【正文】 做成一個(gè)“百 年老店”企業(yè)家還太少 ,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少 ,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”。 “ 山河一片紅 ” 的大好形勢(shì)使得喬贏確信：自己摸索出了一個(gè)成功的模式。這個(gè)別人認(rèn)為是 “ 自殺價(jià) ” 的價(jià)格，喬贏卻咬定是 “ 廣告價(jià) ” ：“ 哪怕我一年虧 100 萬元，我占住了這個(gè)要地，相當(dāng)于做了一個(gè) 1000 萬元的廣告！ ” 廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。 喬贏與臺(tái)灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長(zhǎng)韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。這個(gè)時(shí)候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的 國(guó)家，也將風(fēng)靡全球。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。企業(yè)好像只要有名 ,似乎無所不能 ,無 所不利 ,造聲勢(shì)越來越被企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念認(rèn)定 ,正因?yàn)槿绱?,在保健品激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前 ,企業(yè)最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中。導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜 ,大致可歸納為以下幾個(gè)方面 :第一 ,民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)。第四， 當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢(shì)就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會(huì)殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，最終使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性 ,但若是沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略 ,公司無法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒。企業(yè)要真正意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng) ,歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng) ,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途 ,樹立起“金銀有價(jià)人才無價(jià)”人才觀 ,能提高人才素質(zhì) ,完善人才結(jié)構(gòu) ,對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。強(qiáng)調(diào)下屬對(duì)自己命令的絕對(duì) 服從 ,這就使得華人企業(yè)的員工 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 創(chuàng)新意識(shí)薄弱 ,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作 ,他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以做出反應(yīng)。曾為中國(guó)保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團(tuán) ,在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市 ,個(gè)中緣由 ,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離后會(huì)喪失自己對(duì)企業(yè)的決策權(quán) ,他說 :“我最怕的就是 ,實(shí)行股份制對(duì)我的決策權(quán) 形成一種干擾系統(tǒng)?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。第二 ,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位 ,沒有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃我國(guó)的經(jīng)濟(jì)近年來已逐步形成表面上的供過于求的 市場(chǎng)常態(tài) ,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變 ,每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 作為企業(yè)家應(yīng)做到四點(diǎn) :首先 ,要避免決策的隨意性。才可以有備無患、臨危不亂。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體 ,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。投資者直接經(jīng)營(yíng)管理企業(yè) ,其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè) 效益最大化目標(biāo)是相一致的 ,在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。信息的非對(duì)稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性 ,影響契約的執(zhí)行、落實(shí)。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制、公司制。 企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大 ， 管理方式 仍是 管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的 方式。另一類企業(yè)如太陽神 ,其決策機(jī)制卻過于分散 ,缺乏必要的集中。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。國(guó)內(nèi)一些成熟的大企業(yè) ,其企業(yè)理念就鮮明而實(shí)在 ,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是 :“為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ,為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì) ,為社會(huì)創(chuàng)造效益” ,從而為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展確定了具體而明確的方向。正是由于企業(yè)的最高決策者無法 與掌握最新的市場(chǎng)信息、生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流 ,使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) ,遠(yuǎn)離了市場(chǎng)。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體， 1998 年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅 2． 95 億元，去年又突破了 5 億元大關(guān)。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言： “現(xiàn)在看來， 春都在發(fā)展中確實(shí)是輕視了管理。在營(yíng)銷管理上，雙匯集團(tuán)提出了 “踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進(jìn)千家萬戶、說盡千言萬語 ”的找市場(chǎng)營(yíng)銷策略，而春都集團(tuán)則 “在全國(guó)不設(shè) 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 一兵一卒 ”。 1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到 11． 599億元、 1． 082億元，而雙匯集團(tuán)僅為 8． 57億元和 7045萬元。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個(gè)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)通常下轄?zhēng)讉€(gè)企業(yè) ,大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有機(jī)會(huì)能與老板單獨(dú)暢談自己對(duì)企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的想法。第六 ,理念管 理存在錯(cuò)誤。第五 ,財(cái)務(wù)管理 嚴(yán)重失控。在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)它能充分體現(xiàn)決策的高效率 ,但當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來越大、個(gè)人的綜合素質(zhì)還不全面時(shí) ,這種機(jī)制無法干預(yù)個(gè)人的錯(cuò)誤決策 ,這時(shí)企業(yè)的運(yùn)行就相當(dāng)危險(xiǎn)。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離 ,從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問題。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營(yíng)企業(yè) ,遇到的第一個(gè)問題 ,就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)問題 ,即采取投資者直接經(jīng)營(yíng)或者采取委托 — 代理的制“兩難選擇”。與此相聯(lián)系 ,往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談 ,不作嚴(yán)格的區(qū)分 ,從而使得企業(yè)始終無法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在 ,企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有開始沒有終止 ,凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。以這樣的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的企業(yè) ,必然會(huì)越做越難。再次 ,紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場(chǎng)這只“看不見的手”是如此的難以捉摸。 部分民營(yíng)企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。 已具相當(dāng)規(guī)模的“家庭 — 廠商 — 公司制”的企業(yè) ,包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè) ,也沒有跨越“家族”門檻或“家長(zhǎng)權(quán)威”模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。但是 ,獨(dú)具個(gè)人特色的管理風(fēng)格很難制度化和重新復(fù)制。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團(tuán)率先發(fā)起號(hào)稱民營(yíng)內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志二次創(chuàng)業(yè) ,建立起緊跟時(shí)代一整套的管理機(jī)制和制度 ,嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理 ,主張建立起科學(xué)合理分配制度和監(jiān)督機(jī)制 ,使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī) 劃和決策從傳統(tǒng)一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)神話變?yōu)橐?guī)范、科學(xué)、系統(tǒng)控制運(yùn)作。沒有自己的核心專長(zhǎng) ,就好比樹沒有“專而寬”的根系 ,自然“葉”不會(huì)茂盛 ,“花開”不會(huì)長(zhǎng)久 ,“果實(shí)”也不會(huì)豐碩。第三 ,企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟 ,民營(yíng)企業(yè)大多實(shí)行“人治”而非“法治”的家族式管理 ,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度迭合 ,決策權(quán)高度集中。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維 ,以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn) ,獲得協(xié)同效應(yīng) ,于是盲目地開展多元化經(jīng)營(yíng) ,涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域 ,遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè) ,以已之短拼人之長(zhǎng) ,結(jié)果踏上了不歸路?？恳粋€(gè)據(jù)說是從 夢(mèng)中取得的配方三株公司 ,在全國(guó)所有大城市、省會(huì)城市和絕大部分地級(jí)市注冊(cè) 600 個(gè)子公司 ,在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有 2020 個(gè)辦事處 ,吸納 15 萬個(gè)銷售人員對(duì)銷售大軍實(shí)行軍事化管理 ,建立市場(chǎng)前線委員會(huì) (相當(dāng)國(guó)家委員會(huì) )和各省市場(chǎng)指揮部 (相當(dāng)于前敵委員會(huì) ),在中國(guó)大地走農(nóng)村包圍城市 ,搞人海會(huì)戰(zhàn) ,廣告大戰(zhàn) ,三株傳單、招貼、標(biāo)語和橫幅無處不在。 中國(guó) 300 多萬家餐館，盈利的不足 40％，已進(jìn)入微利時(shí)代。我們那個(gè)時(shí)代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比較多的，慢吃慢喝。在 8 家店的時(shí)候， “ 是真賺錢呀 ” ；在 20 家店的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤(rùn)幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進(jìn)去了；硬做到 40 家的時(shí)候，就背了一身債。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計(jì)的合理層高一直躥升到 80 層，喬贏此時(shí)認(rèn)定自己在 7 家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。開業(yè)后，這個(gè)不足 100 平方米的彈丸小店日營(yíng)業(yè)額從 2020 元逐步上升，不久就沖破了萬元大關(guān) ??7 家分店從開始東借西湊的 44 萬元啟動(dòng)資金滾動(dòng)到 500 多萬元，時(shí)間只用了短短 8 個(gè)月，那時(shí) “200 萬元對(duì)我來說是很輕松的事情 ” 。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了 ,其他所有產(chǎn)品都如法炮制。 ② 問卷中處特別說明外，對(duì)每個(gè)問題，在答案欄 中只選一種答案“ √”。 ⒀． 實(shí)施戰(zhàn)略的能力 2． 企業(yè)組織管理 ⑴． 企業(yè)業(yè)務(wù)程序 ⑵． 企業(yè)組織采用何種形式 ⑶． 經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部管理層次 ⑷． 企業(yè)組織的管理幅度 ⑸． 管理者的授權(quán)程度 ⑹． 各職級(jí)權(quán)責(zé)是否明晰 ⑺． 企業(yè)決策素質(zhì)。其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表： 序號(hào) 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 評(píng)分 （一） 企業(yè)是否制定了一整套全面的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略？ 1 缺乏長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，或雖有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但無措施保證 1 2 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但 有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施 2 3 對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有所設(shè)想，并有一系列明確的近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和措施 3 4 有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但缺乏具體經(jīng)營(yíng)策略上的保證 4 5 有一整套長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和較為具體的經(jīng)營(yíng)策略 5 （二） 企業(yè)今年來在經(jīng)營(yíng)決策上有過哪些失誤？在今后發(fā)展上存在哪些危險(xiǎn)？ 1 曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向存在嚴(yán)重問題 1 2 曾有過嚴(yán)重失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向問題不大 2 3 曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向無問題 3 4 曾有過小的失誤，企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途 4 5 不曾有任何失誤， 企業(yè)產(chǎn)品方向大有前途 5 （三） 企業(yè)是否掌握市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者，以及自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面的情況？并能否對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測(cè)？ 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 1 企業(yè)尚未配備市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況了解心中無數(shù) 1 2 企業(yè)剛剛配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況不夠詳細(xì) 2 3 企業(yè)配備了市場(chǎng)調(diào)查的專職人員，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的情況較為熟悉 3 4 企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的市場(chǎng)研究專職人員，并對(duì)市場(chǎng)情況做了一些科學(xué)的預(yù)測(cè) 4 5 企業(yè)在市場(chǎng)研究方面有一套較為成熟的班子，對(duì)市場(chǎng)變 化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長(zhǎng)期的預(yù)測(cè) 5 組織行為能力系數(shù)采用評(píng)分法計(jì)量，其評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下表： 序號(hào) 評(píng) 分 標(biāo) 準(zhǔn) 序號(hào) ㈠ 企業(yè)規(guī)章制度是否健全？其執(zhí)行情況如何？ 1 企業(yè)許多工作無章可循 1 2 企業(yè)規(guī)章制度不夠健全，或者雖基本健全，但許多規(guī)章制度都未認(rèn)真執(zhí)行 2 3 企業(yè)規(guī)章制度基本健全，但有一部分規(guī)章制度未認(rèn)真執(zhí)行 3 4 企業(yè)規(guī)章制度相當(dāng)健全，但對(duì)某些規(guī)章制度的執(zhí)行不夠嚴(yán)格 4 5 企業(yè)規(guī)章制度非常健全，并且能嚴(yán)格地照章辦事 5 (二 ) 企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否協(xié)調(diào)？ 1 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，互相扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重 1 2 企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過多，或有較多互相扯皮的現(xiàn)象。 近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長(zhǎng)喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報(bào)端。這是一個(gè)快速成功的經(jīng) 典 ——— 在籌辦第一個(gè)快餐店時(shí)，喬贏白手起家，全靠朋友相助。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤(rùn)。第 一次是叫“烹飪文明”。這是一個(gè)大的變化，他認(rèn)為這是三次革命。而供應(yīng)鏈的改善靠單獨(dú)一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。 短視行為三 :盲動(dòng)蠻干。也有人稱之為幼稚市場(chǎng)環(huán)境 ,主要有兩個(gè)特點(diǎn) ,一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì) ,二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟 ,具 有很大的盲目性。 3. 建議對(duì)策 如何避免短視行為民營(yíng)企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不 敗之地 ,避免短視行為 ,必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光 ,以人為本 ,以創(chuàng)新為理念 ,大膽進(jìn)行管理和決策體制改革 ,使民營(yíng)企業(yè)納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去 （ 1） 核心能力理論認(rèn)為 ,核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉 ,企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地 ,就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想 :第一最重要目標(biāo)做一個(gè)長(zhǎng)久性 公司 ,要做百年老字號(hào) ,不急于一下子出名 ,利潤(rùn)很高 ,然后很快就跨了 。 （ 5） 民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制 ,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出 ,主觀性和隨意性較強(qiáng) ,其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力 ,這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)?！憋@然 ,正是這種“家長(zhǎng)權(quán)威欲”使飛龍集團(tuán)喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機(jī)。民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒有形成