【正文】 的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，僅僅靠提高內(nèi)部效率是無濟于事的。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻中尚不存在共同認可的定義。反之，則可能抓住有利的時機，建立起自己的競爭優(yōu)勢，從而加速企業(yè)的發(fā)展。需要特別強調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標應該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關者的期望保持一致。實際上，由于管理人員很難預料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預料競爭對手的反應以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時機和方法，所以，戰(zhàn)略應該為企業(yè)提供若干個可以實現(xiàn)其目標的途徑，以應付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的意外情況。如果偶爾抓住一個機會并獲得成功，會存在幸運的可能。 （ 2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動優(yōu)先的原則得到實施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動考慮到與其他部門進行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領導不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當造成財務危機”。另外從咨詢方法的角度 上看，西方的戰(zhàn)略咨詢在以客戶利益最大化的要求下，向著方法體系化、手段信息化的方向發(fā)展。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，巾場經(jīng)濟的到來讓他們“措手不及”。 我們認為，在為國有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務時，必須遵循以下原則： (1)幫助國有企業(yè)制定戰(zhàn)略時，決策層對于戰(zhàn)略推行的力度及上級單位對于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業(yè)發(fā)展的新高潮。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔越來越多的社會責任利潤已不再是第一追求的目標。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會上一個臺階，企業(yè)一般以三年左右的時間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進行一次管理改造。對企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項需要借助于外腦且對于未來有高回報的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運用在某種意義上決定企業(yè)的命運或改變企業(yè)的命運。同時代表了國內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應用的出現(xiàn)。由于國家與國家之間在地理、文化、經(jīng)濟以及政治的差異，在進行國際化戰(zhàn)略分析的時候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關于戰(zhàn)略的關鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個案例來說明國際化戰(zhàn)略的制定過程。DX8 DDS表 58/6率表 國外競爭者 1970 1978 A集團發(fā)展歷程回顧 1991 1993 1995 1996 1998 2023 2023 主導產(chǎn)業(yè)電能表的增長，平均每年達到 % 城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動主導產(chǎn)業(yè)電能表的增長；每年達到 50%以上 圖 11 1999年世界電能表的需求量為 7000萬臺 圖 12 中國歐洲美國美國其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬臺 歐美 日等 發(fā)達 國家 東南亞 南美非 洲等欠 發(fā)達國 家 市場 70% 700萬只 市場 30% 市場 55% 1650萬只 市場 35% 10% 開始商業(yè)應用 開始應用 技術發(fā)展趨勢 中低檔案 長壽命機械表 電子表 AMR 發(fā)達國家對電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國家 圖 13 1050萬只 300萬只 300萬只 欠發(fā)達國家地區(qū)電能表的需求不斷增長 ,競爭加劇 圖 14 需求 競爭 90年代以來 ,拉美．東南亞等欠發(fā)達地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電 力行業(yè)市場化和私有化進程的潮流，電力行業(yè)也在進行革命 性的改革與重構，國家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸． 配各環(huán)節(jié)逐步實現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競爭機制逐步引入，這些 變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長和電能表需求的增 加。法國 S公司。 *國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)劇增 *海外存在產(chǎn)品需求 *國內(nèi)競爭激烈 *產(chǎn)品具有一定的競爭優(yōu)勢 *急于消化過剩生產(chǎn)能力 產(chǎn)品輸出 資本輸出 *國際貿(mào)易方式進行 *直接投資 (獨資 .保資 ). 兼并收購方式進行 *逐步了解海外市場 *適應海外國家不同于國內(nèi)的產(chǎn)品要求 (如計量器具生產(chǎn)管理要求 ) *繞過進口國對電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘 *建立相應銷售渠道 *可以在當?shù)亻_展客戶出服務 ,提升客戶滿意度 *鍛煉培養(yǎng)國際化競爭的人才 *擴大市場份額 *消化國內(nèi)過剩生產(chǎn)能力 *開辟新的市場和利潤來源 國內(nèi)電能表企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一般框架 產(chǎn)品輸出的關鍵因素是地區(qū) —產(chǎn)品一渠道選擇 根據(jù)全國和 A集團的出口情況 ,電能表 出口地區(qū)要集中在南亞 ,東南亞 ,非洲 ,南美 中國產(chǎn)品在南亞 ,東南亞地區(qū) ,以 2檔次 產(chǎn)品為主 ,其他地區(qū)以 8檔次產(chǎn)品為主 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 中國電能表出口以代理為主 , 與國外最終客戶直接渠道較少 直接有效的渠道 適宜的產(chǎn)品 需求較大的地區(qū) 圖 1－ 15 產(chǎn)品輸需考慮的關鍵因素 圖 1－ 16 改變產(chǎn)品結 構提升價格 改變產(chǎn)品結構 提升價格擴 大銷售額放棄 全力擴大 市場占有率 擴大銷售額 0 200 400 高 低 不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對策 高 圖 1－ 17 A集團在非洲地區(qū)應加大銷售努力，擴大市場份額 圖 1－ 18 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 16% 020406080100120140加納 南非 蘇丹 埃及 其他中國華立出口金額（萬美元） 注：加納是轉口地 1999年電能表出口狀況 A集團應設法開發(fā)新的國家，在已進入國家應設法增大份額 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 南美應成為 A集團出口的重點開發(fā)地區(qū) ,利用現(xiàn)有優(yōu)勢增大出口量 利用已有的份額優(yōu)勢 ,抓住市場增長趨勢 ,擴大出口量 46％ *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團在中國產(chǎn)品出口南美中擁有較 大優(yōu)勢 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 維系已有客戶，保持優(yōu)勢，使南亞成為穩(wěn)定利潤來源 41％ *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團在中國產(chǎn)品出口南美中 擁有較大優(yōu)勢 A集團在南亞應保持優(yōu)勢 ,如有可能逐步擴大散件出口 D類低檔表 D8類低檔表 長壽命表 電子表 AMR 產(chǎn)品利潤率 市場需求 低 高 現(xiàn)在中國電能表出口主要品種 長壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向 出口電能表品種的發(fā) 展方向需求發(fā)展方向 圖 1－ 22 產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 現(xiàn)在自營 .代理并重 .將來向海外辦事處過渡 轉變出口產(chǎn)品結構 ,向長壽命機械表和電子表方傾斜 重點發(fā)展南美 .非洲 .東南亞 。多元化的主要議題集中于：要不要多元化、如何多元化。 國外競 爭者介入 *銷售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶滿意 *市場占有率 兼并上海 承德廠 1975 1979 在計劃經(jīng)濟體制的保護下， B集團依靠管理局規(guī)避和抵御石油行業(yè)的 風險，加之引進先進技術帶來產(chǎn)品提升，企業(yè)得到長足的發(fā)展 1980 1992 1996 1998 2023 2023 圖 132 1973 1999 國內(nèi)競爭 者漸增 改革開放，市場起步發(fā)展 石油 石化 重組 J鉆頭廠 1997年 2月 B股份公司 2023年 B集團 鉆頭 牙輪試制 三牙輪鉆頭 輪鉆頭 金剛石片 金鋼廠鉆頭 礦用鉆頭 石油器械 伴隨著中國石油行業(yè)的重大改革，全球市場一體化的進程， B集團 面臨越來越復雜和嚴峻的內(nèi)外部環(huán)境 體制 改革 改造上市 存續(xù)部分 中石油 中石化 ? 地域 變化 中石油 中石化 南方地區(qū) 北方地區(qū) 經(jīng)過改革，中國石油行業(yè)的利益格局集團都發(fā)生了深刻的變化，利益集團內(nèi)部保持現(xiàn)象，完全改變了原行計劃經(jīng)濟體制下的競爭游戲規(guī)則 國際大公司對中國市場的不 斷滲透合資辦廠，降低成本，以 及將來低價傾銷的可能與威脅 B集團依靠價格優(yōu)勢 的國際化進程． 市 場 一 體 化 競爭態(tài)勢互有攻守 犬牙交錯不斷 復雜與嚴峻 圖 1－ 33 從外部環(huán)境來看，石油行業(yè)風險太大， B集團的規(guī)模和資產(chǎn)無法抵御 B集團 2023年業(yè)務收入構成 間接依靠石油行業(yè) （粉未冶金，復合片） % B集團對石同行業(yè)的業(yè)務依存度極大 (超過 90%) 34億 石油管理局 B集團 相對于銷售收入年變 化幾十億的行業(yè)來 說 ,34億資產(chǎn)的石油管 理局都顯得規(guī)模不大 , 具有規(guī)模風險 直接依靠石油行業(yè)的業(yè)務 (鉆頭 .石油用閥門管匯 ) 93% 其他業(yè)務（熱處理。而我們同進也看到 B集團其他的資源能力可轉移性較差，而較差的可轉移性意味著企業(yè)進行相關多元化的可能性就會很低，因此，如何進行相關多元化戰(zhàn)略的選擇是 B集團需要思考的問題。 市場容量 增長性 利潤率 集中度 進入成本 合計得分 5 4 3 *** *** 備注：權重評分為示意值 對于無關多元化中的風險，我們從評估和預防兩方面進行分析 圖 165 不可行項目 可行項目 小 中 大 弱 中 強 位于這一區(qū)間的項目是不可行的，無論其增長率，利潤率，市場容量等行業(yè)吸引力指標多么誘人，都要極其慎重 位于這一區(qū)間的項目是可行的，具體是否實施，還要考察增長率，利潤率，市場容量等其他指標 防 范 風 險 的 能 力 這些風險都存在一定的防范措施 圖 166 風險種類 防范措施 技術風險 聘請專家評估論證；權威機構咨詢；加大調(diào)研力度 市場風險 強化營銷職能；提高檔次；增加技術含量；降低成本 財務風險 完善制度和預算；聘請外部監(jiān)督；搞好融資設計 管理團隊風險 大膽啟用吸引內(nèi)外部能人；制度創(chuàng)新；有效激勵 控制能力風險 結合業(yè)務特點設計治理結構；運作評價；修正反饋 知識產(chǎn)權風險 依法做好轉讓工作；專利咨詢；自已申請專利保護 B集團有一定實力和可能采取這些防范措施 圖 167 風險種類 防范措施 技術風險 B集團與科研院校有合作經(jīng)驗；借助外腦并不困難 市場風險 有的 B2B營銷基礎 財務風險 上市公司財務資源充足：信用好，融資能力強 管理團隊風險 有吸引高級管理人才的實力；已開始激勵制度創(chuàng)新 控制能力風險 有公司治理的經(jīng)驗與教訓；內(nèi)外力量結合進行控制 知識產(chǎn)權風險 有豐富的專利管理經(jīng)驗；能夠與咨詢機構合作 實施無關多元化可以選擇三種進入方式 圖 168 投資新建 優(yōu)點是沒有消化兼并企業(yè)的風險，容易控制； 缺是耗時太長，不容易在新行業(yè)中迅速擴展； 合資控股 優(yōu)點是耗時較短，進入風險較小，容易進入壁壘較高， 發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)； 缺點是合作方選擇較難，合作風險大； 收購兼并 優(yōu)點是耗時較短，并可以繞過行業(yè)進入壁壘； 缺點是存在對原有企業(yè)進行消化，整合的風險，控制難 度大 B集團對不同的業(yè)務