【正文】 0億美元，純利額達10億美元，1995年的銷售收入進一步增至270億美元。 (6)實施著名的G9組織設(shè)計策略。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的跟蹤竟爭對手情況與動態(tài)的技術(shù)信息機構(gòu)與人員，具有很強的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。 億元居全國工業(yè)企業(yè)500強的第84位。在1993年、1994年的全國市場產(chǎn)品竟爭力調(diào)查與評比中，春蘭空調(diào)連續(xù)奪得消費者心目中理想品牌、實際購買品牌、購物首選品牌三項第一。現(xiàn)在勞動生產(chǎn)率為100萬元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬元，達到世界先進水平。近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。 多種經(jīng)營是指一個企業(yè)所實行的向市場提供多種不同質(zhì)的產(chǎn)品(勞務(wù))的經(jīng)營戰(zhàn)略。 在激烈的市場竟爭中，市場機制對資源配置起基礎(chǔ)性作用。從1992年至1994年10月，該公司在香港、澳門新簽合同額82348萬美元，營業(yè)額45774萬美元， 在港澳地區(qū)形成了承包工程和房地產(chǎn)開發(fā)的相互促進、共同發(fā)展的局面。 12年來該公司在境內(nèi)外共承建各類工程172項，開發(fā)房地產(chǎn)項目79項，其它各項業(yè)務(wù)也都獲得了較大發(fā)展。開展多種經(jīng)營，有利于發(fā)掘企業(yè)潛在能力， 充分利用資源。該體系利用專業(yè)比率(SpecializationRatio)和關(guān)聯(lián)比率(Related Ratio)作為分類標準。 (Related Linked，代號為RL): SR，RR，項目相互聯(lián)系呈線狀。 (一)多種經(jīng)營，兼并擴張 雀巢公司開展多種經(jīng)營，不斷擴展市場。 1988 年以 40 億美元買下了英國最大的Rowntree巧克力公司，成為世界第二大食品企業(yè)。 (4)雀巢咖啡從商品化前， 對于可可香味的長份和可可成份的界面活性，原本就具有特殊的技術(shù)，可以確?？Х鹊奈锢硇再|(zhì)。(克服了最強勁的敵人) (11)戰(zhàn)后各國相繼引進電視廣告，讓雀巢公司可以經(jīng)由電視把雀巢咖啡的形象，徹底地滲透到全世界各個角落。(發(fā)明動機的成就) (18)從世界性的觀點來看，很多區(qū)域的水質(zhì)(硬水)不適于用來泡茶，因此雀巢即溶咖啡已具有很大的潛在市場。(國際適應(yīng)性) (26)根據(jù)經(jīng)驗，咖啡豆的價格幾乎每隔一年就起伏一次， 這對于咖啡這種高級飲料的形象損害很大。 (3)雀巢公司專注于家庭用速簡食品的生產(chǎn)， 在顏色和香味上力求超越餐廳的料理。 (10)雀巢公司恪遵以健康的瑞士乳牛來制造雀巢產(chǎn)品的原則，力行嚴格的原料及產(chǎn)品管理，提高了商品品質(zhì)，獲得消費者極佳的評價。它在100個國家和地區(qū)設(shè)有300多家工廠和790個公司。它已經(jīng)成為墨西哥、巴西、智利和泰國最大的名牌食品公司。 為了實現(xiàn)經(jīng)濟體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變以及經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變， 企業(yè)必須正確實施名牌戰(zhàn)略。面對這種嚴竣形勢，中國的企業(yè)必須敢于迎接挑戰(zhàn)，發(fā)展名牌產(chǎn)品，努力占領(lǐng)國內(nèi)市場和國際市場。名牌能增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)職工的榮譽感和積極性。由此充分說明強化名牌意識的重要性。我國許多馳名商標在國外被別人搶先注冊，如青島啤酒在美國，同仁堂在日本，竹葉青在韓國，阿詩瑪在菲律賓，鳳凰在印尼，杜康在日本，天壇蚊香在馬來西亞……搶先注冊，對我國經(jīng)濟造成不可估量的損失。 譬如，杭州娃哈哈集團公司在創(chuàng)立名牌娃哈哈后，為改變商標不便認讀的情況，及時對商品包裝進行改進，擴大了娃哈哈文字和圖形，使之占據(jù)包裝的大部分面積，醒目突出，強化消費者對娃哈哈 的印象。譬如，西安楊森 每年的廣告宣傳費達5000萬元。譬如，假冒鳳凰、永久、飛鴿的自行車幾乎與真正的名牌自行車平分秋色。(4) 對高價值名牌商品可考慮采用高技術(shù)防偽商標。譬如，在兒童營養(yǎng)液之后，娃哈哈相繼開發(fā)了果奶、八寶、燕窩、綠豆沙、清涼露、平安感冒液等產(chǎn)品，每種產(chǎn)品均冠以“娃哈哈”商標。 可口可樂飲料，至今一直沿用1886年的配方(并作為其商業(yè)秘密)，由于口味的百年不變贏得了眾多的用戶。 為了促進銷售，提高市場占有率， 可口可樂公司總是要制定全面的廣告計劃和周詳?shù)拇黉N活動，包括:(1)電視及電臺廣告。從1945年以來，可口可樂公司有關(guān)商標侵權(quán)訴訟超過800次，依法解決假冒行為，保護其利益不受侵犯。研究帶局部性戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)役學(xué)和戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。這一戰(zhàn)略管理模式，將戰(zhàn)略管理看成由六大要素構(gòu)成，這六大要素是戰(zhàn)略制定、預(yù)選戰(zhàn)略、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制，因此，它是一個戰(zhàn)略管理的過程模式。因此，戰(zhàn)略策劃的作用首先取決于戰(zhàn)略的地位和作用。沒有戰(zhàn)略計劃，經(jīng)營者自然不會從全局，從長遠考慮來決定企業(yè)的經(jīng)營活動，急功近利，竭澤而漁，嚴重損害了社會生產(chǎn)力的發(fā)展，造成國有資產(chǎn)流失?！　∷^多種經(jīng)營，是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，同時從事多種產(chǎn)品、多種服務(wù)或跨行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動?！　　Ｒ耘馁u方式將企業(yè)的一部分或全部轉(zhuǎn)讓給別人，全部轉(zhuǎn)讓就意味著結(jié)束企業(yè)生命，但這是為了避免破產(chǎn)的結(jié)局。如圖5—5所示，只有當經(jīng)營規(guī)模超過盈虧點時，企業(yè)才進入盈利區(qū)?！　??！　　嵭卸鄻踊?jīng)營戰(zhàn)略，可能是出自以下幾方面的考慮：　　①擴大經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；　?、诰C合利用資源，降低經(jīng)營成本；　?、鄯稚⒔?jīng)營風(fēng)險，避免風(fēng)險損失；　?、芟魅醺偁帉κ?，維護競爭優(yōu)勢，等等。從理論上講，戰(zhàn)略周期愈長，企業(yè)發(fā)展的平衡性越好，但由周期太長時，對未來環(huán)境變化的預(yù)測的準確性就愈低，以至按太長周期確定的目標失去了實際的意義。它是通過許多具體的、短期的經(jīng)營計劃的實現(xiàn)來實現(xiàn)的，短期的經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略計劃的保證，因此經(jīng)營計劃必須以戰(zhàn)略計劃為依據(jù)進行編制。因此，戰(zhàn)略策劃首先必須對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行分析和預(yù)測，使制定出來的戰(zhàn)備方案能充分發(fā)揮優(yōu)勢、避免威脅，抓住機會，贏得企業(yè)經(jīng)營上的勝利。1962年，美國企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書中，給企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略下這樣的定義：“決定企業(yè)的長期目標，選擇達到目標的途徑，以及為實現(xiàn)這些目標與途徑而對資源進行分配”。我國古代杰出的軍事家孫武所著“兵學(xué)圣典”的《孫子兵法》雖沒有用“戰(zhàn)略”二字來命名，但含有豐富的戰(zhàn)略思想。可口可樂公司用于廣告宣傳的費用約占其銷售收入的67%，每年約3億美元。而質(zhì)量、工藝、包裝、銷售方式、 服務(wù)都在“不變”中提高，不斷追求商品的穩(wěn)定性，以求得名牌39。 在世界馳名商標排行榜上，可口可樂雄踞榜首，1993年，美國金融世界 在對商標價值的評估中，可口可樂的商標已達334億美元。不僅在國內(nèi)注冊， 還先后在日本、香港、美國、英國、俄羅斯等42個國家和地區(qū)注冊，有效維護了“紅豆”名牌的權(quán)益。 可以采取以下措施:(1)經(jīng)常查詢商標公告，若發(fā)現(xiàn)侵權(quán)、假冒行為，立即向工商行政管理局或法院投訴。 健力寶有限公司在美國可口可樂、百事可樂紛紛到中國大陸設(shè)立罐裝廠的攻勢面 前，加強廣告宣傳等，全力將產(chǎn)品打出去，繼產(chǎn)品進入東南亞和歐洲市場后，又將健力寶打入美國市場，建立罐 裝分廠。 (四)宣傳名牌。 名牌產(chǎn)品是高科技、高質(zhì)量、高附加值的產(chǎn)品。這意味著:(1) 未注冊商標沒有專用權(quán)，若被他人仿冒，也無法追究其法律責任。我國商標種類有1億多個，每年都有不少企業(yè)不注意續(xù)展而丟失商標權(quán)，到1994年9月止，全國有5萬個商標因沒有及時進行續(xù)展注冊，而喪失注冊商標專用權(quán)， 國家由此而損失的無形資產(chǎn)達數(shù)十億。雀巢咖啡的價值為120億美元，柯達的價值為100億美元，微軟商標價值為100億美元。企業(yè)為了在激烈竟爭中求得生存與發(fā)展，必須創(chuàng)立和發(fā)展一批具有強大竟爭力的名牌產(chǎn)品，去占領(lǐng)市場，開拓市場。(3)為廣大消費者所熟悉。 雀巢公司還積極在發(fā)展中國家擴展市場。 (13)雀巢公司以營養(yǎng)的健康性食品為主，因此它銷售的是實用及功能。此外， 在瑞士隨時可以籌措到比其他國家更為便宜的金融資金。(最強的竟爭對手力量不足) (29) 美國的其他咖啡品牌無法提供歐洲人以及東方人所喜歡的即溶咖啡。(不把風(fēng)險的分擔轉(zhuǎn)嫁給消費者的原則) (21)以最愛喝咖啡的德語系民族(包括德語系國家和北歐三國 )的品質(zhì)為標準，來擬訂世界性戰(zhàn)格(最高標準一般化) (22)雀巢穩(wěn)定了世界最大的咖啡生產(chǎn)國巴西的咖啡市場， 使確?？Х仍箒碓吹墓ぷ鞲鼮楹喴?。(未戰(zhàn)先勝的原則) (15)雀巢咖啡不經(jīng)由合作企業(yè)來制造，而交由分公司來制造， 對于味道和品質(zhì)的水準可以確實把握。( 命名的貼切) (8)美國因為可以自由進口咖啡豆，所以生產(chǎn)的雀巢咖啡，品質(zhì)、味道和其它不能自由進口的國家和地區(qū)（如日本、臺灣……等) 所生產(chǎn)的即溶咖啡比較起來，具有壓倒性的優(yōu)勢。 二、雀巢成功四十四則 日本田中重弘先生在其著作雀巢咖啡稱霸世界的秘訣 中總結(jié)了雀巢咖啡和雀巢公司成功的因素，歸納整理成四十四則。1911年兼并了瑞士巧克力的創(chuàng)始者開勒公司，把巧克力列為主要產(chǎn)品之一。 表62 美國若干行業(yè)多種經(jīng)營類型分布戰(zhàn)略類型S V DC DL RC RL U合計木材、家具業(yè)3 0 0 0 0 0 03陶瓷、玻璃、水泥制品1 1 2 0 2 2 210紡織業(yè)4 5 3 0 4 0 117交通設(shè)備0 0 1 0 5 0 17點子工程2 0 1 3 5 2 417機械工程5 0 4 3 16 2 3960食品、飲料、煙草2 1 6 1 9 0 120 四、雀巢公司的多種經(jīng)營戰(zhàn)略 瑞士的雀巢公司的前身是亨利。VR 等于垂直統(tǒng)一的各個項目的原材料、副產(chǎn)品、半成品以及產(chǎn)成品的銷售收入占總銷售收入的比重。 非船舶產(chǎn)品的產(chǎn)值占全公司的總產(chǎn)值的比重由1981年的14%%， 其利潤額已占總公司利潤的40%以上。這就是導(dǎo)致產(chǎn)品供求關(guān)系的非均衡化，出現(xiàn)商品長線與短線并存，滯銷與短缺 并存的情況。在國內(nèi)市場上，該公司以房地產(chǎn)開發(fā)和承包工程為重點，先后在福州、石獅、北京、 上海、南京、蘇州等地確定了發(fā)展項目，成立了獨資或合資公司，參與國內(nèi)重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括萬噸級碼頭、公路等。美國通用汽車公司以汽車為主，兼營多種產(chǎn)品，它生產(chǎn)的鐵路機車占美國鐵路機車總產(chǎn)量的85%，生產(chǎn)的電冰箱占美國電冰箱產(chǎn)量的30%。 多種經(jīng)營與產(chǎn)品差異存在本質(zhì)上的差別。 。 。 ，追求一流。 這時，全國生產(chǎn)空調(diào)廠家已有數(shù)十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產(chǎn)3000大卡至7000大卡之間的空調(diào)產(chǎn)品。 四、春蘭集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略簡介 1985年10月，春蘭集團的前身江蘇泰州冷氣設(shè)備廠廠長換人。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應(yīng)用。 (3)以顧客需求為導(dǎo)向，產(chǎn)品質(zhì)量務(wù)求完美， 減少顧客怨言到零為止。 (一)領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略， 企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢和市場竟爭中的領(lǐng)先地位。 應(yīng)根據(jù)市場預(yù)測，對有前途的產(chǎn)品予以改進和提高。 應(yīng)采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的對策。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖62中形成九個象限。 3)在適當時機果斷地淘汰老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品， 實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。適時進行技術(shù)改造，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力。 (一)產(chǎn)品壽命周期法 產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制成功、投放市場開始，直到最后被新產(chǎn)品代替，從而退出市場為止所經(jīng)歷的全部時間。 正確選擇企業(yè)拳頭產(chǎn)品是制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要問題，此時應(yīng)該考慮以下因素： (1)產(chǎn)品的市場容量較大，可以適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟的要求。 按照產(chǎn)品組合優(yōu)化的觀點，可對企業(yè)產(chǎn)品進行如下的分類： (1)產(chǎn)品項目(Product Item)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產(chǎn)品。包括資金籌措、資金融通、資金平衡、資金的保值增殖等。產(chǎn)品行銷六大洲23個國家和地區(qū)。 ，使輔助部門獨立經(jīng)營和放開經(jīng)營。 ，并把用戶意見公開曝光。狠抓產(chǎn)品實物質(zhì)量，對照國內(nèi)外同類產(chǎn)品進行剖析，找出寶鋼產(chǎn)品實物質(zhì)量與國外同類產(chǎn)品的差距，如汽車板對照了日本川崎、德國蒂森等7家生產(chǎn)廠的500余份汽車用深沖冷軋板質(zhì)保書和1。 三、寶山鋼鐵(集團)公司的總體戰(zhàn)略簡介 上海寶山鋼鐵(集團)公司在我國冶金工業(yè)普通面臨上游產(chǎn)品漲價、資金運轉(zhuǎn)困難、庫存大量積壓、貨款巨額拖欠等嚴重困難的環(huán)境下，制訂并執(zhí)行了39。優(yōu)勢系統(tǒng)的構(gòu)成要素，就是各種戰(zhàn)略優(yōu)勢，如技術(shù)優(yōu)勢，產(chǎn)品優(yōu)勢，質(zhì)量優(yōu)勢，價格優(yōu)勢，營銷優(yōu)勢，等等。 (三)戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略重點是指企業(yè)對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標具有決定性作用的關(guān)鍵方面或關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 ，依靠全體職工。適應(yīng)經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，企業(yè)要改變粗放式管理，轉(zhuǎn)向精細化管理，努力提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。 (四)戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際達到目標所取得的成果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的， 出來，這些問題比較具體，對于有 要延續(xù)一段時間后才能知道，并且可能 經(jīng)驗的管理者來說也較熟悉。企業(yè)戰(zhàn)略計劃中，一般沒有用物質(zhì)手段 系列獎勵的辦法，刺激企業(yè)員工的 刺激員工積極性以完成戰(zhàn)略目標的內(nèi)容。最高領(lǐng)導(dǎo)人較多考慮的是影響企業(yè)生存和 營手段的應(yīng)用。新的目標值得爭論，對其實施，企業(yè)幾乎 的經(jīng)驗所證明，是有效的。經(jīng)營管理的決定權(quán)一般由副總經(jīng)理、副廠長掌握。企業(yè)文