【正文】 結構變革有 “ 牽一發(fā)而動全身 ” 特點，許多企業(yè)往往選擇了中期方案和短期方案的結合?，F(xiàn)代職業(yè)經理人工作繁忙，節(jié)奏快，難以有時間去細嚼文字，本叢書力圖通過圖表的方式來表達管理思想和實用技術，在寫作過程中，我們深感要將管理思想和技術圖表化，形象化，其本身就是一種再創(chuàng)作和提升的過程。在與國外同行的交流中，他們對我們的研究和實踐成果也很感驚異。從 《 華為基本法 》 到《 新奧企業(yè)綱領 》 ，從 《 以速度抗擊規(guī)模 》 到 《 天音通訊戰(zhàn)略推進 》 ，從 《 山東六和集團人力資源優(yōu)先開發(fā)戰(zhàn)略 》 到 《 白沙集團人力資源三大機制六大體系 》 的建立，這一扎就是將近 10年時間。 10年前，中國經濟管理學界的狀況是：老一代的學者專注于演繹馬克思的原著，并試圖與中國經濟管理實踐相結合；而中青年一代則擅長于編譯或綜述西方學者的東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少。 總 序 總 序 這套 《 人力資源管理專業(yè)技能叢書 》 是 《 和君創(chuàng)業(yè)管理叢書 》 的一個子系列，作為國內第一套系統(tǒng)的人力資源管理專業(yè)技能叢書，我們力圖體現(xiàn)以下幾個特點： 第一，有一定的原創(chuàng)性。而以往出版的人力資源管理書籍，偏重于單一人力資源職能模塊的研究，忽視了基于戰(zhàn)略的人力資源各運行系統(tǒng)的整合性與協(xié)同性。作為一種嘗試和探索，本叢書自然還有許多值得探討的問題和有待改進的地方，但我想，只要我們堅持科學的探索精神，就一定能研究并開發(fā)出根植于中國本土企業(yè)的人力資源管理技術與方法。 作為一個系統(tǒng)性的管理過程 ， 職位分析要解決目標 、 信息 、 方法 、 技術 、 導出機制和結果應用之間的貫通和匹配問題 ，這就決定了中國企業(yè)的職位分析必須以溝通 、 參與 、 管理優(yōu)化作為其主要特征； 職位分析的直接結果是職位說明書 ， 但是其形式和內容又超越職位說明書本身 ， 系統(tǒng)化的職位分析法可以有效地提升中國企業(yè)的管理職業(yè)化水平 ， 尤其是職業(yè)規(guī)范 、 職業(yè)意識和職業(yè)技能 ， 最終促進中國企業(yè)人力資源管理基礎的升級換代； 要在動態(tài)過程中把握職位分析的作用和意義 ， 理解職位分析在管理實踐過程中面臨的困境 、 誤區(qū)與挑戰(zhàn) ， 從職位分析起源 、 角色內行為與角色外行為 、 知識經濟背景下明確職位分析在企業(yè)管理基礎構建中所應當發(fā)揮的正確作用 。 對職位分析的系統(tǒng)性闡述和理念 、 技術探索必將隨著研究的深入和中國企業(yè)管理實踐水平的提升而不斷深化和完善 ， 歡迎讀者就相關問題進行探討和指正 ， 我們的電子郵件是 2023263。純粹以戰(zhàn)略為導向的、推倒重來的變革方案往往容易走向失敗。 而中國企業(yè)在開展職位分析時 ， 大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析 ， 沒有把握流程中職位之間的相互關系 ， 而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述 ， 結果將完整的流程分割得支離破碎 ， 大大削弱了流程的速度與效率 。具體包括： 問題六：忽視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統(tǒng)把握 任何職位的工作職責都是一個有機的系統(tǒng) ， 而非簡單的拼湊與組合 。 但另一方面 ，由于我國企業(yè)管理的基礎較為薄弱 ， 職位分析技術的開發(fā)與應用尚缺乏豐厚的實踐土壤 ， 對職位分析的研究大都還停留于對國外理論與技術的引入 ， 缺乏基于本土實踐的系統(tǒng)性的職位分析理念 、 技術與方法的創(chuàng)新 ， 致使中國企業(yè)的職位分析在假設系統(tǒng) 、 框架體系 、 技術方法上存在著諸多矛盾和問題 ， 在一定程度上制約了中國企業(yè)職位分析項目的有效開展 。并以此為基礎，確定職位分析信息收集的重點，信息收集與處理的方法以及職位說明書的內容與版式。 上述四大誤區(qū)十大問題 ， 并非某一企業(yè)的特殊案例 ， 而是筆者在為國內外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢的經驗總結 ， 具有較強的適用性與說服力。和君創(chuàng)業(yè)對職位分析的界定見圖 12。 ?以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理 ? 為了保持組織與管理的連續(xù)性，企業(yè)內部的職位設臵以及與此相對應的職位說明書必須保持相對穩(wěn)定。 （ 一 ） 職位說明書 ， 主要包括兩個組成部分：一是職位描述 ， 主要對職位的工作內容進行概括 ， 包括職位設置的目的 、 基本職責 、 組織圖 （ 職位在組織中的位置 ） 、 業(yè)績標準 、 工作權限 、 職責履行程序等內容；二是職位的任職資格要求 ， 主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括 ， 來源于產業(yè) /行業(yè)的標桿 ? 其他企業(yè)的職位說明書 ? 職業(yè)數(shù)據 ? 美國職業(yè)名稱大詞典 ? 職業(yè)信息網 來源于組織內部的文獻 ? 組織現(xiàn)有的政策 、 制度文獻； ? 以前的職位說明書或崗位職責描述 ? 勞動合同 ? 人力資源管理文獻 來源于與職位相關的組織人員 ? 該職位的任職者 ? 該職位的同事 ? 該職位的上級 ? 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員 信息來源 來源于外部組織或人員 ?組織的客戶 ?組織的策略聯(lián)盟者 ?組織的上游供應商 ?組織的銷售渠道 概 述 第 一 章 包括該職位的行為標準 ， 勝任職位所需要的知識 、 技能 、 能力 、 個性特征以及對人員的培訓需求等內容 。 職責細分（）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或 “ 小職責 ” 的身份出現(xiàn)在職位說明書當中。它常常勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。 ?職級（ )：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。 （ 二 ） 明確職位邊界： 通過職位分析 ， 可以明確界定職位的職責與權限 ，消除職位之間在職責上的相互重疊 ， 從而盡可能地避免由于職位邊界 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 21：職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用 職位分析 職位目的 工作職責 工作任務 工作權限 履行程序 實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞 明確職位邊界 提高流程效率 實現(xiàn)權責對等 強化職業(yè)化管理 不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。職位分析揭示了這種現(xiàn)狀，并且通過設立專門的文員崗位處理銷售部門所有的文字事務來解決這一問題。 （ 3） 人員招聘與配置：職位分析可以提供職位的任職資格要求 (工作規(guī)范 )， 從而為人員招募 、 甄選決策提供了依據 ， 大幅度提高人員甄選技術的效度和信度 ， 降低組織的用人風險 ， 提高員工的整體素質與工作適應性 。 （ 6）職業(yè)生涯管理：職位分析可以摸清楚職位之間在工作內容以及任職資格上的邏輯關系與內在差異，形成以職位為基礎的職業(yè)生涯通道，以及職業(yè)生涯發(fā)展的路徑、規(guī)范與標準，提高員工升遷異動的合理性。 地 位 與 作 用 第 二 章 說明： （ 1） 該數(shù)據來自于美國管理協(xié)會于 20世紀 80年代 ， 對當時的財富500強中的 244家企業(yè)的調查 。泰羅的理論對于管理的科學化起到了巨大的推動作用，被認為是現(xiàn)代職位分析的發(fā)端。巴魯什通過對工作中影響報酬的要素進行研究后，提出了工作等級劃分的方法，并將其用于 1923年美國 《 工薪劃分法案 》 。關鍵點就在于他們經過一個世紀的發(fā)展，規(guī)范化的管理制度塑造了一支高度職業(yè)化的經理人隊伍。 另一種趨勢是走個性化的道路，實現(xiàn)職位分析與企業(yè)具體的戰(zhàn)略、組織與管理機制的密切結合，為企業(yè)中各層各類的職位提供量身定做的職位說明書。典型代表包括彭劍鋒主編的 《 現(xiàn)代管理制度 在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，其競爭環(huán)境和運營模式發(fā)生了根本性的變化，同時也對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理產生了巨大的沖擊。 更加寬泛的職位界定 職位分析的目標是尋找工作之間的內在差異，而諸多差異的核心則在于職位的目標與職責之間的不同，正是在這一前提下，傳統(tǒng)的職位分析都強調對職位職責的明確界定，通過理清職位之間的職責、權限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎。 （二）對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn) 傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息 從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作向以知識為基礎的工作的轉變，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。 根據我們?yōu)閿?shù)十家中國企業(yè)進行管理咨詢的經驗來看 ， 中國企業(yè)非但不能拋棄職位說明書 ， 恰恰相反 ，而是要扎扎實實的做好職位分析這一基礎性的管理工作 ， 為管理的規(guī)范化提供支持 。 職業(yè)化管理隊伍噩待建立：中國企業(yè)大多缺乏一支高素質的、職業(yè) 圖 34：傳統(tǒng)職位、知識工作與現(xiàn)實職位的比較 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 傳統(tǒng) 職位 純粹的 知識工作 現(xiàn)實的 職位 三個層次都是穩(wěn)定的 、 標準化的 ， 規(guī)定了工作的目標， 同時還規(guī)定了完成這一目標的手段 、 步驟與方法 。 所謂職業(yè)化素養(yǎng) ， 主要包括職業(yè)知識 、 職業(yè)技能 、 職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識 。 職能管理與基層直線管理職位 創(chuàng)新要求較低 、 規(guī)范化、 職業(yè)化要求高 ?需要采用嚴格 、 準確的職責描述； ?既要注重職責界定中的成果導向 ， 也要注重職責界定中的過程性部分； ?任職資格的界定要注重 “ 責任心 、 業(yè)務知識、 專業(yè)技能 ” 等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素 。 現(xiàn)代管理學已經證明 ， 員工對組織的貢獻不僅來自于其正式職責范圍內的績效與成果 ， 同時還要包括員工超越其職位對組織所創(chuàng)造的價值 ， 比如向同事提供無償?shù)膸椭?、 向組織提出合理化的建議 、 主動維護組織的形象與聲譽等 。但是，并非任何一種職位分析技術、任何一份職位說明書都具有包治百病的功能。 以甑選為導向的職位分析 強調對工作所需教育程度 、 工作經驗 、 知識 、 技能與能力的界定 ， 并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。這種方法即為?以目標為導向的職位分析方法?。 表 31： 基于團隊的職位分析所提出的要求 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 團隊工作分析法 具體含義 用角色分析來代替職位分析 在團隊中往往并不強調對成員之間的職責進行明確界定 ， 而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調 、 互助與信息共享 。 因此 ， 基于團隊的職位分析必須實現(xiàn)以下幾種轉變 （ 見表 31） 。 職位 分析 職業(yè)化管理隊伍噩待建立 人力資源管理缺乏技術平臺：大多數(shù)中國企業(yè)的人力資源管理，事實上停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源部還被大量的缺乏價值的行政事務性工作纏身。 介于上述兩者之間 。 這三個不同的層次形成了一個自上而下逐步分解的體系 。這些方法在運用于對知識型工作進行分析時，將難以收集到職位內在的、本質的、核心的信息。那么，在邊界模糊的條件之下，什么樣的工作內容應該包含于職位說明書中，什么樣的工作內容不應該包含于職位說明書中，將成為難以確定的問題。 知識經濟時代給人力資源管理帶來的最大挑戰(zhàn)，是使知識型工作與知識型員工成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，進而成為人力資源管理必須把握的重心和關鍵點。 方法范例全集 》 的相關內容、肖鳴政的 《 工作分析的理論與方法 》 、安鴻章的 《 崗位研究的理論和實踐 》 、周占詳?shù)?《 擔負現(xiàn)代企業(yè)人機效率的理論與實務 》 等。在國企改革中，大量的企業(yè)開始推行崗位責任制以解決組織中的 歷 史 與 趨 勢 第 三 章 責權利不對等的問題，這為中國企業(yè)引入職位分析技術埋下了伏筆。尤其是對于員工隊伍的職業(yè)規(guī)范和職業(yè)意識的塑造起到了關鍵的作用。從 1964年的 《 民權法案 》 開始，美國政府陸續(xù)通過了一系列的法案，針對雇傭中的歧視行為，進行了詳細規(guī)定。 職位分析的發(fā)展：公平管理 公平管理包括分配公平與程序公平。 （ 2） 從該調查中 ， 我們可以看到 ， 排在最前面的三項用途是：明確工作職責 （ 可以幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞與組織優(yōu)化 ） 、 職位評價與薪酬決策 、 建立績效標準 。由于經營有方，該公司在短短的五年中從 40多人的小企業(yè)，飛速成長為擁有 400多名員工的公司。 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 23：職位分析的間接運用 職位分析 工作描述 任職資格 報酬要素 績效標準 工作簇 （ 4）績效考核：職位分析為績效考核提供了一個明確的績效標準，從而使績效評價有據可依，大大減少了績效評價的主觀性和隨意性，使其能用于員工的報酬決策和人員晉升、調派、獎懲。 二 、 職位分析在人力資源管理中的作用 （ 一 ） 職位分析在人力資源管理中的基本用途 職位分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系的基礎 ，其基本用途如圖 2—2所示： 地 位 與 作 用 第 二 章 圖 22：職位分析在人力資源管理中的主要用途 職位分析 工作設計 工