【正文】 。機(jī)會和威脅都是環(huán)境的特征。經(jīng)理們應(yīng)從如下方面評價(jià)組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。 （9）評價(jià)結(jié)果戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價(jià)結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及到控制過程。根據(jù)獲取的內(nèi)外部環(huán)境信息，采用SWOT 矩陣分析可匹配四類戰(zhàn)略，即優(yōu)勢機(jī)會（SO）戰(zhàn)略、劣勢機(jī)會（WO）戰(zhàn)略、優(yōu)勢威脅（ST）戰(zhàn)略、劣勢威脅（WT）戰(zhàn)略。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。 宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和發(fā)展速度。華為技術(shù)有限公司成立于1987年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營商提供固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。2011年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入983億元，同比增長11%；實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤124億元。經(jīng)過多年的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動(dòng)的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力。無線接入市場份額躋身全球第二2007（PEST分析）宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。在2000年以后，華為完成了市場開拓初期的任務(wù)，形成了比較完備的全球市場體系和產(chǎn)品體系。而在國外市場，2008年開始的金融危機(jī)，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財(cái)政困難，頻頻減少對通信設(shè)備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價(jià)格的華為公司設(shè)備帶來了機(jī)遇。2009年，內(nèi)地3家主要移動(dòng)運(yùn)營商開始提供3G服務(wù)，中國企業(yè)也借此占據(jù)了大部分國內(nèi)市場份額。華為終端是華為集團(tuán)子公司，主要生產(chǎn)新型Ideos智能手機(jī)等產(chǎn)品。支撐這一變革的是IT技術(shù)與CT技術(shù)的深度融合以及從“購買產(chǎn)品”向“購買服務(wù)”的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。這是思科5月份宣布計(jì)劃裁員數(shù)千人以削減成本、提高利潤的后續(xù)行動(dòng)。Juniper網(wǎng)絡(luò)公司推出的一系列聯(lián)網(wǎng)解決方案，提供所需的安全性和性能來支持全球最大型、最復(fù)雜、要求最嚴(yán)格的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò) 。華為公司最初只是銷售程控交換機(jī)、賺取價(jià)差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設(shè)備的研發(fā)中去。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導(dǎo)致歐美運(yùn)營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設(shè)備商業(yè)績大幅降低。通過合并和并購，電信設(shè)備制造商已經(jīng)漸漸形成競爭集團(tuán)，但顯然華為被排除在外。價(jià)值鏈中基本活動(dòng)之間、基本活動(dòng)與支持活動(dòng)之間以及支持活動(dòng)之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。（4）財(cái)務(wù)管理2007年，華為啟動(dòng)了IFS(集成財(cái)經(jīng)服務(wù))項(xiàng)目，該項(xiàng)目覆蓋了華為全球所有關(guān)鍵財(cái)經(jīng)領(lǐng)域，將進(jìn)一步提升華為管理運(yùn)營能力并支持未來業(yè)務(wù)拓展，有助于華為與領(lǐng)先運(yùn)營商建立更加全面深入的合作關(guān)系。在中國，每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生，華為可以在里面招聘優(yōu)秀的學(xué)生來華為工作，在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。這種能力是其他企業(yè)不可復(fù)制的。如殘疾人一樣在不利的條件下依舊堅(jiān)持拼搏舞蹈動(dòng)作舒展流暢，體現(xiàn)了職業(yè)化，所以強(qiáng)調(diào)員工在工作時(shí)要有職業(yè)素養(yǎng)；每個(gè)人都默契表演強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)間的合作；另外這些舞蹈演員是聾啞人在收到贊譽(yù)時(shí)也聽不到，以此強(qiáng)調(diào)無論華為在外界有什么贊譽(yù)，也要充耳不聞，保持平常心，認(rèn)真工作。每當(dāng)集中采購時(shí)，地市公司這些使用單位會提出需求和意見，顯然，華為會是最終使用單位的第一選擇。華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時(shí)，由于華為人力資源成本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。(2）劣勢Weaknessa）品牌問題。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)營商洽談的直銷模式。 華為內(nèi)部環(huán)境因素矩陣圖華為內(nèi)部環(huán)境因素矩陣分析優(yōu)勢內(nèi)部環(huán)境關(guān)鍵因素權(quán)重分值加權(quán)分?jǐn)?shù)華為有著通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，4極具成本優(yōu)勢的研發(fā)力量，人力資源成本低，產(chǎn)品較便宜4仍未上市，沒有來自資本市場高利潤的股市壓力4立足中國本土市場，為開拓全球市場鋪墊好基石5實(shí)行高于國際平均水平的研發(fā)投入3劣勢品牌問題：很多發(fā)達(dá)國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞。（2）使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?！∪A為今天的成功主要得益于市場和技術(shù)兩方面的實(shí)力。例如ISC流程的確立，就是要保障公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上不僅質(zhì)量要好，而且成本、庫存管理以及市場反應(yīng)速度必須有競爭力，還要有適應(yīng)國際競爭的物流體系以及分包與工程管理能力。 (1)WCDMA。(4)GSM與GPRS。這個(gè)辦法不僅可以給予員工在未來擁有高額回報(bào)的預(yù)期和承諾，而且還給了員工一種歸屬感和主人翁的責(zé)任感，因而鞭策和激勵(lì)大家為了公司的生存和發(fā)展而拼命工作。（1）集資的目的是籌集公司的資本金。當(dāng)時(shí)老板從香港的一家公司那里獲得了在中國的經(jīng)銷權(quán)，代理銷售用戶交換機(jī)。所以事過多年，華為老板還感觸頗深地說“一不小心踏入了高深莫測的通信行業(yè)”。這主要源于華為在海外銷售收入的大幅增長，及在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)的均衡、快速發(fā)展。（見圖42）圖42 華為2006年2010年資產(chǎn)增長圖（3）華為公司市場占有率2010 年，華為搭起的全球化均衡布局使公司在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得了快速穩(wěn)健的發(fā)展 , 全年實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣 185,176 百萬元，同比增長了 %。任正非的局限正是他個(gè)人對華為整個(gè)企業(yè)文化的決定性影響，當(dāng)然這也是他最大的優(yōu)點(diǎn)。如果兩個(gè)公司形成一個(gè)聯(lián)合體，將節(jié)省研發(fā)成本，在全世界都有實(shí)力的研發(fā)隊(duì)伍，組成聯(lián)合體也避免打價(jià)格戰(zhàn)”。華為的利潤率確實(shí)是多少，我們不得而知，但隨著電信行業(yè)的規(guī)范，華為能否保持如此高的利潤卻令人擔(dān)心。希望通過該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，及提出的改進(jìn)建議，是華為公司克服發(fā)展中的艱難萬險(xiǎn)，在競爭中不斷的壯大。這就使得公司必須重視企業(yè)戰(zhàn)略的管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇與制定。但在華為，員工似乎除了工作還是工作，據(jù)說華為有一個(gè)秘書，申請一小時(shí)假就是為了去辦結(jié)婚證，她說不然她就會嫁不出去。但假設(shè)有一天任正非突然辭職，有幾個(gè)人能相信自己的眼睛？沒有任正非的華為到底會怎么樣？相信這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！ 不要過度依賴創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)該培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌高層管理崗位，適當(dāng)增加如李開復(fù)這樣的空降兵。在打敗對手的同時(shí)，也把自己帶入了一個(gè)不得不面對的境界：如何在日趨激烈的競爭中生存。圖41 華為公司2006年2010年收入情況（2）華為公司資產(chǎn)狀況在銷售收入大幅增長和盈利能力提升的雙重驅(qū)動(dòng)下，2010 年實(shí)現(xiàn)營業(yè)利潤人民幣 29,271 百萬元，同比增長 %，%，比 2009 個(gè)百分點(diǎn)，其中期間費(fèi)用率基本穩(wěn)定，銷售毛利率比 2009 年增加 個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到 %，主要得益于“Single”戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新。 “生態(tài)鏈”中的中國電子企業(yè)逐漸擁有了生產(chǎn)和供貨能力，并且其他國際供應(yīng)商也紛紛開始在中國投資建廠。因?yàn)槟菚r(shí)中國還不能自行開發(fā)和生產(chǎn)，所以，市場上銷售的都是國外的產(chǎn)品。（3）員工持股制度不斷完善，逐漸與國際慣例接軌。而老板和公司也沒有讓廣大員工失望過，每一年對翌年的業(yè)績“翻番”的計(jì)劃，一直都沒有落空過，老板畫的“蛋”越來越多地變成了真的“蛋”，而且還不斷“孵化”出越來越多的“小雞”。 全員持股戰(zhàn)略獨(dú)特的全員持股制度，在華為的發(fā)展史上曾經(jīng)起到了巨大的作用，沒有這個(gè)制度，華為就不可能生存，也就不可能發(fā)展到今天。依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和以客戶需求為中心的創(chuàng)新理念，華為成長為全球CDMA市場的領(lǐng)先者，并躋身CDMA 2000 1XEVDO市場“三強(qiáng)”。研發(fā)投入達(dá)世界領(lǐng)先水平華為研發(fā)中心華為為了持續(xù)提升圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新的能力，長期堅(jiān)持投入不少于銷售收入10%的費(fèi)用用于研發(fā)，而且近兩年更是進(jìn)一步加大了投入。而客戶關(guān)系的建立是通過對客戶需求的高度關(guān)注以及快速反應(yīng)獲得的，也就是通過各種途徑，和客戶建立各種不同類型的利益共同體。華為將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運(yùn)營商改善收益 (ARPU)、提升帶寬競爭力 (Bandwidth)和降低總擁有成本 (Cost)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。圖32華為公司SWOT分析圖（1）愿景豐富人們的溝通與生活，其實(shí)這里面也是講未來網(wǎng)絡(luò)對這個(gè)世界的作用。 d）接班人問題。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。d）企業(yè)文化和執(zhí)行力。讓客戶感受到尊重。形勢似乎對西方公司有利；當(dāng)時(shí)，華為這種遍布地市的網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)。簡單地說：你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長的機(jī)會。從“華為”知識戰(zhàn)略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并將研發(fā)經(jīng)費(fèi)的10%投入新技術(shù)預(yù)研；從研發(fā)人員數(shù)量看，擁有研發(fā)員工51000多名，占公司總?cè)藬?shù)的46％，其中，有1400多人專職從事中長期技術(shù)研究工作；從研發(fā)成果看：迄今為止，華為已累計(jì)在全球申請專利40148件。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。圖31 華為公司價(jià)值鏈圖(1)流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。4人民幣升值、通脹的壓力4來自競爭對手的威脅2來自某些國家的政治壁壘2總分131總分131 華為公司內(nèi)部環(huán)境分析 華為公司價(jià)值鏈分析確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動(dòng)。目前有種說法：通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)慢慢變成了夕陽產(chǎn)業(yè)，技術(shù)能力過剩、服務(wù)過剩和終端用戶固有消費(fèi)習(xí)慣的慣性使得電信運(yùn)營商盈利能力的下降，這就必將影響設(shè)備制造商的收入和利潤情況。華為研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約1300～1400小時(shí)，人均投入時(shí)間之比為2∶1。（4）摩托羅拉公司分析對于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業(yè)績的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡(luò)部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。（2）Juniper網(wǎng)絡(luò)公司分析Juniper網(wǎng)絡(luò)公司(中文名：瞻博網(wǎng)絡(luò))致力于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。目前互聯(lián)網(wǎng)上近80%的信息流量經(jīng)由思科系統(tǒng)公司的產(chǎn)品傳遞。 同時(shí)，互動(dòng)視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式。”雖然西方消費(fèi)者對中國品牌所知甚少，但西方電信運(yùn)營商和中國知名品牌的關(guān)系卻十分密切?！彼跃驼w而言，整個(gè)通信設(shè)備制造行業(yè)處于一個(gè)產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期，例如固話網(wǎng)絡(luò)，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡(luò)等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡(luò)等等。（2）Economic Factors經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。自80年代以來，中國電信服務(wù)業(yè)經(jīng)過放松價(jià)格管制，打破獨(dú)家壟斷和管制機(jī)構(gòu)改革和產(chǎn)業(yè)重組為內(nèi)容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨(dú)家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務(wù)咋基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。 　　在英國成立工業(yè)和信息化部署節(jié)能自愿協(xié)議。華為在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，服務(wù)270多個(gè)運(yùn)營商，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入德國、法國、西班牙、巴西、英國、美國、日本、埃及、新加坡、韓國等70多個(gè)國家。%，凈利潤183億元人民幣，%。 文化水平會影響居民的需求層次； 宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣會禁止或抵制某些活動(dòng)的進(jìn)行； 價(jià)值觀念會影響居民對組織目標(biāo)、組織活動(dòng)以及組織存在本身的認(rèn)可與否； 審美觀點(diǎn)則會影響人們對組織活動(dòng)內(nèi)容、活動(dòng)方式以及活動(dòng)成果的態(tài)度。 不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動(dòng)有著不同的限制和要求。WT 戰(zhàn)略：減少內(nèi)部劣勢同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。其中，S 代表strength（優(yōu)勢），是組織的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢、充足的資金來源、良好的企業(yè)形象、技術(shù)力量、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場份額、成本優(yōu)勢等。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。分析機(jī)會和威脅還必須考慮壓力集團(tuán)、利益集團(tuán)、債券人、自然資源以及有潛力的競爭領(lǐng)域。 管理當(dāng)局應(yīng)很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點(diǎn)，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動(dòng)供給狀況等等。如一些學(xué)者指出，美國鐵路公司之所以不景氣是因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤地理解了自己所從事的事業(yè)。由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品—市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機(jī)會，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，從而使二者達(dá)成最佳的結(jié)合。規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對的政策和策略。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現(xiàn)了兩種不同的管理體系。他認(rèn)為：企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務(wù)決策同長期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系