溝通案例架起組織內(nèi)部員工溝通的金橋摩托羅拉的做法及啟示(ppt9頁)(留存版)
【正文】 的問題是禁止提出的，對提問一律盡快解答。形成積極的組織文化對發(fā)揮非正式溝通系統(tǒng)的積極作用十分有益。 ? 在 1995年主管報告會上，當時董事長羅伯加爾溫通報以下情況： 60％的雇員達不到美國七年級的數(shù)學(xué)水平，所以管理層下令將工資額的 ％用于培訓(xùn)，這一比例后來上升到 4%。這看起來有些類似法院，逐層逐級反映上去，以公司總部的首席代表會議為最高機構(gòu)，員工協(xié)調(diào)會議是標準的上行溝通途徑。公司的溝通系統(tǒng)建立在這樣一個基本原則上：自然人或法人一旦購買了公司股票，他就成為利益相關(guān)者，有權(quán)得到包括公司財務(wù)報告在內(nèi)的公司完整資料，甚至涉及某些商業(yè)機密的管理資料。 問②：公司自助食堂菜價偏高，味道太過辛辣，可否加以改進？ 答：食堂菜價偏高是由于近期本地菜農(nóng)罷工，菜源緊張所致，公司總務(wù)部正加緊聯(lián)系外地新鮮蔬菜，相信菜價會相應(yīng)調(diào)低。 討論題： 摩托羅拉的溝通系統(tǒng)是如何進行有效的溝通的？ 結(jié)合摩托羅拉的做法，你認為溝通是否應(yīng)該制度化？為什么？ 除正式的溝通外，是否應(yīng)存在非正式溝通渠道，這對企業(yè)有何利弊？ 分析說明
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