溝通案例架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋摩托羅拉的做法及啟示(ppt9頁)-文庫吧在線文庫
【正文】 織。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就成為利益相關(guān)者，有權(quán)得到包括公司財務(wù)報告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及某些商業(yè)機密的管理資料。摩托羅拉自身內(nèi)部員工間溝通又如何呢？ 摩托羅拉早在 30年前就認識到意見溝通的重要性，并不斷實踐和完善溝通制度。這看起來有些類似法院，逐層逐級反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構(gòu)，員工協(xié)調(diào)會議是標(biāo)準(zhǔn)的上行溝通途徑。隨后呈報上級，如獲批準(zhǔn)，將馬上實行。 ? 在 1995年主管報告會上，當(dāng)時董事長羅伯加爾溫通報以下情況： 60％的雇員達不到美國七年級的數(shù)學(xué)水平，所以管理層下令將工資額的 ％用于培訓(xùn)，這一比例后來上升到 4%。例如不定期舉辦野餐會，了解熟識每一位員工。形成積極的組織文化對發(fā)揮非正式溝通系統(tǒng)的積極作用十分有益。通過正式的渠道，信息能夠上傳下達。員工大會時間大約 3小時，由總公司委派代表主持會議，各部門均參加，先由主席作報告，然后開始討論，員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會、提問一定要有一般性、全局性，有關(guān)私人、個人的問題是禁止提出的，對提問一律盡快解答。它類似于管理層的述職報
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