【正文】 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。 ? 以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 ? 職位分析決不是對職責、任務(wù)、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對其加以系統(tǒng)的把握。 四 、 來源于外部的組織或客戶 。 任務(wù) ()：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：具有批準預(yù)算外5000元以內(nèi)的禮品費支出的權(quán)限。 ?職務(wù) ()：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。而這種關(guān)鍵性的角色可以進一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有“承上啟下”的重要地位。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔獨立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負責客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。 （ 2） 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃的一個核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有職位的審核 。報酬通常都是同工作的復(fù)雜性、職責大小、工作本身的難度，以及工作要求的任職資格等聯(lián)系在一起的，而所有這些因素都必須通過職位分析才能得到確定。職位分析為這一變革提供了良好的起點與基礎(chǔ)。通過分析，對各種工作活動的時間及其順序重新進行規(guī)劃，從而制訂出標準化的工作程序與方法，在從事該工作的所有工人中進行推廣，以達到提供生產(chǎn)效率，科學(xué)確定勞動定額與工資報酬的目標。因而，公平管理也成為 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 職位分析得以發(fā)展的內(nèi)在動因。 職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化 透視發(fā)達國家企業(yè)人力資源管理發(fā)展的軌跡，已經(jīng)經(jīng)歷了一個由簡到繁，而又由繁入簡的過程。例如：在 1972年，心理學(xué)家麥克米克等人開發(fā)出了包含 195個具體項目的“職位分析問卷（）”，成為目前應(yīng)用最為廣泛的定量化的職位分析方法。另一方面中國的管理咨詢業(yè)的興起，進一步推動了職位分析在中國企業(yè)的廣泛開展。因此，以和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司為代表的一批扎根于中國企業(yè)多年的管理咨詢隊伍，在深入研究中國企業(yè)人力資源管理問題與趨勢的基礎(chǔ)上，提出了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織相配合、與流程相銜接的職位分析方法，代表了中國企業(yè)職位分析的發(fā)展趨勢和方向。但是，隨著工作本身從確定性向不確定性的轉(zhuǎn)變，從重復(fù)性向創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，職位內(nèi)容本身的變異程度將大大增加，職位說明書中可以加以規(guī)范和標準化的內(nèi)容將變得越來越少。另一方面，團隊成員都是按照角色界定來開展工作，團隊成員的工作交叉、職能互動，團隊之間的成員交換與互動，是團隊創(chuàng)造力的根源之一。 基于這種變化 ， 一部分人力資源管理專家開始提出 “ 拋棄職位分析 ” 、 “ 我們不需要職位說明書 ” 等一系列新的觀點 。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析 中國企業(yè)對職位分析的需求具體包括以下幾個方面（參見圖 35）。 因此 ， 需要根據(jù)職位類型的差異來建立分層分類的職位說明書 （ 具體見圖 36） 。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動式的職位分析方法，即在對某一職位進行分析時，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級的要求，同時，還要考慮該職位與同事之間的互動以及該職位與其他部門的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過在職位分析中樹立流程觀念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標與職責，從而幫助組織客戶本位主義，提高流程的效率與效果，同時，也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進。 （ 五 ） 提倡 “ 組織公民行為 ” （ ） 來彌補職位說明書的不足 。 用團隊素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來代替職位任職資格分析 對于團隊而言 ， 單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質(zhì)要求所取代 ， 即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性 、 互補性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu) 。 根據(jù)職位分析目前在中國企業(yè)管理實踐中的主要用途 ， 我們可以將職位分析的不同目標導(dǎo)向概括為圖 43。 比如 ， 雖然是一種系統(tǒng)性的 、 有著廣泛用途的職位分析方法 ， 但由于其量表在中國缺乏實證性的驗證 ， 往往并不能在中國企業(yè)中加以運用 。 用角色間分析來代替角色內(nèi)分析 團隊績效依賴于協(xié)同 ， 而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識別不同的角色之間在工作職責與任務(wù)層面上的相互依賴性 。 而在知識經(jīng)濟初露端倪的時代 ， 在知識工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下 ， 強調(diào)對職位說明書的動態(tài)管理就顯得尤為重要了 。而在這些技術(shù)與工具中，首當其沖的就是以職位分析為基礎(chǔ)的人力資源管理平臺。 而對于工作職責這一層次 ， 其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響 。 和君創(chuàng)業(yè)根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，研究了傳統(tǒng)職位、知識型職位和目前的大多數(shù)職位之間的穩(wěn)定性與確定性的差異，其結(jié)果如圖 34。 2 、 現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源 從上司權(quán)力向顧客權(quán)力，從上級協(xié)調(diào)向同級協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)移，使得傳統(tǒng)的以對任職者本人及其上級進行調(diào)查來收集職位信息的方法，已不能全面把握職位的工作內(nèi)容與任職要求，因此，職位分析發(fā)展的一大趨勢，是要將該職位的內(nèi)在顧客與外在顧客，業(yè)務(wù)流程的上下游環(huán)節(jié)都納入到職位分析的信息來源之中，形成對職位全面的信息收集與判斷。 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 （ 3）團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位 從個人工作向團隊工作，從職能型工作向項目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識型員工對組織所做出的貢獻不再僅僅取決于其個人的、直接的工作成果，而是依賴于其所在團隊的整體工作業(yè)績。 圖 32：知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)及其應(yīng)對策略 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 確定性的工作 非確定的工作 重復(fù)性工作 個人工作 職能型工作 單一技能要求 創(chuàng)新性工作 團隊工作 項目型工作 多種技能要求 上司權(quán)力 顧客權(quán)力 上級協(xié)調(diào) 同級協(xié)調(diào) 傳統(tǒng)工作 知識型工作 對職位分析本身的挑戰(zhàn) 對職位分析方法的挑戰(zhàn) 對職位分析的挑戰(zhàn) 非專業(yè)工作 以知識為基礎(chǔ) 邊界清晰 邊界模糊 建立分層分類的職位說明書 建立交叉互動式的職位分析方法 建立適應(yīng)團隊工作的職位分析方法 強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理 提倡來彌補職位說明書的不足 應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法 從傳統(tǒng)工作向知識型工作的轉(zhuǎn)變，對職位分析提出的挑戰(zhàn)，可以從兩個方面來進行分析： （一）對職位分析本身提出的挑戰(zhàn) 職位本身的不確性增加 職位分析以職位為研究與分析的對象，并且以職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性為其研究的前提。中國企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)要適應(yīng)這一時代命題，必須基于企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程來進行人力資源管理系統(tǒng)的 設(shè)計，使人力資源管理能夠為國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型和民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)在人力資源整合方面提供系統(tǒng)性的解決方案。它主要存在兩方面的問題： 崗位職責界定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，描述有余，規(guī)范不足； 缺乏業(yè)績標準、任職資格等職位說明書的重要內(nèi)容； 職位分析在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入 在 90年代中期，隨著中國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的逐步深化，中國企業(yè)對科學(xué)化、規(guī)范化管理的需求日益增加，許多中國企業(yè)開始引入和實踐源于西方發(fā)達國家的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念和技術(shù)。例如：在賓漢的大力推動下，在美國國家就業(yè)局下成立了職位分析調(diào)查司，該調(diào)查司通過對數(shù)千個職位的調(diào)查與研究，形成了 《 美國職位大詞典 》 ，為各行各業(yè)職業(yè)規(guī)范的建立提供了重要的參照標準，成為職位分析發(fā)展史上的重要里程碑。而職位分析恰恰是達成這一要求的必經(jīng)之路。隨著人類社會的進步，公平管理越來越受到員工的認同與重視，并對員工滿意度、組織承諾與工作績效產(chǎn)生了巨大的影響。 1911年， “科學(xué)管理之父”泰羅在其重要著作 《 科學(xué)管理原理 》 中發(fā)表了著名的“時間動作研究”的方法。因此，該公司在外部咨詢專家的建議下，開展了職位分析項目，并以此為基礎(chǔ)進行了考核與薪酬體系設(shè)計。 （ 5）薪酬管理：職位分析是進行職位評價的前提，有效的職位評價又是建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系的基礎(chǔ)。 直接運用： （ 1） 工作設(shè)計：工作設(shè)計的有效開展需要對職位的現(xiàn)有工作流程 、 工作設(shè)備 、 工作方式 、 工作環(huán)境等方面獲得準確 、 充分的信息 。 職位分析用于組織調(diào)整的案例： 地 位 與 作 用 第 二 章 案例一：一家小型通信技術(shù)公司，邀請外部專家對其 28名在職人員的職位進行 “ 職位分析 ” 。 例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。 概 述 第 一 章 ?權(quán)限 ()：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。 八、與職位分析相關(guān)的概念 在本書中，與職位分析相關(guān)的概念將包括： 工作要素（ )：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。而事實上，這類信息對于幫助職位分析人員從根本上理解職位，對職位的目的、職責與任務(wù)等方面的信息進行綜合判斷具有至關(guān)重要的意義。 筆者在對這一系統(tǒng)性過程的各種參與要素 、 中間變量與最終成果 ， 以及他們之間的內(nèi)在關(guān)系進行剖析的基礎(chǔ)之上 ， 提出了概括職位分析的系統(tǒng)性模型 （ 見圖 13） 。 對于前者 ， 職位分析是從戰(zhàn)略 、 組織向人力資源管理過渡的橋梁；對于后者 ， 職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進行整合的基礎(chǔ)與前提 。 問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù) 信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。 與此相反 ， 國內(nèi)的管理學(xué)者和企業(yè)管理 引 言 引 言 引 言 實踐者在對國外的職位分析方法加以引進、消化、改進和創(chuàng)新，以及開發(fā)本土化的職位分析技術(shù)時，卻往往忽視了隱藏在技術(shù)背后的假設(shè)系統(tǒng)，形成對技術(shù)的孤立而片面的理解，使職位分析技術(shù)的有效性大打折扣。 只有在對它們之間的內(nèi)在關(guān)系進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)之上 ， 才能真正實現(xiàn)任職資格與業(yè)績標準的科學(xué)化與標準化 。 同時 ， 也造成片面追求文本形式的美觀與漂亮 ， 職位說明書最終成為了 ? 中看不重用的花瓶 ? 。 而大多中國企業(yè)的職位分析卻無視這一點 ， 不顧職位本身的特點 ， 一律強調(diào)職位說明書的嚴密性與穩(wěn)定性 ， 忽視職位說明書的分層分類與動態(tài)管理 ， 從而難以滿足持續(xù)性的組織優(yōu)化的內(nèi)在需要和要求 ， 造成組織與職位分析的脫節(jié) 。但是，根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗來看，許多中國企業(yè)卻將其本末倒臵，不是遵循先調(diào)整戰(zhàn)略、組織與流程，再開展職位分析的邏輯次序，而往往是將職位分析作為戰(zhàn)略、組織與流程變革之前的先導(dǎo)步驟。 總體上來說 ， 本土化 、 操作化和明晰化是本書的主要特色 。尤其是近兩年來，以 “ 戰(zhàn)略 —— 組織（流程） —— 人力資源管理 ” 為主線帶動中國企業(yè)管理升級換代的思路逐漸獲得了產(chǎn)、學(xué)、研各方的認可。 總 序 總 序 第五，團隊創(chuàng)造的成果。 第二，以問題為導(dǎo)向?；厥?10年的咨詢實踐，我深感企業(yè)是一個知識的煉獄，中國知識分子的價值在于將知識奉獻給社會，而管理學(xué)者的價值，則需要在企業(yè)中得以體現(xiàn)。之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個方面： 一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。同時，企業(yè)界的許多朋友也希望我們將這些年來的管理實踐及研究成果總結(jié)提煉出來，以期對中國企業(yè)的發(fā)展有所貢獻，加上 10年不寫書的期限將近，我們便有了再次寫書的激情和沖動。整套叢書的研究基點都是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，從制度、機制、程序和技術(shù)等方面來構(gòu)建人力資源管理系統(tǒng)。 當然，這套叢書的價值如何，最終還有待于讀者的評判。 那么，如何正確認識職位分析在聯(lián)通中期方案與短期方案之間的作用？如何構(gòu)建符合自身要求的職位分析系統(tǒng)呢？如何選擇和采納企業(yè)所需要的職位分析工具和方法？如何建立職位說明書？如何理解職位分析的結(jié)果在人力資源管理各板塊中的應(yīng)用？在本書中，筆者不僅要回答上述問題，而且將結(jié)合多年來管理理論研究與咨詢實踐的經(jīng)驗，就中國企業(yè)開展人力資源管理咨詢與職位分析提出以下觀點： 建立中國企業(yè)開展職位分析的假設(shè)系統(tǒng)，強調(diào)目標導(dǎo)向式的職位分析框架與技術(shù)； 職位分析是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，但同時也強調(diào)戰(zhàn)略、組織、職位之間傳導(dǎo)與互動相結(jié)合的管理機制； 前 言 前 言 職位分析是中國企業(yè)走向管理規(guī)范化的基礎(chǔ) ， 也是中國企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的基礎(chǔ) 。 中國人民大學(xué)出版社的梁碩女士為本書的出版傾注了大量的心血 ， 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司的吳 女士為本書制圖和排版做了大量工作 ， 在此一并表示感謝 。因為，職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對戰(zhàn)略的價值和貢獻，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷