機(jī)制 發(fā)現(xiàn)公司總部必須關(guān)注之處 公司總部收集各事業(yè)部的綜合績效數(shù)據(jù) 舉例： BCG客戶 資本支出 2023 2023 業(yè)務(wù) 2023年收入 價值創(chuàng)造 計劃 2023年 利潤率 (1) 利潤 (2) 資產(chǎn)利用率 20232023年投資增長計劃 戰(zhàn)略重要性 批準(zhǔn)資金 水平 A B C D E F G 數(shù)據(jù)應(yīng)該側(cè)重于相對于目標(biāo)的績效 明確聯(lián)系價值創(chuàng)造期望 (1) 投資回報 (2) 銷售回報 BCG 經(jīng)驗 對 XX移動的啟示 哪一種衡量標(biāo)準(zhǔn)對公司最重要 ?怎樣確定多種目標(biāo)的優(yōu)先次序 并予以平衡 ?怎樣使衡量標(biāo)準(zhǔn)與股東價值創(chuàng)造聯(lián)系起來 怎樣獎勵員工的績效 ?薪酬 ?非物質(zhì)獎勵 怎樣改進(jìn)績效評估系統(tǒng) ?目前所收集數(shù)據(jù)的價值何在？ ?系統(tǒng)的效率如何？ 資源配置與計劃和目標(biāo)設(shè)定協(xié)調(diào)一致嗎？ 公司衡量目標(biāo)應(yīng)該細(xì)分到組織結(jié)構(gòu)的哪一個層面 ?事業(yè)部、部門、機(jī)構(gòu) ... 計劃和預(yù)算制定怎樣與目標(biāo)相聯(lián)系 何種水平的挑戰(zhàn) /彈性適用于計劃 績效企業(yè) 文化 今日議程 有關(guān) BCG和戰(zhàn)略的簡介 BCG對于戰(zhàn)略規(guī)劃的見解 ? 集團(tuán)公司的戰(zhàn)略體系 ? 事業(yè)部戰(zhàn)略的基本內(nèi)容 ? 設(shè)定事業(yè)部目標(biāo)和評估業(yè)績表現(xiàn) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本流程 ? 戰(zhàn)略發(fā)展部的角色 回顧 : 對 XX移動的潛在影響 許多組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃過程令人失望 “計劃 被認(rèn)為只不過是對趨勢的推斷 ，并把認(rèn)為上級管理層希望看到的各部門的數(shù)字統(tǒng)計起來。 BCG分析 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96=100) 050100150200250300Alcoa SP 500 5年中業(yè)績超過一般公司 40% 實現(xiàn)了可持續(xù)的利潤增長 ? 強(qiáng)大的市場地位 ? 嚴(yán)格的管理制度 積極的業(yè)務(wù)組合管理 ? 有選擇地投資 如在中國鋁業(yè)集團(tuán) 8%的戰(zhàn)略股份 ? 經(jīng)常合理化調(diào)整 1998至 2023年間年均成本節(jié)約達(dá) 110億美元 500業(yè)績一般的公司 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 如果執(zhí)行了正確的戰(zhàn)略回報是可觀的（二） 舉例： Johnson Electric Holdings 注：股價近期的下跌歸結(jié)于需求量的下跌 資料來源： Data stream 0100200300400500600700800900Johnson Electric Holdings 香港恒生指數(shù) 過去 5年內(nèi)比香港恒生指數(shù)高 319% 持續(xù)的良好利潤 ? 大大高于全球的競爭者 ? 此外不斷地控制成本 定位在順應(yīng)全球的外包趨勢發(fā)展 ? 大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)平臺 股票業(yè)績 股票價格指數(shù) (12/96 =100) 96年 12月 97年 12月 98年 12月 99年 12月 00年 12月 01年 12月 致使電信企業(yè)經(jīng)營困難的因素 完美的風(fēng)暴 資本市場的壓力 ? 公司股價 ? 高負(fù)債的后果 管制放開 ? 競爭不斷加劇 ? 價格下降 新經(jīng)濟(jì)的無情性 ? 摩爾定律（ Moore?s Law) ? 吉爾德定律（ Gilder39。在金融投資領(lǐng)域聲譽突出，剛剛完成了一次 23億美元的債務(wù)發(fā)放 中華電信原是臺灣的一家國有公用事業(yè)單位，對競爭缺乏準(zhǔn)備?！? 資料來源： BCG項目經(jīng)驗 1. 過程 對于每一環(huán)節(jié)怎樣相輔相成沒有明確的觀點 ? 責(zé)任相脫節(jié) ? 一些工作缺少內(nèi)行參與 缺乏可靠性 ? 未檢查部分計劃 ? 可靠性或后續(xù)工作較差 溝通不夠，不公正和 /或具有任意性 ? 每位經(jīng)理對其下屬都會有不同的偏見 太慢 /時間投入 2. 范圍 未確定各項事件的優(yōu)先級 對個別流程的預(yù)期過高 ? 一個過程被賦予了過多目標(biāo) 對時間范圍的看法不均衡 ? 沒有長期規(guī)劃 ? 僅為短期 ? 同一過程中混亂的時間范圍 忽略能力 ? 現(xiàn)有的技能、員工的專業(yè)經(jīng)驗、資產(chǎn)數(shù)量 ? 能力需求以及怎樣實現(xiàn) 3. 內(nèi)容 冗長 /含糊不清 從不提及競爭者或顧客 目標(biāo)不合理或過于膚淺 ? 曲棍球棍 想當(dāng)然 – 無法轉(zhuǎn)化為行動 未制定實施計劃 – 或無法量化或不合理 預(yù)算 /資本支出背離邏輯、目標(biāo)和 /或?qū)嵤┯媱? 計劃制定系統(tǒng)通常存在幾個問題 計劃制定系統(tǒng)中的最佳經(jīng)驗不斷發(fā)展 日益成熟的工具 地點 計劃制定者 目的 描述 ? 優(yōu)勢 ? 劣勢 橋接主題 部門 財務(wù) /總經(jīng)理 對財務(wù)控制作出反應(yīng) 在大機(jī)構(gòu)中促進(jìn)基本的計劃制定和控制 未經(jīng)整合或不具有戰(zhàn)略意義 公司 公司計劃制定者或咨詢顧問 減輕企業(yè)集團(tuán)的消化不良 兼并后的財務(wù)計劃擁有簡單而強(qiáng)有力的公司和各離散競爭單位的經(jīng)營戰(zhàn)略 通常被發(fā)現(xiàn)過于理論化和僵化 小型事業(yè)部 公司計劃制定者 提供可實施的 理論 提供卓越的計劃，并具體說明在何處及怎樣競爭致勝 實施計劃和控制較差 公司 集團(tuán) /公司計劃制定者 計劃聯(lián)系行動 整合后的業(yè)務(wù)或多個業(yè)務(wù)的行動計劃；財務(wù)及薪酬計劃與戰(zhàn)略相聯(lián)系 CP 人員配備，文件制作和程序比較繁瑣，而且缺乏創(chuàng)見 部門 /財務(wù) 部門 取消成本較高靈活性較差的系統(tǒng) 短期成果得以 改善 長期績效和計劃功能被忽視 業(yè)務(wù)計劃線路 SBI 和增長 /份額矩陣 側(cè)重于戰(zhàn)略理念 戰(zhàn)略計劃的 機(jī)構(gòu)化 擯棄官僚主義 均衡的戰(zhàn)略管理 部門和公司 部門和公司 恢復(fù)計劃的質(zhì)量