【正文】 國、中國）n 投資人才考獲國際資格認證：培訓了 4700名得到 SPA、微軟、升陽、IBM、甲骨文和思科等認證的 IT專業(yè)人才新的員工治理方式n 分權管理 17位全球產(chǎn)品經(jīng)理，全面負責整個經(jīng)營價值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到分銷和銷售n 整合 跨業(yè)務單位整合，通過高層項目組確保產(chǎn)品的兼容n 全球標準和治理 公司治理更加全球化和透明（董事會有 3名成員來自韓國以外）個案研究：一個強大組織的挑戰(zhàn) 為何這個強大的組織無法對其威脅作出及時回應？人力資源職能的貢獻p 建設一個能夠在市場致勝組織p 重點：組織 與 個人p 客戶：外部 與 內(nèi)部建立組織能力的重要 HR杠桿員工能力 員工思維 員工治理人員配置發(fā)展評估獎勵組織設計資訊傳達直線管理層的貢獻p 在建立人才和組織能力方面共同承擔責任p 成功的部門 與 成功的公司p 短期成功 與 長期成功總結和學習要點p 成功企業(yè)需要合適的戰(zhàn)略和合適的組織p 組織能力框架可確保組織／人才與公司的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致p 然而，組織能力的成功建設需要三群人共同承諾和努力 CEO人力資源部門 直線管理者附錄 1：組織能力分析組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強弱？問題 評分（ 110）提升方法員工能力 我們員工具備何種程度的能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略？員工思維 我們員工具備何種程度的共同價值觀來實現(xiàn)戰(zhàn)略？員工治理 我們公司是否有合適的組織設計、流程和 IT基礎設施來實現(xiàn)戰(zhàn)略？附錄 2：員工能力支柱評估員工能力：我們的員工是否具備必要的能力來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？組織審核指標（外聘、培養(yǎng)、留才、解雇）： 吸引／挑選最優(yōu)秀人才的能力（篩選比率：應聘人數(shù)／招聘人數(shù)） 對培養(yǎng)員工能力的投入（每年的培訓天數(shù)；輪崗；指導／教輔） 自愿離職比率 骨干人員的留住率（關鍵人才、高潛力） 開除表現(xiàn)差的員工（對績效最差的 5%人員實施）員工調(diào)查： 我們所雇的員工是否具有有效履行工作職責的必備能力？ 員工是否從公司得到了充分的培訓，能夠把工作做得更好？ 公司是否提供了一個自我學習和發(fā)展的環(huán)境？ 公司是否能夠留住關鍵人才確保高質(zhì)量的工作表現(xiàn)？ 公司是否會以公平的方式很快開除表現(xiàn)差的員工？ 附錄 3：員工思維模式支柱評估n 組織審核指標（整合績效管理） 平衡的績效指標，推動全面完整的目標（平衡的結果 + 行為） 績效計劃經(jīng)員工討論和認同（制定的績效計劃 %） 績效評估質(zhì)量（合理的曲線分布，高層管理曲線） 獎勵與績效評估掛鉤（評分之間的差異化，跨管理層次的差 異化，基于貢獻而非職銜的差異化）n 員工調(diào)查（文化審核）： 你是否清楚自己的績效需要達到一個怎樣的一個水平？ 你是否看到績效結果與獎勵／生涯發(fā)展之間有明確的聯(lián)系？ 當員工履行工作職責時， XYZ是否重要的行為和決策指引？ 客戶滿意度在這家公司是否重要的優(yōu)先考慮？ 員工的思維模式：我們的員工是否有合適的思維模式來實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？附錄 4：員工治理方式支柱評估治理方式：我們是否有合適的組織結構、流程和 IT基礎設施 來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略？ 組織審核指標： 管理層次的數(shù)量 主要流程所要求的審批數(shù)量 管理人員／員工人數(shù)比 員工建議和得到采納的數(shù)量 跨部門合作的投訴／沖突數(shù)量員工調(diào)查： 我們是否授權一線人員做好工作？ 我們是否簡化核心流程，使其標準化，以提供一致和可靠的服 務？ IT系統(tǒng)是否能讓你把工作做的更快、更好？ 我們是否圍繞客戶要求來組織工作？ 我們是否能在各個部門之間實行有效合作？ 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 人力 資 源行 動楊 國安 教授 中歐國 際 工商學院 美國密歇根大學商學院思考問題如何應用組織能力框架，強化公司戰(zhàn)略執(zhí)行？ 建構組織能力的流程和思路未來 /外在趨勢戰(zhàn)略方向組織能力人力資源 /管理作業(yè)123第一步：確定經(jīng)營戰(zhàn)略，公司應采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保 持續(xù)的獲利成長？n n n n 回顧今天早上的討論，確定公司未來三年最關鍵的經(jīng)營戰(zhàn)略10分鐘舉例：宏基電腦公司經(jīng)營環(huán)境趨勢p技術發(fā)展 互聯(lián)網(wǎng)和通訊技術的快速發(fā)展p客戶和市場變化 個人電腦產(chǎn)品價格下跌和技術成熟 客戶的要求更高、掌握的信息更多： 服務、速度和解決方案不只是產(chǎn)品 性能 在中國市場增長強勁，而在美國市場 卻無利可圖p競爭對手戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)向以電子商務為重點（如 IBM,惠普） 將生產(chǎn)外包，以降低成本和庫存風險p在現(xiàn)在有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務，以提高利潤率和增長率p成為中小型企業(yè)的解決方案提供者p專注高成長國家／市場經(jīng)營戰(zhàn)略第二步：堅決戰(zhàn)略實施所具備的組織能力，公司需要具備什么關鍵組織能力？n n n n 在小組內(nèi)腦力震蕩并優(yōu)先排列 23關鍵組織能力： 15分鐘 把結論寫在白板上 舉例：宏基電腦公司經(jīng)營戰(zhàn)略p在現(xiàn)有的電腦產(chǎn)品之外，開發(fā)新的數(shù)位化產(chǎn)品和服務，以提高利潤率和增長率 p成為中小型企業(yè)的解決方案提供者p專注高成長國家 /市場p 客戶導向p 創(chuàng)新關鍵組織能力常用組織能力（僅供參考）n 具有高度靈活彈性，可適應新的競爭環(huán)境n 具備創(chuàng)業(yè)精神，能建立新的事業(yè)或開拓新的市場n 具創(chuàng)新的能力，能開創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務、流程或經(jīng)營模式n 能比對手更迅捷地完成任務（如：推出新產(chǎn)品，交貨或客戶服務等）n 能平衡組織的自主性與綜效性n 企業(yè)運作，企業(yè)文化與企業(yè)領導力皆具全球性視野n 組織設計以滿足客戶需求為重心n 成為本行業(yè)的技術領先者常用組織能力（僅供參考）n 較競爭對手以更低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品（即低成本生產(chǎn)商）n 具有強勢的經(jīng)銷渠道n 能提供更優(yōu)質(zhì)的服務（以客戶服務領先者）n 能制造更高品質(zhì)的產(chǎn)品（即質(zhì)量領先者）n 能比對手學的更快更多n 能每年不斷提升生產(chǎn)能力n 容易與各種組織結成聯(lián)盟n 能有效并購其他公司n 能有效將非核心業(yè)務外包n 其它（請注明） 組織能力排序問題：為了配合公司的戰(zhàn)略方向，您認為我們需要具備什么組織能力？組織能力 相對重要程度（3=高； 1=低）目前實力（ 3=低； 1=高）優(yōu)先指數(shù)第三步：組織能力診斷與提升組織能力：根據(jù)我們的戰(zhàn)略方向，我們?nèi)绾卧u估三大支柱的協(xié)調(diào)性和強弱？問題 評分 提升方法員工能力 我們員工具備何種程度的能力來實現(xiàn)戰(zhàn)略員工思維 我們員工具備何種程度的共同價值觀來實現(xiàn)戰(zhàn)略員工治理 我們公司是否有合適的組織設計、流程和 IT基礎設施來實現(xiàn)戰(zhàn)略所需組織能力： 總分 :常用管理工具（只供參考）員工能力強化領導 /員工能力模型人力庫存盤點人員調(diào)動關鍵人才搶奪培養(yǎng)新知識 /技能 /行為觀摩 /標桿學習與大學 /伙伴結盟淘汰不適合人員員工思維模式改變高階主管以身作則溝通宣導參與探討 /決策新的核心價值新績效標準客戶反饋 /接觸利潤中心 /成本中心激勵計劃表揚升遷標準末位淘汰員工治理改善組織架構設計總部與單位的集權與授權前線員工的授權崗位職責改變跨部門合作客戶 /項目經(jīng)理流程再造六 Sigma/不斷流程改良電子化 /自動化知識管理客戶管理系統(tǒng)管理行動優(yōu)先排序問題：為了建立 的組織能力。他把自己的老部下招至麾下。千萬不要拖GE人力發(fā)展模式總結高層領導的教學相長哲學l領導者的角色模范作用l利用一切機會進行教與學l建立有利于教與學的平臺 克羅頓維爾l時間和資料大量投入l適合教導的時機l支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的 “課堂 ”l個人的工作人派和輪崗l公司戰(zhàn)略舉措： 群策群力（ Wordout）：幾乎每個人都參與 變革加速流程（ CAP） 6西格瑪： 基礎：識別領導人才l領導人才的定義lC會議：識別和審核高潛力人才l去蕪流程：第 4類型領導者， C級員工反思及應用問題：對于下列有關貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何人才發(fā)展的架構模塊 當前有效性（ 15分）基礎：我們有明確而透明的人才識別標準和流程培訓項目：我們有設計完善的培訓項目組合，針對不同的專業(yè)職能和不同的級別人才提供培訓課程課堂之外的 “課堂 ”：我們通過工作任派和特殊項目為人才提供鍛煉機會，以提高其技能和知識高層領導的哲學和參與：我們的高層領導者銅鼓即時輔導、傳授和角色模范作用，親自參與和推動人才培育總結與學習要點問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？+員工核心能力（專業(yè) +核心）能力審核外聘內(nèi)訓留才解雇外借l員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力l根據(jù)能力差距，公司通過對人才的引進、提拔、解雇及調(diào)動等過程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力l公司的外聘方法可以通過改進標準制度、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率l公司的留才方法可以通過改善當前的工作滿意度、未來發(fā)現(xiàn)機遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力l公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甄選機制，結合系統(tǒng)的培訓項目和工作上的實踐鍛煉，并油高層領導積極參與和推動l要保持組織活力，人才 ”解雇 “是必要的第 三 天Day Three塑造 員 工思 維 模式楊 國安 教授中歐國 際 工商學院美國密西根大學商學院第二天內(nèi)容：復習與應用n 有那些觀念、思考框架、工具對您個人的學習或公司的改善有幫助？本模塊的重點員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式改變員工思維模式的常見情景◇ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 IBM： IT解決方案提供者（ ） 三星◇ 體制 /經(jīng)營方式改變 國營企業(yè) → 市場導向企業(yè)（恒源祥、聯(lián)華、中海油、 ATT）◇ 兼并 聯(lián)想與 IBM TCL與湯姆遜→ 如何有系統(tǒng)的進行思維模式改造？重塑員工思維模式的流程圖厘定所需員工思維模式審核現(xiàn)存員工思維模式制定思維模式變革戰(zhàn)略為了實施新的戰(zhàn)略和組織能力，我們應有哪些不同的思考模式和行為？● “有就更好 ”與 “非改不可 ”● “打中紅心 ”的方法我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應如何？兩者間最大的差距在哪里？為何造成這些差距？如何彌合差距？厘定理想員工思維模式問：為了實現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領導者和員工）應該如何以不同的方式進行思考和行動？對這些價值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（ GE、 MBNA、強生信條）采用 “打中紅心 ”方法，明確闡述和界定價值觀IBM核心價值觀成就客戶（ Dedication to Every Client’s Success）● 我們致力于客戶的滿意與成功創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新（ Innovation That Matters）● 我們追求對客戶和世界有影響的創(chuàng)新誠信負責（ Trust and Personal Responsibility in all Relationships）● 我們將建立信任與負責任的人際關系宏碁核心價值效率專業(yè) 服務獲利活力以服務為榮以宏碁為傲塑造職場魅力激發(fā)人才潛能