【正文】 史與現(xiàn)狀。 任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由 ， 必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求 。 誤區(qū)三：重描述 ， 輕分析 職位分析的一大基本原則是對(duì)職位要素的分析 ， 而不是對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述 ， 而這一點(diǎn)恰恰又是國(guó)內(nèi)企業(yè)目前在職位分析中的通病 。 因此 ， 職位分析是否成功在很大程度上會(huì)取決于是否能夠采用科學(xué) 、 實(shí)用的職位分析技術(shù)與方法 。因此，必須建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析技術(shù)，即明確規(guī)定職位分析在本企業(yè)運(yùn)用所要針對(duì)的具體目標(biāo)，如：是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧。 這就導(dǎo)致了職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個(gè)人能力及其對(duì)工作的感性認(rèn)識(shí) ， 這是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)中的職位說明書形式五花八門 ，質(zhì)量參差不齊的重要原因 。不同的學(xué)者對(duì)這一概念有著不同的定義。所謂系統(tǒng)把握，包括系統(tǒng)把握該職位對(duì)組織的貢獻(xiàn)，把握其與其他職位之間的內(nèi)在關(guān)系，把握其在流程中的位臵與角色，以及把握其內(nèi)在各要素的互動(dòng)與制約關(guān)系，從而完成對(duì)該職位的全方位的、富有邏輯的系統(tǒng)思考。 （ 具體參見圖 14） 工作的外部環(huán)境信息 ? 組織的愿景 、 目標(biāo)與戰(zhàn)略 ? 組織的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算 ? 組織的經(jīng)營(yíng)管理模式 ? 組織結(jié)構(gòu) 、 業(yè)務(wù)流程 /管理流程 ? 人力資源管理 、 財(cái)務(wù) 、 營(yíng)銷管理等 ? 組織所提供的產(chǎn)品 /服務(wù) ? 組織采用的主要技術(shù) ? 有關(guān)組織的研發(fā) 、 采購 、 生產(chǎn) 、 銷售 、客戶服務(wù)的有關(guān)信息 ? 組織文化的類型與特點(diǎn) ? 行業(yè)標(biāo)桿職位的狀況 （ 以行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為主 ） ? 客戶 （ 經(jīng)銷商 ） 信息 （ 包括客戶檔案 、客戶經(jīng)營(yíng)管理模式 、 客戶投訴記錄等 ） ? 顧客 （ 最終用戶 ） 信息 （ 包括顧客的內(nèi)在需求特點(diǎn) 、 顧客調(diào)查 、 顧客投訴等 ） ? 外部供應(yīng)商的信息 ? 主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息 ? 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息 與工作相關(guān)的信息 工作內(nèi)容 /工作情景因素 工作職責(zé) 工作任務(wù) 工作活動(dòng) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵事件 溝通網(wǎng)絡(luò) 工作成果（如報(bào)告、產(chǎn)品等） 工作特征 職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與過失損害 管理幅度 所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn) 工作的獨(dú)立性 工作的創(chuàng)新性 工作中的矛盾與沖突 人際互動(dòng)的難度與頻繁性 與任職者相關(guān)的信息 任職資格要求 一般教育程度 專業(yè)知識(shí) 工作經(jīng)驗(yàn)（一般經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)） 各種技能 各種能力傾向 各種勝任素質(zhì)要求（包括個(gè)性特征與職業(yè)傾向、動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力等） 人際關(guān)系 內(nèi)部人際關(guān)系（與直接上司、其他上級(jí)、下屬、其他下級(jí)、同事之間的關(guān)系） 外部人際關(guān)系（與供應(yīng)商、客戶、政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關(guān)系） 概 述 第 一 章 圖 14：職位分析的信息來源 七 、 職位分析的成果 職位分析通過對(duì)職位信息的收集 、 整理 、 分析與綜合 ， 其成果主要包括兩種：一種是職位說明書 ， 另一種為職位分析報(bào)告 。例如：回答客戶的電話咨詢。 ?任職資格 ()：是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識(shí)、技能與能力要求。例如：銷售部副經(jīng)理。 一、職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義 ，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： （ 一 ） 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析 ， 可以明確職位設(shè)置的目的 ， 從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價(jià)值 ， 如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo) ， 從而使組織的戰(zhàn)略在直線指揮系統(tǒng)上能夠得以落實(shí) 。 案例二：某企業(yè)銷售部，客戶經(jīng)理（銷售代表）將相當(dāng)一部分的時(shí)間花在處理文字事務(wù)上，沒能及時(shí)主動(dòng)的與客戶進(jìn)行溝通。 這是一個(gè)內(nèi)部評(píng)價(jià)過程 ， 需要由職位描述及任職資格所提供的工作基本信息 ， 包括組織中有哪些工作任務(wù) ， 多少個(gè)職位和崗位 ， 這些職位的權(quán)力傳遞鏈條及匯報(bào)關(guān)系如何 ， 每一職位目前是否產(chǎn)生了理想的結(jié)果 —— 如果沒有 ， 是職位本身的設(shè)置原因還是任職者的原因 ， 如何改進(jìn) 。 （ 5）培訓(xùn)與開發(fā)：職位分析可以提供關(guān)于做好該工作所需的知識(shí)和技能的信息，從而為分析任職者的培訓(xùn)需求提供了前提，從而有利于提高整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的效果和效率。 三 、 關(guān)于職位分析應(yīng)用的實(shí)證數(shù)據(jù)： 前面從理論層面上闡述了職位分析的應(yīng)用范圍 ， 那么 ，在實(shí)踐領(lǐng)域 ， 職位分析到底有哪些用途呢 ？ 在具體的管理實(shí)踐中 ， 什么樣的用途才是職位分析真正的目標(biāo)呢 ？ 下面給出了美國(guó)管理協(xié)會(huì) （ ） 對(duì)職位分析的用途進(jìn)行的調(diào)查數(shù)據(jù) 。同時(shí)，泰羅的還認(rèn)為，要對(duì)組織進(jìn)行科學(xué)的管理，就必須對(duì)組織中的每一份工作進(jìn)行系統(tǒng)研究，從而科學(xué)的選拔、培訓(xùn)工人，達(dá)到管理效率的最大化。例如斯科特在 20世紀(jì) 20年代，通過對(duì)軍隊(duì)工作的系統(tǒng)研究，成功地將職位分析運(yùn)用于軍人的測(cè)評(píng)與選拔，而后又將其移植到工業(yè)部門。而其之所以能夠?qū)崿F(xiàn)管理制度與程序的精簡(jiǎn)，消除管理中的文牘與官僚現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)靈活性與規(guī)范化的統(tǒng)一。此外，還包括法恩開發(fā)了以人員為導(dǎo)向的“職能工作分析系統(tǒng)（）”、弗萊根將關(guān)鍵事件技術(shù)（）運(yùn)用于職位分析等。許多管理學(xué)專家、本土咨詢公司和企業(yè)人力資源管理者開始探索中國(guó)本土化的職位分析技術(shù)與方法，并取得了豐碩的成果。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 第二節(jié) 職位分析面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì) 一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)職位分析的挑戰(zhàn) 在人類社會(huì)步入二十一世紀(jì)之時(shí)，伴隨著高科技企業(yè)的崛起，知識(shí)經(jīng)濟(jì)在全球范圍內(nèi)初露端倪。因此，職位分析本身的存在價(jià)值將會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，在團(tuán)隊(duì)中將不再存在著固定的、穩(wěn)定的職位，這樣，傳統(tǒng)的職位分析就是失去了研究與分析的對(duì)象。 那么 ， 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 我們真的就不需要職位分析了嗎 ？ 在今天的中國(guó)企業(yè)或者說今天的高科技企業(yè)中 ， 為了與知識(shí)經(jīng)濟(jì)接軌 ， 真的要拋棄職位說明書嗎 ？ 對(duì)于這種觀點(diǎn) ， 我們不能認(rèn)同 。 職責(zé)重疊，權(quán)限不明： 缺乏明確的部門職能定位與職位的職責(zé)權(quán)限劃分，職位之間的職責(zé)與權(quán)限相互重疊、職責(zé)權(quán)限不對(duì)等的現(xiàn)象屢見不鮮，?人人負(fù)責(zé)、人人無責(zé)?，從而嚴(yán)重抑制了組織與工作效率的提升，同時(shí)也為?機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事?提供了土壤。 圖 35：中國(guó)企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 化的管理隊(duì)伍 ， 無論是管理者還是普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng) 。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 職位類別 職位特點(diǎn) 對(duì)職位說明書的要求 創(chuàng)新要求高、 工作方式難以固定 ?采用更加寬泛的職責(zé)描述； ?更加強(qiáng)調(diào)職責(zé)界定的成果導(dǎo)向； ?更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素 。 職位說明書對(duì)職位要求的規(guī)范化 ， 并非解決所有組織與管理問題的靈丹妙藥 。 第 4章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析作為企業(yè)組織與人力資源管理中具有支柱作用的基礎(chǔ)性工具，具有極其廣泛的應(yīng)用空間。 圖 42：不同的目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析的側(cè)重點(diǎn) 目 標(biāo) 導(dǎo) 向 第 四 章 以薪酬為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對(duì)與薪酬決策有關(guān)的工作特征的評(píng)價(jià)性分析 ， 包括：工作所需知識(shí) 、 技能與能力水平 ， 工作職責(zé)與任務(wù)的復(fù)雜性與難度 ， 工作環(huán)境條件 、 工作負(fù)荷與強(qiáng)度的大小等 以考核為導(dǎo)向的職位分析 強(qiáng)調(diào)對(duì)工作職責(zé)以及責(zé)任細(xì)分的準(zhǔn)確界定 ， 并收集有關(guān)對(duì)各項(xiàng)職責(zé)與任務(wù)的重要程度 、 過失損害的信息 ， 為考核指標(biāo)的提取以及權(quán)重的確定提供前提 。其具體的構(gòu)建流程如下： 在這一系統(tǒng)性的職位分析體系中 ， 我們不僅要考慮職位分析目標(biāo)與職位分析方法之間的關(guān)系 ， 同時(shí) ， 還要考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)的資源條件與管理水平對(duì)職位分析方法選取的制約 。 因此在團(tuán)隊(duì)中 ， 寬泛的角色定位比嚴(yán)格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求 。 （ 四 ） 強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理 前面我們已經(jīng)提到了對(duì)于職位分析的動(dòng)態(tài)管理原則 。而形成這樣的困境的根源并非缺乏對(duì)人力資源的需求與重視，而是在于缺少可以支撐人力管理的技術(shù)與工具。 職位的目標(biāo)是穩(wěn)定不變的 ， 工作任務(wù)則是隨著工作情景 、 人員風(fēng)格的差異而存在著很大的靈活性 。 因此 ， 所謂工作內(nèi)容的穩(wěn)定性與不確定性 ， 可以從這三個(gè)層次的穩(wěn)定性與不確定來進(jìn)行度量 。因此，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn)。同時(shí)，對(duì)職責(zé)的明確界定，是否會(huì)進(jìn)一步加深任職者的視野固化，是否會(huì)抑制員工的創(chuàng)造性與活力？這些問題都將對(duì)職位說明書本身的存在價(jià)值與意義提出挑戰(zhàn)。知識(shí)型工作相對(duì)于傳統(tǒng)工作所發(fā)生的變化，及其帶來的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)措施可以通過圖 32來表示。 職位分析在中國(guó)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)：轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的系統(tǒng)性職位分析 中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐首先面臨著兩大基本的問題，即國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型與民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。在崗位責(zé)任制中，其核心在于對(duì)崗位職責(zé)的界定。職位說明書就是“按規(guī)則辦事的、按規(guī)則受益”的起點(diǎn)。具體包括： 禁止在招募廣告中出現(xiàn)歧視性的詞匯和描述； 禁止在人員甑選中出現(xiàn)對(duì)少數(shù)民族可能構(gòu)成歧視或與工作無關(guān)的甑選標(biāo)準(zhǔn)與測(cè)試手段； 禁止在報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)中出現(xiàn)與工作無關(guān)的區(qū)別性對(duì)待； 企業(yè)為了避免遭受反歧視訴訟，必須在招聘、考核、薪酬、升遷調(diào)動(dòng)等一系列活動(dòng)中證明，其所采用的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法與工作具有高度的相關(guān)性。前者是指?jìng)€(gè)體之間實(shí)際獲得的報(bào)酬數(shù)量是否與其投入對(duì)等，而后者則是指用來進(jìn)行利益分配的程序、手段和方法是否被認(rèn)為具有公平性的特點(diǎn)。 表 21 對(duì)美國(guó)公司職位分析用途的調(diào)查結(jié)果 職位分析信息的用途 回答數(shù)目 百分比 明確工作職責(zé) 220 90 為職位評(píng)價(jià)與薪酬決策提供數(shù)據(jù) 192 79 為建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提供基礎(chǔ) 110 45 為建立目標(biāo)管理提供基礎(chǔ) 80 33 為人員招聘提供支持 68 28 界定工作權(quán)限 40 16 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 23 9 明確職位對(duì)其他部門的價(jià)值 12 5 支持職業(yè)生涯管理 10 4 識(shí)別培訓(xùn)與開發(fā)需求 6 2 上崗引導(dǎo) 3 1 其他 3 1 第 3章 職位分析的歷史與趨勢(shì) 第一節(jié) 職位分析的起源與歷史 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 職位分析的起源：以泰羅的“時(shí)間動(dòng)作研究”為代表 。但企業(yè)隨著企業(yè)的做大，公司在管理上的問題也逐步浮現(xiàn)出來：職責(zé)混亂、用人缺乏標(biāo)準(zhǔn)，考核依靠主管評(píng)價(jià)，員工相互之間的薪酬攀比，人才流失等問題越來越突出。并且，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的明確還為任職者設(shè)立了一個(gè)標(biāo)桿，使其能夠有目標(biāo)的改進(jìn)自己的工作，提高工作績(jī)效。 即在職位分析的不同成果之間也存在著推導(dǎo)的先后順序 （ 見圖 23） 。 （五） 強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)化素養(yǎng)的培養(yǎng)打下良好的基礎(chǔ)。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。 ?職位 ()： 是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位臵，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對(duì)應(yīng)的。例如：維護(hù)客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶中的形象。 具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)臵中的問題與解決方案 、 流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案 、 組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案 、 工作方式和方法中的問題與解決方案 、 人力資源管理中的問題與解決方案等 。在職位分析實(shí)踐中，企業(yè)的職位分析人員常常會(huì)犯“信息收集的近視癥”，即常常只看到工作與任職者信息，而看不到職位存在的廣義的環(huán)境，因此，所收集的信息往往忽略了組織的特征，相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)等。 圖 12：和君創(chuàng)業(yè)對(duì)職位分析的界定 概 述 第 一 章 四 、 職位分析的系統(tǒng)模型 職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集 、 整理 、 分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過程 。 而職位分析在上述兩個(gè)趨勢(shì)中都扮演者關(guān)鍵性的角色 。職位分析項(xiàng)目也成為了毫無意義的?造文件運(yùn)動(dòng)?。 縱觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家的各種職位分析方法 ， 其背后都有一套獨(dú)特而完整的關(guān)于職位的理解和詮釋 ， 從而保證了職位分析方法的系統(tǒng)性與科學(xué)性 。 引 言 引 言 問題七：忽視對(duì)職責(zé)與業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 、 任職資格之間關(guān)系的把握 職位可以看作一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng) ， 而任職資格就是投入 ，職責(zé)就是過程 ， 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)出 。 而國(guó)內(nèi)大多企業(yè)在開展職位分析時(shí) ， 常常只重視前者 ， 而忽視后者 ， 單純用職位說明書本身的形式質(zhì)量來評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值與意義 ， 結(jié)果往往是期望過高 ， 失望過多 。 在這樣的情況下 ， 勢(shì)必要求職位分析必須在穩(wěn)定中保持靈活 ， 在嚴(yán)密中保持彈性 ， 勢(shì)必要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響 ， 來展開分層分類的職位分析 。職位分析也不例外。 在各篇闡述中 ， 還穿插著 “ 筆者觀點(diǎn) ” 與 “ 經(jīng)驗(yàn)分享 ” ，供讀者思考與啟迪 。從管理實(shí)踐來看，由于產(chǎn)權(quán)和治理