【正文】 2推崇“床墊文化”和“狼性文化”不利于員工身心健康3總分　132通過華為公司SWOT分析表（見圖32），可以綜合分析華為的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅，了解華為內(nèi)外部環(huán)境的形勢，為進一步發(fā)展戰(zhàn)略的制定做好準備。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。 b）研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。完整的供應(yīng)商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸。西方公司以前只做總部和省公司的關(guān)系，常常受到華為等廠家的蠶食。重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：第一，奮斗文化；第二，不讓雷鋒吃虧。b)高質(zhì)量研發(fā)。華為認真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為公司行業(yè)價值鏈模式圖，見圖31。（）華為外部環(huán)境因素矩陣分析機會外部環(huán)境關(guān)鍵因素權(quán)重分值加權(quán)分數(shù)國家政策扶持4中國經(jīng)濟的騰飛4快速增長、有著巨大市場和超額利潤的通信產(chǎn)業(yè)51中國研發(fā)的低成本3物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品在發(fā)達國家市場大大走俏3威脅電信運營商能力的下降，必將影響設(shè)備制造商的盈利情況。（2）威脅Threats第一，來自通信行業(yè)的威脅。據(jù)統(tǒng)計，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。在近期的“2010中國通信人才發(fā)展論壇”上被評為“最佳雇主”。這對華為來說，應(yīng)該是一個莫大的利好消息。由于網(wǎng)絡(luò)信息每四個月就增加一倍，需要更新、更快的網(wǎng)絡(luò)傳輸設(shè)備支撐，這意味著思科的市場還在不斷膨脹，從而使思科的市場成了最受歡迎、增長最快的公司。在授權(quán)范圍內(nèi)，任何人均可隨時隨地平等獲得需要的信息，不為信息海洋與壁壘困擾。蒂娜還指出：“中國企業(yè)要想打入更成熟的市場，就必須生產(chǎn)出品質(zhì)卓越、性能穩(wěn)定的智能手機。馬丁稱：“華爾街的金融風(fēng)暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經(jīng)大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰。華為近期還獲得了政府出口信貸資金的支持，在官方的中國進出口信用保險公司的支持下，先后從中國進出口銀行獲取了6億美元出口信貸用于擴展海外業(yè)務(wù)，從中國國家開發(fā)銀行獲得了100億美元的授信額度。（1）Political Factors政治法律環(huán)境中國政府的作用。開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。于1998年將市場拓展到中國主要城市。 1999年作為全球移動軟交換市場的領(lǐng)導(dǎo)者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。與Global Marine合資成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。華為技術(shù)有限公司的業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信終端等領(lǐng)域，致力于提供全IP融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長 19%。(3)社會文化環(huán)境 （Sociocultural Factors）社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點、價值觀念等。(1)政治法律環(huán)境（Political Factors）政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等。ST 戰(zhàn)略：利用本企業(yè)的利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，以供決策。 （6）重新評價組織的宗旨和目標按照SWOT(Strengthsweaknessesopportunitiesthreats)分析和識別組織機會的要求，管理當局應(yīng)重新評價公司的宗旨和目標 （7）制定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。技術(shù)進步、經(jīng)濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。Panasonic家庭音響系統(tǒng)的戰(zhàn)略的成功，就是因為松下及早地認識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術(shù)和社會變化。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導(dǎo)方針。（1）重視對經(jīng)營環(huán)境的研究。（4）戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。企業(yè)的經(jīng)營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎(chǔ)，以增強在市場環(huán)境中的地位和作用。歐美企業(yè)于20 世紀50 年代引入戰(zhàn)略管理的概念，企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由安索夫在1976 年出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》一書中提出的。本文所要研究的問題是在對華為所在環(huán)境，行業(yè)，市場等各方面的分析，研究華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其在發(fā)展中所面臨的困難，對其所選擇的發(fā)展戰(zhàn)略進行評價，同時說明企業(yè)制定與選擇適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略對于提升企業(yè)的競爭力具有巨大的推動作用。在信息產(chǎn)品生產(chǎn)全球化的今天，各國政府對信息產(chǎn)業(yè)的參與度和干預(yù)度進一步增強，具體表現(xiàn)在從政策和財力上給予支持；在國際經(jīng)濟和外交中給予保護；直接參與組織制訂和監(jiān)督實施信息技術(shù)的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃。課題主要內(nèi)容及進度主要內(nèi)容：1. 緒論2. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)理論3. 華為公司發(fā)展戰(zhàn)略分析4. 華為公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇與制定5. 華為公司發(fā)展戰(zhàn)略改進建議6. 結(jié)束語 進程安排： 第1周～第4周 查閱文獻，確定論文題目與寫作大綱； 第5周～第8周 撰寫開題報告初稿，文獻翻譯； 第9周～第16周 修改開題報告，撰寫論文初稿； 第17周～第20周 修改論文，定稿，打印成論文正稿，遞交正式論文； 第21周～第22周 準備答辯，論文答辯摘要企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)發(fā)展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。要求理論聯(lián)系實際，運用所學(xué)的知識，特別是戰(zhàn)略管理的基本理論和方法，按照提出問題—分析問題—解決問題的思路進行研究。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，其生命力是短暫的一個企業(yè)，只有戰(zhàn)略定位準確，才能順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀反之，一個企業(yè)在戰(zhàn)略定位上不準，那么，企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導(dǎo)致破產(chǎn)從一定意義上說，今天的企業(yè)已進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭因此，如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。戰(zhàn)略泛指重大的、帶有全局性的、規(guī)律性的謀劃。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。如圖：22圖22 戰(zhàn)略管理過程圖（1）確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。松下電器是家庭娛樂系統(tǒng)的主要生產(chǎn)商，自80年代中期開始，在微型化方面出現(xiàn)了技術(shù)突破，同時家庭小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求劇增。在分析機會與威脅時，如下因素是關(guān)鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應(yīng)商行為和勞動力供應(yīng)。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。通過這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。WO 戰(zhàn)略：通過外部的機會來彌補內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。簡單而言，稱之為PEST分析法。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)其中28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。 　　 簡單而言，稱之為PEST分析法。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)的企業(yè)家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進雙邊合作、擴大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點是支持重大合作項目。當時華為北美區(qū)CTO查理?。═ina Teng）說。（4）Technological Factors技術(shù)環(huán)境隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的每個部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。思科預(yù)計，累計稅前重組費用不會超過13億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。（3）愛立信公司分析愛立信無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運營商共同運營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。第三，中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。 華為外部環(huán)境分析評價矩陣經(jīng)過對華為公司外部環(huán)境的綜合分析，可以建立影響外部環(huán)境因素的矩陣分析表，更直觀的看出華為外部機會與威脅的加權(quán)分數(shù)利于比較。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。不僅于文化資源，更是有著強大的精神力量，讓這個企業(yè)能夠應(yīng)對未來的困難，走的更遠。因為自2000年電信分家后，運營商的采購權(quán)上收，地市公司基本沒有采購權(quán)，省公司的部份采購權(quán)也上收，大部份項目開始集中采購。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系。c）先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。4營銷模式：國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被 趕超，華為實際上已經(jīng)進入了通信設(shè)備制造商的第一集團，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。因此，業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務(wù)，三流的產(chǎn)品。因此，核心技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)是確保華為公司成功的最關(guān)鍵的兩個系統(tǒng)。 (2)CDMA 2000。截至2006年3月，華為GSM已在全球80多個國家獲得規(guī)模商用，服務(wù)全球12億用戶。他們知道，如果公司不行了，這些數(shù)字就會永遠躺在紙面上了，成了真正的“數(shù)字游戲”。（2）公司嚴守信譽，按時足額兌現(xiàn)分紅或者退股款，從來沒有發(fā)生過任何欺詐行為?，F(xiàn)在叫做“集團電話”，那時叫做“小總機”的用戶交換機（PABX）應(yīng)運而生，銷售狀況非?；鸨?。華為在獲得代理PABX用戶交換機的第一桶金后，通信行業(yè)巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術(shù)團隊，開始研發(fā)自主品牌的產(chǎn)品，逐步掌握了PABX的生產(chǎn)技術(shù)，并且開始向市場更大、容量更高的運營商級產(chǎn)品（也就是業(yè)內(nèi)所說的“局用程控數(shù)字交換機”）沖刺。與此同時，華為實現(xiàn)了 285 億人民幣充裕的經(jīng)營活動現(xiàn)金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來的市場機遇，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣 120,405 百萬元，同比增長 %，其中，北美和獨聯(lián)體高速增長，俄羅斯從去年經(jīng)濟危機的影響中復(fù)蘇，整體市場需求強勁；歐洲保持穩(wěn)健增長，專業(yè)服務(wù)保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭；非洲保持穩(wěn)健增長，數(shù)據(jù)/語音業(yè)務(wù)和固定接入在北非保持領(lǐng)先地位，西非網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新增份額排名同業(yè)第一。任正非的流程管理系統(tǒng)和職業(yè)化系統(tǒng)也正是想解決這種人治的問題，但正如前言所說，由于個人經(jīng)歷和人生觀的原因，任正非給華為文化打上了深深的任氏風(fēng)格烙印，這種風(fēng)格并不是隨便一個人就可以模仿或繼承的。人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。結(jié)束語論文通過對華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，我們可以得出以下結(jié)論：在全球經(jīng)濟一體化日益密切的今天，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和外資企業(yè)的大量涌入，我國通信市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的