【正文】 人們工作的因素分為兩大類：一是保健因素，如工作條件、獎金、地位等?，F在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用并取得了很好的激勵效果，例如美國的IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當員工完成他們的年度任務時，他就被批準為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。作為民營企業(yè)而言，完成目標激勵必須包括讓企業(yè)長遠目標深入人心、在集體目標完成過程中努力為員工創(chuàng)造成長進步的環(huán)境，將集體目標完成與員工目標實現有機結合在一起?？梢哉f，社會越發(fā)展，經濟和文化發(fā)達所帶來的全面發(fā)展和充分尊重個人的需求就越強烈，領導者情感的因素在激勵中的作用就會越大。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內部的員工去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。如果企業(yè)缺乏對他們的職業(yè)生涯管理，許多優(yōu)秀員工會感覺到自己就像“象棋比賽”中的卒子一樣，不知道下一步走向哪里。在此，謹向老師表示崇高的敬意和衷心的感謝！另外還要感謝在學習期間給我諸多教誨和幫助的學院各位老師，感謝老師們給予我的指導和幫助！感謝和我一起的同學，每個人都值得我學習。參考文獻[1][M].北京：當代中國出版社，2012[2]劉娟，[J].現代管理科學，2007[3][M].內蒙古:內蒙古大學出版社,2011 [4][J].企業(yè)活力，2006[5][J].青島職業(yè)技術學院學報，2008[6]：建立企業(yè)員工激勵機制[J].企業(yè)經濟，2005. [7][M].北京：北京大學出版社，2005[8]王應強，[J].中國民營科技與經濟，2005[9][J].中國工商，2011，(10)[10]徐碧琳. 經營者激勵與約束機制研究[M].天津:天津社會科學出版社，2013[11][J].鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2012 致　謝 辭本論文是在指導老師的悉心指導下完成的。因此，順應他們的需要對員工進行培養(yǎng)顯得格外重要?？梢?，情感激勵在企業(yè)激勵管理中如果運用得恰當，其發(fā)揮出的作用是相當大的，其優(yōu)勢也是顯而易見的。21世紀是知識經濟時代，運用情感進行管理成為知識經濟時代的重要方式。加大榮譽激勵力度，發(fā)揮榮譽表彰激勵的鼓舞性、廣泛性和持久性作用，培養(yǎng)員工的成就感、榮譽感和歸屬感。因此，采用工作激勵要盡量把員工放在合適的位置上，并在可能的條件下適時調整不同的工作崗位，以增強員工對工作的持續(xù)熱情和高亢的積極性。另一方面，民營企業(yè)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會制等，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，讓員工享有建議、投票、決策參謀等民主權利，能增強員工的主人翁意識，使員工愿意把企業(yè)當作自己的家，產生與企業(yè)榮辱與共的責任感。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標準。目前采用最多的就是股權激勵，其具體形式又分三種：期權、股票期權和員工持股計劃。在職務方面，管理人員和一般員工的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)員工的個體差異，制定不同的激勵措施并切實貫徹實施，這樣才能達到最佳的激勵效果。”同時馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人必須在滿足了最基本的需求：生理、安全需求后才會有更高層次的追求。它的重要形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等，負激勵，如罰款等。企業(yè)效益不好時，培訓項目甚至被取消。因為民營企業(yè)大多是“家天下”，決策者即老板本人，他們才是決策的核心。長此以往，企業(yè)的績效評就難以起到有效激勵的作用。在操作過程中，信息不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結果如何。而現實中許多民營企業(yè)單采用物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種方式忽視了精神激勵對員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極進性，產生激勵與需要的錯位。大多數的民營企業(yè)普遍注重物質激勵，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產生激勵與需要的錯位。（2）管理制度不盡完善。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。但家長制的管理方式，很難在其發(fā)展中形成管理蛻變，因此，在企業(yè)逐步擴大的同時，簡化了的國營化管理體系又重新使用起來，導致企業(yè)在正規(guī)化管理的過程中，家族內部矛盾開始激化，經營管理過程沖突不斷，這樣企業(yè)在內外交困的情況下就很容易走進一條死胡同，最終被夭折，這也正是我國民營企業(yè)普遍只有3到5年壽命的根本原因所在。從廣義角度看，民營是與國有獨資企業(yè)相對，而與任何非國有獨資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。但當前我國民營企業(yè)大多采用家族式管理方式，在人才利用和激勵機制方面存在著許多問題，這嚴重制約了民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。與公司未來沒有關系，缺乏長期激勵。民營企業(yè)規(guī)模小，轉型快，能夠及時跟得上市場的變化，與大中型企業(yè)相比有較強的環(huán)境適應性。（1）企業(yè)員工流動性大近年來，企業(yè)缺工、人才外流已經成為困擾中小型民營企業(yè)發(fā)展的一大難題。，效益低下民營企業(yè)的管理實質上是國營體系管理的改良簡化版，加上中國傳統的家長