【正文】 位高層和一個印刷廠的裝訂工由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調動人們的積極性，就必須認真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應的措施，使他們的各種正當需要得到適當的滿足，此模式在目前的激勵理論中仍占據主導地位[11]。政府偏好和政策對企業(yè)也有激 勵作用，政府的政策效應就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。而國內企業(yè)與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、還是激勵的效果都 已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標融為一體。我國目前大多數私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式 的獎金和津貼；對于企業(yè)經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。首先，這種安排重在過去，不利于技術進步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排 排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。但總體而言，私營企業(yè)員工包括核心技術人員、其他業(yè)務骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效 激勵。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在私營企業(yè)面前的一個焦點問題[17]。本研究采用國際通行的實證研究方法，調查私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。問卷包括背景和主體兩部分。（2）工作本身。（6）工作條件。本 研究認為：影響私營企業(yè)員工工作滿意的基本因素應該是工作本身、報酬（工作回報）、工作條件、工作群體、企業(yè)的背景、文化；而影響私營企業(yè)員工工作滿意的 激勵因素則有：工作適合自己、有機會發(fā)揮特長、工作量適中、工作有明確指責、工作有挑戰(zhàn)性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分 的晉升機會、晉升機會公平、實現目標、工作環(huán)境舒適、上下班時間合適、公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性發(fā) 展、有機會參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議等諸多方面的因素。③通過一定的計算，確定個要素的相對重要程度。成為不相容判斷矩陣，此時，A39。1.“工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度”五者權重的確定?！肮ぷ鞅旧怼表椣碌母黜椀臋嘀?。統(tǒng)計結果如下：項目 被選次數工作成就感 110 薪酬制度 134晉升機會 134 晉升公平 115 實現目標 120同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣(， 進行相容性檢驗得出，.＝.由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機會，晉升公平。在問卷中請員工從工作群體項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。結果表明，員工認為能夠參與企業(yè)決策最為重要。然后再對這五個方面的滿意度進行加權求和，最后得出員工對工作整體的滿意度。(3) 從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。4. 私營企業(yè)員工激勵機制問題所在 從 員工問卷調查結果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項，、。實踐證明，保健因素中 的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。有的私營企業(yè)以空洞的 精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續(xù)激勵?！焙鲆?了對員工精神和情感的交流，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。、不配套、不平衡一 段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵[21]。私營企業(yè)主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。由此反差可以診斷出 私營企業(yè)潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭（公平 感）、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通 ，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通 ，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。普通員工，對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件，如工作時間、工作環(huán)境、加班酬金等。被調查的高科技企業(yè)員工滿意度比較高 ，其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通企業(yè)平均高 8個百分點。2) ～。“企業(yè)歷史文化”項下的各項的權重。最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。此結果表明，在工作本身當中員工認為工作職責明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。工作本身的最后權值為547，工作回報的最后權值為708，工作條件的最后權值為369，工作群體的最后權值為498，企業(yè)的滿意程度的最后權值 為329。表示帶有偏差的相對重要程度向量。判斷標度采用層次分析法常用的19標度(表36)。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問題層次化，根據問題的性質 和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關聯影響以及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結構模型。而期望值低的人，相對容易得到滿足。（4）管理。為了分析問題的方便，先從私營企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對私營企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份， 作為研究的樣本。實踐證明，員工滿意度調查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。面對競爭，既為私營企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而私營企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。同時調查表明:%的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，%的公司把給予員工更大的信任 和自主權作為主要的激勵方式。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當然也有曇花一現的企業(yè)。對于企業(yè)內部激勵機制，主要包括物資激勵和精 神激勵。那么到底什么是激勵機制呢？激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業(yè)激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[13]。赫 茲伯格的這個理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態(tài)度。它也存在著一些問題，主要有以下幾點：①馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標準。②《雙因素論》認為，不是所有的需要得到滿意都能激勵人們的積極性，只有那些被稱為的因素稱為激勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調動作用。它們不能直接起到激勵的作用，僅能預防員工的不滿。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現需要能得到滿足。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足?！缎枨髮哟卫碚摗啡祟惖男枰喾N多樣，五花 八門，不同的個人就其需求模式或結構也不盡相同。如 需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現有各種激勵理論對于人們認識和理解個體或群體行為規(guī)律，對于指導企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用。人們的目標并不一定都能實現。這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”。通過以上探討，來建立科學、有效、符合實際的員工激勵機制。第 二部分是對激勵理論與激勵機制進行論述和評述。在市場經濟飛速發(fā)展的今天，企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭。我們在看到私營企業(yè)優(yōu)勢的同時，更應重視其在諸多方面存在的問題與弊端。淺論私營企業(yè)員工激勵機制及調整策略(A)企業(yè)戰(zhàn)略隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在私營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為 當今我國私營企業(yè)的必要選擇。隨著市場經濟的逐步發(fā)展和私營企業(yè)在創(chuàng)造產值和提供新的就業(yè)機會方面發(fā)揮 著越來越重要作用的情況下，不適應市場經濟發(fā)展的因素日益顯現，這些不利因素在改革與發(fā)展中制約著私營企業(yè)的步伐[2]，使私營企業(yè)出現了兩極分化：一些 先天條件雖然不是太好的企業(yè)，但由于有較強的市場適應能力，較好的抓住了機遇從而得到了飛速發(fā)展。現代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發(fā)揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主 動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業(yè)立于不敗之地。首先是給出了激勵的定義并對對其進行了闡述；其次是對激勵理論的論述，其中以作為本文理論基礎的內容型激勵 理論為重點；最后對理論意義及指導作用進行評論，同時基于自身的認識能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵理論存在的問題加以評論。 第六部分為本文的結論。激勵的基本組成因素是：需要、驅動、動機和目標異向的行為。當某目標受阻時，人們就受到挫折。然而每一種激 勵理論都只是從一個側面或一定的科學角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美 的和無懈可擊的[7]。許多經濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣 泛。這一點強調了需要對激勵的重要關系。 赫茲伯格()的《雙因素論》[10] 費 里德里克當保健因素（單位的管 理與政策、監(jiān)督、工資、同事關系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作的不滿；當保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導致 積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。③《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵因素，使員工感到非常不滿意的因素稱為保健因素，當缺少保健因素，職工會感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵因素，員