【正文】 自己也是團隊成員之一。 /多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務知識 /視角。 /速度、有效的變革。將品牌業(yè)務與代工業(yè)務分開（ 2位 BG總裁）。第 一 天Day One建立 實 施 戰(zhàn) 略的 組織 能力基本前提企業(yè)成功 =戰(zhàn)略 ⅹ 組織能力 錯誤戰(zhàn)略 /商業(yè)模式 錯誤組織課程目標n 了解人才與組織在戰(zhàn)略實施中的重要性n 提供思考框架和流程，建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合人才戰(zhàn)略n 探討一些建立組織能力的最佳實踐課程安排第一天 第二天 第三天9： 0012： 30 建立實施戰(zhàn)略的組織能力 建立員工能力（招聘與留?。┌咐蝴惣尉频? 塑造員工思維模式 案例：宏碁（ 1） 2： 005： 30 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源行動 建立員工能力(培養(yǎng)與解雇 ) 改進員工治理方式 案例：宏碁（ 2） 經(jīng)驗分享n 請在小組內(nèi)分享公司的經(jīng)營環(huán)境和戰(zhàn)略方向： 挑戰(zhàn)？，貴公司應采取什么經(jīng)營戰(zhàn)略確保公司的獲利成長？ 經(jīng)營環(huán)境變化 /挑戰(zhàn)1234 123經(jīng)營戰(zhàn)略許多公司面臨的經(jīng)營環(huán)境和挑戰(zhàn)n 產(chǎn)品差異化程度低，替代程度高n 行業(yè)整合，競爭對手越來越少但越來越強　　　　　　　　　　　　　　n 新的競爭對手（外來或本地）的涌現(xiàn)，導致競爭型態(tài)的改變　　　　　　n 政府法令改變（如宏觀調(diào)控），影響資源的供應和市場的需求　　　　　n 客戶期望更好的服務和解決方案n 技術(shù)（產(chǎn)品、技術(shù) …… ）正在飛速變化n ……利潤率繼續(xù)下滑現(xiàn)存業(yè)務 /市場發(fā)展空間受限股價不理想戰(zhàn)略方向n 強化競爭差異　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　n 制造／技術(shù)導向 → 服務導向 （如；臺積電、宏碁）n 產(chǎn)品導向 → 解決方案（如：花旗、IBM）n 低成本 → 創(chuàng)新（如：三星）n 強化質(zhì)量或成本差異（如：格蘭仕、中集）　n改變競爭空間改變競爭空間n產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬產(chǎn)品多元化：互聯(lián)網(wǎng)／寬帶網(wǎng)／寬 帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展帶／數(shù)位化整合、生化科技發(fā)展n市場多元化：全球化市場多元化：全球化n客戶群專注：戴爾、西南航空客戶群專注：戴爾、西南航空n價值鏈專注：個人計算機、集成電價值鏈專注：個人計算機、集成電 路、手機路、手機問題：隨著新的戰(zhàn)略方向的確定，公司如何建立有助于戰(zhàn)略實施的 組織能力？小組討論 假如你是該公司的 CEO，你會采取哪些方法 /工具來建立實施新戰(zhàn)略的組織能力？ 領(lǐng)導／員工能力模型EMBA 人力庫存盤點 人員調(diào)動新培訓課程 網(wǎng)絡學習 觀摩學習 關(guān)鍵人才搶奪 行為評鑒中心 360度反饋 向上反饋 與大學／伙伴結(jié)盟高階主管行為、決策、要求平衡計分卡 KPI設定及開展 新的核心價值新績效標準 客戶滿意度調(diào)查 利潤中心／成本中心變動性工資 激勵計劃／季獎金 股票頒贈 升遷標準末位淘汰流程再造六 Sigma 跨部門合作項目／項目經(jīng)理 重要客戶經(jīng)理組織重組組織扁平化 授權(quán) 學習性組織 客戶導向組織 矩陣式管理 職級評鑒崗位職責改變知識管理 客戶分析／篩選客戶管理系統(tǒng) ERP 配套 ﹢ 聚焦 何謂組織能力？組織能力 =競爭力 DNA(為客戶創(chuàng)造價值、超越競爭對手、可持續(xù)、深植于組織而非個人 ) 舉例： 3M 豐田 麗嘉酒店／ Nordstrom 西南航 戴爾 → 數(shù)目：專注（ 23個突出的） → 范圍：整體公司（非部門） → 判斷：客戶從戰(zhàn)略到能力建設n 為了實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，我們需要具備哪些組織能力？ 這是一個非常關(guān)鍵的決策，因為組織 能力是整合內(nèi)部資源的焦點 。提升首席財務官，調(diào)進首席人力資源管 5人轉(zhuǎn)型管理小組3. 宣布企業(yè)變革計劃（ 2023年 12月 26日）企業(yè)藍圖（ 2023）戰(zhàn)略變革的方向 簡化：將代工業(yè)務與品牌業(yè)務相分離，簡化生產(chǎn)運營和供應鏈 專注：只發(fā)展能創(chuàng)利的業(yè)務，精簡無利潤的業(yè)務；合并相關(guān) /冗余的業(yè)務（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關(guān)業(yè)務 前瞻：品牌（電子服務等）； DMS（通訊、存儲器等）文化 變革的方向 績效導向 客戶導向 執(zhí)行能力文化改變計劃如果你被任命負責推動宏碁的文化革命，你會在接下來的 12個月內(nèi)做些什么？（請具體說明行動計劃）績效導向客戶導向執(zhí)行能力思考方向 :重點和分階段實施在重大危機壓力下，各單位忙于采取不同措施 銷售：業(yè)務扭虧為盈，崇禎銷售收入 制造：控制制造費用，提高生產(chǎn)效率 HR：很多匿名的信件和電子郵件 有重點的舉措變革發(fā)動的初期 確定新的業(yè)務發(fā)展方向， KPIs新的組織結(jié)構(gòu)圖，安排高級主管任命 2023年 12月 26日的宣傳和溝通 面向世界的員工發(fā)出電子郵件（ PPT說明和問題解答） 面對面的直接傳達信息（錄像與各級領(lǐng)導的說明） 與外部的利益相關(guān)者交流：銀行、分析師、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應商 2周后，進行全球員工問卷調(diào)查以了解他們對新得到變革方向的理解、接受程度、 以及信心如何問題根源分析不協(xié)調(diào)的人力資源制度不協(xié)調(diào)晉升制度績效評估獎勵制服文化差異管理能力管理行為主要管理素質(zhì)學習 /發(fā)展現(xiàn)有技能 /思維模式人才質(zhì)量報酬三波行動 （ 2023） 文化變革l績效導向l客戶導向l執(zhí)行能力高強度低主管管理能力提升：協(xié)助員工成長與實現(xiàn)業(yè)績績效導向的人力資源系統(tǒng)： PRD、激勵機制、晉升與勸退制度取消低附加值活動：簡化總動員裁剪冗員l賞罰不明l官僚作風l執(zhí)行不力時間人力資源影響圖解管理能力績效管理執(zhí)行能力KPI 設定、評估、指導、反饋、改進基于績效的 HR系統(tǒng)l晉升 /降職l激勵l高潛質(zhì)人才率l勸退效率 /業(yè)績健康文化客戶發(fā)展 /滿意度績效管理計劃指導原則 績效評估 /溝通過程要比交差十填寫評估表來的更為重要 目標設定 評估 反饋 改進 發(fā)展是主要的基本職責 考核結(jié)果與晉升 /激勵 /勸退緊密掛鉤 標準、流程及制度必須公開、公正、透明 主管和員工的培訓和溝通是成功的關(guān)鍵因素基于績效的人力資源系統(tǒng)的設計績效評估和發(fā)展能力（ 40%）l顧客導向行為l管理能力配股績效獎金調(diào)薪晉升 /接班規(guī)劃勸退關(guān)鍵績效指標（ 60%）：l營收l稅后利潤l顧客滿意度+主管管理能力n 利用反饋信息作為改善的借鏡與準則（向上調(diào)查）n 自上而下的強制性課程（ 2天課程） 目標設定 賦能授權(quán) 溝通輔導 賞罰公平 變革領(lǐng)導課后學習資源 網(wǎng)上學習、文章、案例、書籍 3個月后進行一次后續(xù)領(lǐng)導力調(diào)查重點、協(xié)調(diào)及追蹤賞罰分明官僚作風執(zhí)行不力績效導向客戶導向執(zhí)行導向采用關(guān)鍵績效指標績效計劃調(diào)薪股票獎金晉升勸退向上調(diào)查全面性 課程目標設定副能授權(quán)溝通輔導賞罰公平變革領(lǐng)導+ 監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實施變革和業(yè)績成果n 文化變革的結(jié)果 績效規(guī)劃：超過 90%的管理人員與員工制定了績效計劃 人員管理能力獲得提高，從 2023年的平均 （ 5分制）上升到 2023年的 貫徹執(zhí)行末位 5%淘汰政策（實際有 3%的員工被勸退）n 企業(yè)業(yè)績 2023：個人電腦市場總體狀況不佳 庫存減少了 50% 現(xiàn)金流大幅度提高 減少虧損新臺幣 33億元 2023：利潤大幅提高 收入（品牌業(yè)務）超過新臺幣 1000億元 品牌業(yè)務下半年開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高 品牌業(yè)務銷售收入增長 30%（整個泛宏基集團 NT＄ 4400億） 2023：收獲的季節(jié) 四大區(qū)域都獲利（歐洲、亞太、大中國、美國） 筆記型電腦：世界市場的份額第四，在歐洲戰(zhàn)勝了戴爾公司（第 2名） 個人電腦：世界市場的份額第六 品牌業(yè)務銷售收入超過新臺幣 1550億元（整個泛宏基集團的銷售收入 NT ＄ 5500億元）總結(jié)和學習要點n 問題 :要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式？ :明確界定理想文化，審核現(xiàn)存文化以確定主要差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上，最高管理層 “言行一致 ”和整合性績效管理最為有效，協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所有資源（人力資源作業(yè)間的協(xié)調(diào)；系統(tǒng)與能力的協(xié)調(diào)）改進員工治理方式 楊國安 教授 中歐國際工商學院美國密西根大學商學院本模塊的重點員工思維模式組織能力員工能力 員工治理方式要建立所需要的組織能力，公司應該提供怎么樣的員工治理環(huán)境呢傳統(tǒng)員工治理方式的局限性n 在最近 20年，歐美許多公司都在盡力改變傳統(tǒng)的官僚組織運作。將變革視為機遇。；授權(quán)團隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。保持學習興趣。，傾聽各方意見。千萬不要拖GE人力發(fā)展模式總結(jié)高層領(lǐng)導的教學相長哲學l領(lǐng)導者的角色模范作用l利用一切機會進行教與學l建立有利于教與學的平臺 克羅頓維爾l時間和資料大量投入l適合教導的時機l支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的 “課堂 ”l個人的工作人派和輪崗l公司戰(zhàn)略舉措： 群策群力（ Wordout）：幾乎每個人都參與 變革加速流程（ CAP） 6西格瑪： 基礎(chǔ)：識別領(lǐng)導人才l領(lǐng)導人才的定義lC會議：識別和審核高潛力人才l去蕪流程：第 4類型領(lǐng)導者， C級員工反思及應用問題：對于下列有關(guān)貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何人才發(fā)展的架構(gòu)模塊 當前有效性（ 15分）基礎(chǔ)：我們有明確而透明的人才識別標準和流程培訓項目：我們有設計完善的培訓項目組合，針對不同的專業(yè)職能和不同的級別人才提供培訓課程課堂之外的 “課堂 ”：我們通過工作任派和特殊項目為人才提供鍛煉機會，以提高其技能和知識高層領(lǐng)導的哲學和參與：我們的高層領(lǐng)導者銅鼓即時輔導、傳授和角色模范作用，親自參與和推動人才培育總結(jié)與學習要點問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？+員工核心能力（專業(yè) +核心）能力審核外聘內(nèi)訓留才解雇外借l員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力l根據(jù)能力差距，公司通過對人才的引進、提拔、解雇及調(diào)動等過程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力l公司的外聘方法可以通過改進標準制度、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率l公司的留才方法可以通過改善當前的工作滿意度、未來發(fā)現(xiàn)機遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力l公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甄選機制，結(jié)合系統(tǒng)的培訓項目和工作上的實踐鍛煉，并油高層領(lǐng)導積極參與和推動l要保持組織活力，人才 ”解雇 “是必要的第 三 天Day Three塑造 員 工思 維 模式楊 國安 教授中歐國 際 工商學院美國密西根大學商學院第二天內(nèi)容：復習與應用n 有那些觀