【正文】 戰(zhàn)略應使企業(yè)在競爭市場中保持一定的靈活性和機動性，保持良好的市場擴張和收縮通道。在人類活動的許多領域，戰(zhàn)略對成功都有重要作用。但如果一個企業(yè)總能不斷抓住機遇，就不能簡單地歸結為幸 運了。多數(shù)情況下，成功者總抱有并實施著一個有效的戰(zhàn)略，雖然有時并沒有一個戰(zhàn)略作為事先的計劃存在，或者并沒有明確說明它，但他們在所角逐的領域對情況有比較清楚的了解和明確的方向，而且往往能及時掌握局勢的變化。 （ 3）高層管理部門能夠根據戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況為依據對資源的使用效率進行監(jiān)督和評價。 （ 6）從微觀上看，一個企業(yè)制定并實施戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)本身而言，也是保 持企業(yè)旺盛生命力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的內在要求。可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關系到企業(yè)的存亡。波特為代表的諸多研究企業(yè)戰(zhàn)略的專家與組織。 二、中國的實踐 戰(zhàn)略咨詢在我國出現(xiàn)只是近十年的事情，開始是一些推廣與普及戰(zhàn)略管理知識的工作，近兩年國內企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐開始出現(xiàn)。幾乎不可更改。絕大部分企業(yè)都從未思考諸如我們要向什么方向發(fā)展、我們企業(yè)的核心競爭能力是刊 (2)近幾年來，雖然企業(yè)的經營自主權逐步落實，國有企業(yè)也加快了股份制改造，但實際上企業(yè)產權與國有企業(yè)的領導與決策無關，領導人人選、任命也受上級領導的影響，并且考察他們的標準在很大程度上不是他們的經營業(yè)績，所以，他們并不關心企業(yè)所處環(huán)境的變化和長遠發(fā)展。例如，我們在制定人力資源戰(zhàn)略，考慮減少冗員時，須謹慎考慮由于強行減少冗員會帶給企業(yè)的一定政治影響，這種影響可能會引起企業(yè)上級領導的干預，導致企業(yè)決策層放棄或改變已制定的戰(zhàn)略。 (二 )民營企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 中國民營經濟源于 20世紀 70年代末和 80年代初的經濟體制改革。民營企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展通?？梢苑譃橄旅鎺讉€階段： （ 1）機會導向。民營企業(yè)經歷了最初的創(chuàng)業(yè)，有了一定的規(guī)模，不再是見利就上，對企業(yè)未來發(fā)展的考慮相對系統(tǒng)一些。如溫州奧康集團總裁王振滔先生，心底一直有一個愿望，就是通過奧康人的努力，重塑溫州鞋業(yè)的形象。管理咨詢業(yè)務是咨詢產業(yè)的核心層。管理咨詢顧問不僅要為企業(yè)管理的某些領域設計良好的運行模式，更要輔助企業(yè)實施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報告。專門從事戰(zhàn)略咨詢服務的公司較少，大多數(shù)咨詢公司通常是將業(yè)務領域擴展到管理咨詢層次上。對于咨詢公司，戰(zhàn)略咨詢是一項層次高，投入的人力相對價值大，收費相對高的咨詢業(yè)務。 第三節(jié) 戰(zhàn)略專題 前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢的基本特點。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種。企業(yè)在相關產品及業(yè)務進入國際領域競爭方面的戰(zhàn)略就是企業(yè)國際化戰(zhàn)略。 案例： A集團的國際化戰(zhàn)略 背景介紹 A集團是成立于 20世紀 70年代的生產電表、低壓電器及電力相關產品的大型企業(yè)。該企業(yè)的基本發(fā)展如圖 11。 全球貿易自由化的加劇，關稅的普遍降低趨勢，使得來自中 國．巴西．斯洛文尼．波蘭等國家的電能表產品，以較低的 質量和更具吸引力的價格，逐漸打入欠發(fā)達國家地區(qū)市場， ，并對市場中原先的電能表供應商構成威脅。 除委內瑞拉， 秘魯之外， 其他國家的 AMR需求均 在快速增長。美國 D 電氣公司。 A集團出口主要集中在南亞．南美．非洲地區(qū) 04080120160200巴基斯坦 秘魯 智利 埃及 南非 印度21 18 15 12 9 6 3 0 萬美元/年 美元/只 11 16 散件出口 圖 112 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 A集團在中國電能表出口量有利的非洲份額較小 , 在價高量小的南美和量大價低的南亞占有較大份額 10% 41% 46% 出口金額 (萬美元 ) A 出口額比例 其他廠商出口比例 注 :由于海 關統(tǒng)計數(shù) 額偏小 ,A 集團實際 份額會小 于圖示 圖 1－ 13 戰(zhàn)略框架 國際化的戰(zhàn)略框架以兩種國際化的基本方式為出發(fā)點，討論每一種方式的主要戰(zhàn)略要素的選擇。穩(wěn)定南亞 。再進一步分析采用投資形式的可行性，對直接投資或兼并收購做進一步分析，確定資本輸出戰(zhàn)略。下面我們通過一個案例說明這兩個議題的分析方法 案例： B集團的多元化戰(zhàn)略 背景介紹 B集團是成立于 20世紀 70年代的生產石油勘探使用的各類鉆頭及相關產品的大型上市公司。該企業(yè)基本發(fā)展如圖 1—32。氣體等）比例 % 01002003004001994 1995 1996 1997 1998 1999石油和天然氣開采業(yè)產品的歷年銷售利潤 圖 1－ 34 鉆頭行業(yè)的發(fā)空間也已趨緩 0500010000150002023025000300003500040000450001994 1995 1996 1997 1998 1999＊國內鉆頭行業(yè)的需求已趨于平緩 ＊ B集團在國內鉆頭市場占據近 80％的份額 國內 1994－ 1999年鉆頭銷量走勢圖 客戶延伸面較窄：現(xiàn)有客戶幾乎全部集中在油田 84%12%3% 1%油田外銷地質其他牙輪鉆頭客戶分布（以銷售額計） 1999年 2023年 316只 421只 金剛石鉆頭客戶分布 10家 18家 20多家 金剛石鉆頭廠 油 田 冶金機械廠 新材料客戶分布 圖 1－ 36 且基本是鉆井采購部門，單一化程度高 鉆進隊 鉆井公司 供應處 局領導 B 單一集中的客戶，使得客戶延伸只能局限在油田的鉆采部門。那么，針對現(xiàn)有情況，企業(yè)如何實施多元化，需進一步從多元化的基礎要求和企業(yè)自身的能力出發(fā)，并運用合理的企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析工具進行分析。 多元化戰(zhàn)略從兩方面進行考慮 鉆頭行業(yè) 相關多元化 無關多元化 戰(zhàn)略協(xié)同 成功關鍵因素 資源與能力的延伸 戰(zhàn)略轉移 決策依據 決策依據 ？ 面臨多元化的機會，“如何選擇”是關鍵，而方向和能力則是兩大主要議題 行業(yè)風險、業(yè)務風險，政策風險 分散風險 財務資源、技術資源、人力資源、生產資源 資源的充分說明 市場容量和增長、高利潤率、高投資回報 新行業(yè)前景吸引 通過多元化尋找并形成新的核心競爭力 新核心競爭力 舊能力 方向 新能力 相關多元化的可能方向要通過“關聯(lián)”和“協(xié)同”的方法進行判斷和篩選 可能的方向 關聯(lián)是依據 行業(yè)間價值 活動共享程 度高低進行 初步判斷 協(xié)同是依據 對企業(yè)資源 的分析進行 更為嚴格的 判斷 最終確定的方向 圖 148 關聯(lián)依據行業(yè)間價值活動共享程度對多元化可能方向進行初步判斷 關聯(lián)是兩個行業(yè)之間 的相互關系。至于企業(yè) 以哪種形式為主，要結合企業(yè)實際情況決定，如：地理位置、信息 通暢情況、技術環(huán)境、資源實力等。因此，不相關多元化戰(zhàn)略實施是 B集團必須選擇的方向，那么，同樣需要考慮進行 B集團的無關多元化的分析。 B集團隱形資源利用度中等，轉移性差 圖 1－ 43 資源利用度 低 中 高 低 中 高 資源轉移性 隱形資源 品牌：一般只有石油部門 知道，其他領域知之較少 客戶：幾乎全部集中于石 油部門，客戶行業(yè)局限性大 公共關系：主要體現(xiàn)在石 油部門，證監(jiān)會和企業(yè)當?shù)? B集團長財務資源豐富，利用試低，可轉移性高 財務資源 正?？蓜? 用資金 投資收益 籌 資 經營現(xiàn)金 流凈額 現(xiàn)有帳面 貨幣資金 穩(wěn)健估計、不考慮 借貸 其他方式 股市籌建 4億元 10億元 合計： 914億元 圖 145 資源利用度 低 中 高 低 中 高 資源轉移性 財務 資源 B集團相關多元化選擇的分析 在前面我們對 B集團所處的環(huán)境、企業(yè)的業(yè)務狀況以及企業(yè)所能夠提供的資源能力所做的分析，我們可以看到由于外部市場環(huán)境的嚴峻，和 B集團所能夠提供的較好的財務能務，決定了企業(yè)必定要進行多元化戰(zhàn)略。 圖 1－ 37 B集團的生產能力延伸空間不大 牙輪．牙掌．總裝 車間設備利用率均 在 85％以上 金剛石制品廠生產 能力有較大富余； 產能 25 萬片，但設 備的專業(yè)性較強 粉末治金廠有 20％的剩余生產能力 （ 2023年實際最大產能 175噸，廠內 需求為 140噸），可以考慮生產其他硬 質合金制品，但不足以形成新的業(yè)務 支撐點 B集團目前基本上沒有可用以延伸的生產能力 圖 1－ 38 多元化能力分析 企業(yè)面臨的問題較為嚴峻，一是行業(yè)發(fā)展趨緩而競爭對手的增加使得 B集團的競爭優(yōu)勢越來越少。首先需要對該企業(yè)所處的市場環(huán)境與業(yè)務、產品的特性做基本分析。 90年代末該企業(yè)成功上市，隨即兼并了國內的幾家中小型企業(yè)，成為了國內相關產品的龍頭生產廠家。 二、多元化戰(zhàn)略 改革開放 20多年的企業(yè)發(fā)展史中，多元化是一個常說常新的話題。印度 ,巴西 ,埃及 圖 1－ 22 2．資本輸出 資本輸出的風險性要選大于產品輸出，在企業(yè)考慮資本輸出時，需要解決何種形式輸出資本？往哪里輸出資本？如何輸出資本問題。這種方式需要企業(yè)整體考慮產品．渠道．地區(qū)等三點重要要素，以及產品輸出所需解決的重要問題，以及不同地區(qū)采取的不同的戰(zhàn)略對策。 X兼并瑞士蘭吉爾后，成為世界上設計與研發(fā)能力最雄厚的電能 表企業(yè)，其產量在歐洲位列第一 G公司是世界電氣行業(yè)的“巨無某霸”，電能表業(yè)務只是其集團業(yè) 務中很小的一部分，但其產量在美國為第一位，技術，工藝水平 在世界領先。瑞士瑞典合資 A公司。面對新進入者，這些公司都在加大銷售努 力。 首先，分析電能表在世界各個地區(qū)的需求和競爭狀況： 改 革 開 放 國內競爭 者漸增 *銷售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶滿意 *市場占有率 儀表廠 儀表成套廠 電氣集團公司 A集團公司 A集團公司 A集團有限公司 DD表 DD28表 DT表 DD表 DT2 DT4 D62 D64 DX8。在國內市場上建立了自己的 地位與影響。國際化戰(zhàn)略要解決的兩個問題是：進入哪個國家／地區(qū)的市場、以何種方式進入。 —、國際化戰(zhàn)略 自 20世紀 50年代以來，世界經濟發(fā)展的一個顯著特點是各國企業(yè)經營活動的國際化。綜合了多元化、國際化等不同的戰(zhàn)略內容的獨特的戰(zhàn)略構想。由于客戶的需求不明確，咨詢結論的非惟一性 (不確定變量的影響以及企業(yè)的執(zhí)行能力 )及探索性，使咨詢公司與企業(yè)都面臨高風險。 與其他類型咨詢相比，戰(zhàn)略咨詢有以下二個鮮明的特點： (1)價值性。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略設計、競爭策略、業(yè)務領域分析與規(guī)劃設計等服務，同時也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。管理咨詢業(yè)的特點是，咨詢業(yè)務的開展一般要求咨詢顧問與企業(yè)相應的業(yè)務人員共同組成項目組，對企業(yè)管理的某些層面進行改造，或對企業(yè)管理進行全面改造。信息咨詢業(yè)是咨詢產業(yè)的基礎層：在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市收集、整理和分析業(yè)務，為企業(yè)決策提供準確、完善的輔助信息。 （ 3）使命導向階段。例如重慶隆鑫集團抓住摩托車在國內廣泛應用的機會，依靠總裁涂建華的個人直覺，在短短幾年內立刻發(fā)展成為民營的大型摩托車生產企業(yè)。這個時期可以被稱為中國民營企業(yè)的“黃金時代”。 (2)培訓第一。 (4)國有企業(yè)領導的年齡普遍偏高，成長性與學習性不足，大部分都是在上級領導處得到認同，或是在某一兩個方面表現(xiàn)突出，而現(xiàn)有市場環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理只憑借領導人的感性認識是不夠的。 日前，國有企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在兩大基本問題： (1)誰為國有企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向 ? (2)準對國有企業(yè)戰(zhàn)略的結果負責 ? 在這兩個基本問題上認識不清有以下幾個方面的原因： (1)多年來一直實行計劃經濟，企業(yè)缺乏經營自主權，國有企業(yè)領導基本上是“官本位”。 因此，一方面，上級制定戰(zhàn)略是正確的或企業(yè)能影響上級制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略方向，企業(yè)就比較成功。 （一）國有企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 在計劃經濟的體制下，國有企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略管理，而是沒有完整的戰(zhàn)略管理。從 60年代至今，西方戰(zhàn)略咨詢的