【正文】 吸引力和激勵性； 9) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機制，導(dǎo)致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入，造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實； 10) 缺乏風(fēng)險監(jiān)控機制，事后控制現(xiàn)象時常發(fā)生； 11) 現(xiàn)代管理工具運用欠佳。 、中期、短期企業(yè)規(guī)劃與目標 在該公司的組織機構(gòu)設(shè)置中雖設(shè)置了行政部，但目前工作的重點仍是基礎(chǔ)管理工作的建立與健全，在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃，市場調(diào)查與信息分析。只有解放思想，創(chuàng)新思維，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化管理方法，才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。因為根據(jù)目前的總經(jīng)理職責(zé)，管理跨度大是一個方面，更為主要的是介入到具體工作過深。比如目前利成有三個生產(chǎn)車間，可是總給人感覺是三個車間都各自為政，出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。 （ 4） 權(quán)利過于集中，導(dǎo)致基層人員的依賴性加強：由于公司創(chuàng)業(yè)初期對業(yè)務(wù)控制的需要，將財務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力資源、客戶維護等都歸到總經(jīng)理名下，致使總經(jīng)理日常管理負擔過重，事務(wù)躬親 ，同時更會遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)干部的產(chǎn)生與發(fā)揮，造成管理體系內(nèi)部橫向溝通的困難，甚至?xí)l(fā)生多頭管事或無人做主的現(xiàn)象，不利于各部門主動、積極地開展溝通、協(xié)調(diào)工作。 （ 3）職能設(shè)置與具體操作不統(tǒng)一 比如質(zhì)檢部在具體操作中定位不明，不單單是一線員工搞不明白質(zhì)檢部是處在一個什么樣的位置上，就連車間主任都沒明白。 （ 2） 獎罰的不均衡： 在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規(guī)范中的獎與罰，但在實際執(zhí)行過程中卻體現(xiàn)出它的不對等。而事實上，企業(yè)在執(zhí)行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的，這說明員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差，而企業(yè)對這些卻并沒有引起重視。 從該公司員工訪談中了解到，《員工守則》的制定、頒布和修改都沒有通過員工表決形成。 1． 5． 2．管理流程缺乏系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性 由于管理大綱目前僅對各部門和崗位職責(zé)進行了描述與限定，但忽略了管理流程的系統(tǒng)性、統(tǒng)一性和穩(wěn)定性，造成了部分管理流程的?真空?地帶，而總經(jīng)理就 往往成了?真空?地帶的填補者。 1． 6． 2．信息管理系統(tǒng) 1． 6． 2． 1．統(tǒng)計與分析工作存在的不足 （ 1） 統(tǒng)計工作僅停留在生產(chǎn)和財務(wù)上；該公司是一個加工型服務(wù)企業(yè)，從目前的情況來看，企業(yè)會認為只要做好了財務(wù)與生產(chǎn)方面的統(tǒng)計工作就足夠了。 1． 6． 7．財務(wù)管理方面的不足 （ 1） 財務(wù)雖然獨立但服務(wù)功能沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)統(tǒng)計中一些重要數(shù)據(jù)沒能及時上報；根據(jù)訪談了解到，該公司財務(wù)部每月上報給總經(jīng)理的數(shù)據(jù)只是一些財務(wù)報表上的日常資金流數(shù)據(jù)，而一些關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的重要數(shù)據(jù)并沒有體現(xiàn)出來，比如：企業(yè)變現(xiàn)能力、企業(yè)創(chuàng)利能力、資金周轉(zhuǎn)率等一系列數(shù)據(jù)。該公司正處在一個關(guān)鍵時刻，通過對現(xiàn)狀的了解和分析，讓利成人明確自己目前所處在什么位置，存在哪些問題，未來將走向哪里，我們具體應(yīng)該怎么做等等。建議總經(jīng)理下設(shè)總經(jīng)理助理，行使總經(jīng)理的部分管理職能。財務(wù)部由總經(jīng)理直接管理并為公司決策提供詳細準確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 （ 5） 目標型管理還可以使經(jīng)營系統(tǒng)向自我管理型過渡。 1． 7． 2． 5．在完善各項制度的基礎(chǔ)上，努力進行制度的創(chuàng)新 （ 1） 建立并完善各個崗位職能的描述性文件，對人員能力要求、職責(zé)范圍、權(quán)利范圍、所在部門及其與其它部門的關(guān)系要有明確說明，以利于管理、執(zhí)行，并對各崗位人員進行系統(tǒng)的評價與考核。 （ 6） 員工管理組建星級管理制度，實施不同星級不同待遇，并建立星級通道。當然，就目前而言，該公司 在生產(chǎn)這一塊上也還存在一些比較明顯的問題。其生產(chǎn)流程表應(yīng)該是： 該公司客戶的加工需求及工藝要求 → 該公司根據(jù)客戶需求及工藝要求組織生產(chǎn) → 加工產(chǎn)品交付客戶 以上所反應(yīng)出的是一個企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程。但是從目前該公司的各條流程上看出，在時間控制方面并沒有得以體現(xiàn)。時間控制的有效性是降低和控制成本的一個非常有利和具有操作性的法寶。所以我們只能做到盡可能的避免問題，但更重要的是面對問題我們怎么去處理，通過一個什么渠道來處理問題。車間管理主要以車間主任為主，車間里出現(xiàn)問題直接找到車間主任，公司會議傳達相關(guān)信息到了基層管理就不能再傳達到一線員工，更別說是對會議精神的執(zhí)行了。訂單完成后匯總各項統(tǒng)計信息形成報表上報總經(jīng)理，作為對各部門的獎懲體依據(jù)。這樣做，一來是 增加了各工序之間的緊湊性，來降低生產(chǎn)時間，從而降低生產(chǎn)成本；二是能夠有效的調(diào)整客戶要求交貨的時間和現(xiàn)在實際的生產(chǎn)時間的一些沖突問題。那么我們怎么來配置各道工序的生產(chǎn)人員呢？我們可以以電鍍車間為標準，按照電鍍車間的生產(chǎn)能力來配置預(yù)處理車間和精飾車間的人員；或者我們也可以產(chǎn)品生產(chǎn)時間按比例配置各個崗位人員。比如十二月二十五號的一批產(chǎn)品大批量的出現(xiàn)麻點（因為當時還無法定性，所以我們這里暫且稱為麻點），而類似于這個問題在一個星期前已經(jīng)有出現(xiàn)，一直來都沒能得到好的解決，導(dǎo)致了二十五號的再一次出現(xiàn)，這說明了車間里解決問題的能力不夠。 調(diào)查的分析發(fā)現(xiàn)，該公司對人事檔案資料等靜態(tài)資料的管理，有相對完整的做法，比如設(shè)立專職人員負責(zé)管理等；領(lǐng)導(dǎo)層具有一定的人力資源管理意識。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，受訪人員對?該公司人力資源缺乏活力?這一事實均有相當一致的認同，但同時對造成了這一現(xiàn)象的?制約因素?缺乏應(yīng)有的全面而深刻的認識。我們總體感覺，該公司領(lǐng)導(dǎo)對人才的優(yōu)秀與合格，僅憑自己的感覺判斷，而沒有一套科學(xué)的評定依據(jù)。 訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn)，雖然對該公司人力資源的供求矛盾在企業(yè)內(nèi)部的認識相對比較統(tǒng)一，但是結(jié)合具體的職務(wù)要求和任職資格來分析，并且能夠在操作上具體分析?供求差?的幾乎沒有。 根據(jù)目前這種狀況，想要在短時間內(nèi)進行大范圍的調(diào)整是不現(xiàn)實的，但是作為企業(yè)必須要面對這個問題，進行有效的改善。 調(diào)查中了解到，在人員考核選擇工作方面還幾乎沒有展開： 還沒有完整的考選流程； 還沒有齊備的分類考選指標； 還沒有有效的分類考選方法； 還沒有系統(tǒng)的面試操作要求； 還沒有合格的考選信息管理辦法。但在訪談中發(fā)現(xiàn)，制度本身的操作性不強，容易造成人為因素的偏差；實際執(zhí)行也不嚴格，不僅未能體現(xiàn)考評的初衷，反而容易導(dǎo)致部分人員產(chǎn)生無所謂態(tài)度。 目前該公司的員工薪酬體系分為：正式員工、試用員工、實習(xí)員工。 3． 2． 12．激勵不足 該公司在實際運行過程中，對干部和員工缺乏有效的激勵機制。 3． 3．該公司人力資源管理改進建議 3． 3． 1．加強企業(yè)員工職業(yè)技能培訓(xùn)，建立統(tǒng)一的思想認識 基于該公司人力資源管理現(xiàn)狀、對該公司企業(yè)與市場環(huán)境關(guān)系的認識、對自身與企業(yè)關(guān)系的認識、對個人狀態(tài)與崗位要求關(guān)系的認識等方面的參差不齊，我們建議以組織專項課程學(xué)習(xí)、講座、報告會、討論、演講、參觀訪問等方式進行系統(tǒng)培訓(xùn)。 3． 3． 4．切合實際，開展企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)研究 以生產(chǎn)管理、通路開發(fā)、客戶維護等為突破口，對開展人力資源管理所必須涉及的基礎(chǔ)工作進行切合該公司實際的研究。 員工對企業(yè)最不滿意的是什么； 企業(yè)出臺的規(guī)章制度，員工與企業(yè)是不是都能執(zhí)行，效果如何。對于管理方面的看法：一線員工認為是管理層人員管理能力不夠；中層人員認為部門之間無法溝通； 高層人員認為中層管理沒有做好傳達和執(zhí)行，另外中層管理人員帶著個人感情色彩在管理公司。 4． 3． 3．員工的工作態(tài)度和工作原則 在員工的認識層次都表現(xiàn)出了積極的工作態(tài)度，認為做事情一定要認真，盡自己能力做好事情。 其他人員有一定的成就感，比如中層管理認為自己在生產(chǎn)工藝上有了改進或者通過自己的努力使一線員工能夠服從自己的管理都感到了一種成就。 4． 3． 4．員工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)心程度一般 一線員工更看重自己個人的待遇問題。 其他人員認為工資不是最重要的，但也一定要合理，跟自己的崗位和能力要相符合。那么在這里我們首先對存在的問題作一個陳述： 4． 3． 1．員工對企業(yè)的滿意度不高 在抽樣調(diào)查的二十名員工中，對葉總個人全部表示滿意。 3． 3． 6．鼓勵員工實施自我激勵機制 把自我激勵與公司激勵相結(jié)合，從精神和物質(zhì)上給優(yōu)秀員工以鼓勵，增強員工的工作成就感。這樣做的目的是為了使企業(yè)在人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進該公司的人力資源管理模式達成規(guī)范化、科學(xué)化。公司對實際存在的違規(guī)現(xiàn)象不能做出強有力的反應(yīng)，甚至在一些敏感問題上失控 —— 這對企業(yè)制度的公正性的損害極大。 3． 2． 11．?內(nèi)部人員關(guān)系?有待梳理 目前的該公 司，尚未從人員內(nèi)心認同的角度建立起應(yīng)有的內(nèi)部人員關(guān)系。典型的問題是，沒有對人員在知識、技能、態(tài)度等方面動態(tài)特征的描述和記錄。在新員工進入利成之初，公司文件中有規(guī)定需要對員工進行相關(guān)培訓(xùn)，但是針對一線員工，除了師傅帶徒弟式的勞動技能培訓(xùn)以外，就是對《員工守則》的宣讀了。同時與規(guī)范的招募管 理尚有一定的距離。很明顯是因為中、基層管理人員的個人素質(zhì)和管理技能方面的欠缺，從而導(dǎo)致了一個嚴重的斷層。另外，招考評選者本人的素質(zhì)和狀態(tài)等偶然因素對選擇什么樣的人員進入該公司也將具有決定性的影響。對于開展有效的人力資源管理，需要做哪些具體工作、需要設(shè)立怎樣的目標體系，目前的認識非常模糊。而企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，正是進行人力資源管理的出發(fā)點和歸宿。就目 前來說，該公司一線員工中 80%左右為初中文化程度，還有部分為初中以下文化程度。建立一套標準的問題處理業(yè)務(wù)流程。因為該公司的生產(chǎn) 程序是一環(huán)扣一環(huán)，每道工序的先后順序不能打亂，因此考慮人員配置的協(xié)調(diào)是非常有必要的。這里涉及到三個時間，一個是客戶要求交貨的時間，一個是根據(jù)該公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時間，一個是實際的生產(chǎn)時間。比如在人員的選用上要以其個人的管理能力為主要參考依據(jù)；其次對這一塊人員的培訓(xùn)工作要加強；再次，對基層管理的崗位職責(zé) 的描述更為細化，以利于他們的執(zhí)行等。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復(fù)出現(xiàn)。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因為保證各個崗位的工作順利進行而無謂的配置相關(guān)人員。 （ 1） 時間控制：從調(diào)研中反映出，各個車間、各道工序 都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的員工上一天班是九個小時，可是個別員工在九個小時里上廁所達十多次，而且每次一去就是十分鐘甚至更久。但是在這個過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗標準跟崗位檢驗員的檢驗標準有時會出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗關(guān)口。 2． 3． 1． 2．時間與人員浪費現(xiàn)象嚴重 因為在整個生產(chǎn)過程中，始終處于被動狀態(tài)，自己無法控制生產(chǎn)量，所以在生產(chǎn)的計劃性上無法有效的開展。 （ 7） 進行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢。同時提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實效問題。 （ 2） 營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性。除履 行采購職能外，同時負責(zé)客戶產(chǎn)品的進庫與出庫工作。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生 產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理。 增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進企業(yè)管理水平的提高； 以增強?客戶滿意度?和?員工滿意度?為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立?以客戶為中心?的管理模式。這對于像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說，實是難能可貴，這對生產(chǎn)與財務(wù)進行控制與協(xié)調(diào)起到了重要作用，是公司步入良性運營，增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵一步。 1． 6． 2． 2．信息收集與管理工作不足 （ 1） 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計報表不完善； （ 2） 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人的手中； （ 3） 沒有行業(yè)內(nèi)的信息收集，無法提供決策依據(jù)； （ 4） 沒有對競爭對手信息進行收集與分析，不能做到?知己知彼?； （ 5） 沒有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒有規(guī)范流程； 1． 6． 3．通路管理的不足 可以肯定的說，該公司對客戶的重視程度是很高的，但是由于在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)范，所以造成的效果也并不是非常理想。 1． 6． 1． 2．客戶部設(shè)置的必要性 目前，該公司并沒有專門設(shè)置客戶部，但是客戶維護的工作又必須重視，因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。行政管理流程偏重于上傳下達、領(lǐng)會、服從。那么員工就不知道企業(yè)是喜歡有什么樣行為的員工，什么樣的員工對于 該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工，員工就沒有目的性和方向性。再者，因為獎勵制度的不明確、不細化，致使員工不知道自己應(yīng)該怎么做才能受到獎勵，因此在行為中只是一味的避免被處罰，而不會去考慮受獎勵這個方面。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？員工認為這些東西沒什么用，一來企業(yè) 也并沒有很好的執(zhí)行，再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責(zé)的不對等，這與該公司提出的人性化管理相去很遠。還有，公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢？