【正文】 的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，僅僅靠提高內(nèi)部效率是無(wú)濟(jì)于事的。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。反之，則可能抓住有利的時(shí)機(jī)，建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而加速企業(yè)的發(fā)展。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)應(yīng)該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。實(shí)際上，由于管理人員很難預(yù)料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預(yù)料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)和方法，所以，戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)提供若干個(gè)可以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的途徑，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的意外情況。如果偶爾抓住一個(gè)機(jī)會(huì)并獲得成功，會(huì)存在幸運(yùn)的可能。 （ 2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動(dòng)優(yōu)先的原則得到實(shí)施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動(dòng)考慮到與其他部門進(jìn)行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。布拉德斯特里特公司經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問(wèn)題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因而決策變化無(wú)常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”。另外從咨詢方法的角度 上看，西方的戰(zhàn)略咨詢?cè)谝钥蛻衾孀畲蠡囊笙?，向著方法體系化、手段信息化的方向發(fā)展。反之，情況就會(huì)像我們看到的許多國(guó)有企業(yè)一樣，巾場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)讓他們“措手不及”。 我們認(rèn)為，在為國(guó)有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時(shí)，必須遵循以下原則： (1)幫助國(guó)有企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，決策層對(duì)于戰(zhàn)略推行的力度及上級(jí)單位對(duì)于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。鄧小平“南巡講話”在全國(guó)又一次掀起了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的新高潮。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔(dān)越來(lái)越多的社會(huì)責(zé)任利潤(rùn)已不再是第一追求的目標(biāo)。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，企業(yè)一般以三年左右的時(shí)間為周期，請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)其進(jìn)行一次管理改造。對(duì)企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項(xiàng)需要借助于外腦且對(duì)于未來(lái)有高回報(bào)的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對(duì)企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運(yùn)用在某種意義上決定企業(yè)的命運(yùn)或改變企業(yè)的命運(yùn)。同時(shí)代表了國(guó)內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。由于國(guó)家與國(guó)家之間在地理、文化、經(jīng)濟(jì)以及政治的差異，在進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略分析的時(shí)候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關(guān)于戰(zhàn)略的關(guān)鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明國(guó)際化戰(zhàn)略的制定過(guò)程。DX8 DDS表 58/6率表 國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者 1970 1978 A集團(tuán)發(fā)展歷程回顧 1991 1993 1995 1996 1998 2023 2023 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長(zhǎng)，平均每年達(dá)到 % 城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動(dòng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長(zhǎng)；每年達(dá)到 50%以上 圖 11 1999年世界電能表的需求量為 7000萬(wàn)臺(tái) 圖 12 中國(guó)歐洲美國(guó)美國(guó)其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬(wàn)臺(tái) 歐美 日等 發(fā)達(dá) 國(guó)家 東南亞 南美非 洲等欠 發(fā)達(dá)國(guó) 家 市場(chǎng) 70% 700萬(wàn)只 市場(chǎng) 30% 市場(chǎng) 55% 1650萬(wàn)只 市場(chǎng) 35% 10% 開(kāi)始商業(yè)應(yīng)用 開(kāi)始應(yīng)用 技術(shù)發(fā)展趨勢(shì) 中低檔案 長(zhǎng)壽命機(jī)械表 電子表 AMR 發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國(guó)家 圖 13 1050萬(wàn)只 300萬(wàn)只 300萬(wàn)只 欠發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)電能表的需求不斷增長(zhǎng) ,競(jìng)爭(zhēng)加劇 圖 14 需求 競(jìng)爭(zhēng) 90年代以來(lái) ,拉美．東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電 力行業(yè)市場(chǎng)化和私有化進(jìn)程的潮流，電力行業(yè)也在進(jìn)行革命 性的改革與重構(gòu)，國(guó)家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸． 配各環(huán)節(jié)逐步實(shí)現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逐步引入，這些 變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)和電能表需求的增 加。法國(guó) S公司。 *國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)劇增 *海外存在產(chǎn)品需求 *國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈 *產(chǎn)品具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) *急于消化過(guò)剩生產(chǎn)能力 產(chǎn)品輸出 資本輸出 *國(guó)際貿(mào)易方式進(jìn)行 *直接投資 (獨(dú)資 .保資 ). 兼并收購(gòu)方式進(jìn)行 *逐步了解海外市場(chǎng) *適應(yīng)海外國(guó)家不同于國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品要求 (如計(jì)量器具生產(chǎn)管理要求 ) *繞過(guò)進(jìn)口國(guó)對(duì)電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘 *建立相應(yīng)銷售渠道 *可以在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展客戶出服務(wù) ,提升客戶滿意度 *鍛煉培養(yǎng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人才 *擴(kuò)大市場(chǎng)份額 *消化國(guó)內(nèi)過(guò)剩生產(chǎn)能力 *開(kāi)辟新的市場(chǎng)和利潤(rùn)來(lái)源 國(guó)內(nèi)電能表企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的一般框架 產(chǎn)品輸出的關(guān)鍵因素是地區(qū) —產(chǎn)品一渠道選擇 根據(jù)全國(guó)和 A集團(tuán)的出口情況 ,電能表 出口地區(qū)要集中在南亞 ,東南亞 ,非洲 ,南美 中國(guó)產(chǎn)品在南亞 ,東南亞地區(qū) ,以 2檔次 產(chǎn)品為主 ,其他地區(qū)以 8檔次產(chǎn)品為主 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 中國(guó)電能表出口以代理為主 , 與國(guó)外最終客戶直接渠道較少 直接有效的渠道 適宜的產(chǎn)品 需求較大的地區(qū) 圖 1－ 15 產(chǎn)品輸需考慮的關(guān)鍵因素 圖 1－ 16 改變產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)提升價(jià)格 改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 提升價(jià)格擴(kuò) 大銷售額放棄 全力擴(kuò)大 市場(chǎng)占有率 擴(kuò)大銷售額 0 200 400 高 低 不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對(duì)策 高 圖 1－ 17 A集團(tuán)在非洲地區(qū)應(yīng)加大銷售努力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額 圖 1－ 18 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 16% 020406080100120140加納 南非 蘇丹 埃及 其他中國(guó)華立出口金額（萬(wàn)美元） 注：加納是轉(zhuǎn)口地 1999年電能表出口狀況 A集團(tuán)應(yīng)設(shè)法開(kāi)發(fā)新的國(guó)家，在已進(jìn)入國(guó)家應(yīng)設(shè)法增大份額 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 出口金額 (萬(wàn)美元 ) 南美應(yīng)成為 A集團(tuán)出口的重點(diǎn)開(kāi)發(fā)地區(qū) ,利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)增大出口量 利用已有的份額優(yōu)勢(shì) ,抓住市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì) ,擴(kuò)大出口量 46％ *南美市場(chǎng)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì) *中國(guó)產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國(guó)產(chǎn)品出口南美中擁有較 大優(yōu)勢(shì) 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 出口金額 (萬(wàn)美元 ) 維系已有客戶，保持優(yōu)勢(shì)，使南亞成為穩(wěn)定利潤(rùn)來(lái)源 41％ *南美市場(chǎng)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì) *中國(guó)產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國(guó)產(chǎn)品出口南美中 擁有較大優(yōu)勢(shì) A集團(tuán)在南亞應(yīng)保持優(yōu)勢(shì) ,如有可能逐步擴(kuò)大散件出口 D類低檔表 D8類低檔表 長(zhǎng)壽命表 電子表 AMR 產(chǎn)品利潤(rùn)率 市場(chǎng)需求 低 高 現(xiàn)在中國(guó)電能表出口主要品種 長(zhǎng)壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向 出口電能表品種的發(fā) 展方向需求發(fā)展方向 圖 1－ 22 產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 現(xiàn)在自營(yíng) .代理并重 .將來(lái)向海外辦事處過(guò)渡 轉(zhuǎn)變出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ,向長(zhǎng)壽命機(jī)械表和電子表方傾斜 重點(diǎn)發(fā)展南美 .非洲 .東南亞 。多元化的主要議題集中于：要不要多元化、如何多元化。 國(guó)外競(jìng) 爭(zhēng)者介入 *銷售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶滿意 *市場(chǎng)占有率 兼并上海 承德廠 1975 1979 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的保護(hù)下， B集團(tuán)依靠管理局規(guī)避和抵御石油行業(yè)的 風(fēng)險(xiǎn)，加之引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)帶來(lái)產(chǎn)品提升，企業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展 1980 1992 1996 1998 2023 2023 圖 132 1973 1999 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 者漸增 改革開(kāi)放，市場(chǎng)起步發(fā)展 石油 石化 重組 J鉆頭廠 1997年 2月 B股份公司 2023年 B集團(tuán) 鉆頭 牙輪試制 三牙輪鉆頭 輪鉆頭 金剛石片 金鋼廠鉆頭 礦用鉆頭 石油器械 伴隨著中國(guó)石油行業(yè)的重大改革，全球市場(chǎng)一體化的進(jìn)程， B集團(tuán) 面臨越來(lái)越復(fù)雜和嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境 體制 改革 改造上市 存續(xù)部分 中石油 中石化 ? 地域 變化 中石油 中石化 南方地區(qū) 北方地區(qū) 經(jīng)過(guò)改革，中國(guó)石油行業(yè)的利益格局集團(tuán)都發(fā)生了深刻的變化，利益集團(tuán)內(nèi)部保持現(xiàn)象，完全改變了原行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則 國(guó)際大公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不 斷滲透合資辦廠，降低成本，以 及將來(lái)低價(jià)傾銷的可能與威脅 B集團(tuán)依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì) 的國(guó)際化進(jìn)程． 市 場(chǎng) 一 體 化 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)互有攻守 犬牙交錯(cuò)不斷 復(fù)雜與嚴(yán)峻 圖 1－ 33 從外部環(huán)境來(lái)看，石油行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大， B集團(tuán)的規(guī)模和資產(chǎn)無(wú)法抵御 B集團(tuán) 2023年業(yè)務(wù)收入構(gòu)成 間接依靠石油行業(yè) （粉未冶金，復(fù)合片） % B集團(tuán)對(duì)石同行業(yè)的業(yè)務(wù)依存度極大 (超過(guò) 90%) 34億 石油管理局 B集團(tuán) 相對(duì)于銷售收入年變 化幾十億的行業(yè)來(lái) 說(shuō) ,34億資產(chǎn)的石油管 理局都顯得規(guī)模不大 , 具有規(guī)模風(fēng)險(xiǎn) 直接依靠石油行業(yè)的業(yè)務(wù) (鉆頭 .石油用閥門管匯 ) 93% 其他業(yè)務(wù)（熱處理。而我們同進(jìn)也看到 B集團(tuán)其他的資源能力可轉(zhuǎn)移性較差，而較差的可轉(zhuǎn)移性意味著企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化的可能性就會(huì)很低，因此，如何進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的選擇是 B集團(tuán)需要思考的問(wèn)題。 市場(chǎng)容量 增長(zhǎng)性 利潤(rùn)率 集中度 進(jìn)入成本 合計(jì)得分 5 4 3 *** *** 備注：權(quán)重評(píng)分為示意值 對(duì)于無(wú)關(guān)多元化中的風(fēng)險(xiǎn)，我們從評(píng)估和預(yù)防兩方面進(jìn)行分析 圖 165 不可行項(xiàng)目 可行項(xiàng)目 小 中 大 弱 中 強(qiáng) 位于這一區(qū)間的項(xiàng)目是不可行的，無(wú)論其增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，市場(chǎng)容量等行業(yè)吸引力指標(biāo)多么誘人，都要極其慎重 位于這一區(qū)間的項(xiàng)目是可行的，具體是否實(shí)施，還要考察增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，市場(chǎng)容量等其他指標(biāo) 防 范 風(fēng) 險(xiǎn) 的 能 力 這些風(fēng)險(xiǎn)都存在一定的防范措施 圖 166 風(fēng)險(xiǎn)種類 防范措施 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 聘請(qǐng)專家評(píng)估論證；權(quán)威機(jī)構(gòu)咨詢；加大調(diào)研力度 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 強(qiáng)化營(yíng)銷職能；提高檔次；增加技術(shù)含量；降低成本 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 完善制度和預(yù)算；聘請(qǐng)外部監(jiān)督；搞好融資設(shè)計(jì) 管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn) 大膽啟用吸引內(nèi)外部能人；制度創(chuàng)新；有效激勵(lì) 控制能力風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)；運(yùn)作評(píng)價(jià)；修正反饋 知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 依法做好轉(zhuǎn)讓工作；專利咨詢；自已申請(qǐng)專利保護(hù) B集團(tuán)有一定實(shí)力和可能采取這些防范措施 圖 167 風(fēng)險(xiǎn)種類 防范措施 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) B集團(tuán)與科研院校有合作經(jīng)驗(yàn)；借助外腦并不困難 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 有的 B2B營(yíng)銷基礎(chǔ) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 上市公司財(cái)務(wù)資源充足：信用好，融資能力強(qiáng) 管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn) 有吸引高級(jí)管理人才的實(shí)力；已開(kāi)始激勵(lì)制度創(chuàng)新 控制能力風(fēng)險(xiǎn) 有公司治理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；內(nèi)外力量結(jié)合進(jìn)行控制 知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 有豐富的專利管理經(jīng)驗(yàn)；能夠與咨詢機(jī)構(gòu)合作 實(shí)施無(wú)關(guān)多元化可以選擇三種進(jìn)入方式 圖 168 投資新建 優(yōu)點(diǎn)是沒(méi)有消化兼并企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，容易控制； 缺是耗時(shí)太長(zhǎng)，不容易在新行業(yè)中迅速擴(kuò)展； 合資控股 優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較小，容易進(jìn)入壁壘較高， 發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)； 缺點(diǎn)是合作方選擇較難，合作風(fēng)險(xiǎn)大； 收購(gòu)兼并 優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，并可以繞過(guò)行業(yè)進(jìn)入壁壘； 缺點(diǎn)是存在對(duì)原有企業(yè)進(jìn)行消化，整合的風(fēng)險(xiǎn)，控制難 度大 B集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)