【正文】 德基在一線城市進(jìn)行正面競爭，短短兩年間就在多個(gè)大城市建立了五十多家直營店。德克士在這些日子應(yīng)該增加服務(wù)員，也要保證服務(wù)的質(zhì)量。餐廳在醫(yī)院對(duì)面，學(xué)校附近，人們會(huì)在餐廳購買一些食品給病人補(bǔ)充能量，學(xué)生上下學(xué)都經(jīng)過此地，有時(shí)候會(huì)在此消費(fèi)并且在這次搞一些生日聚會(huì)。德克士實(shí)施的是差異化營銷策略，麥當(dāng)勞和肯德基兩家的菜品重合率在70%以上，德克士走差異化道路。這種形象和麥當(dāng)勞、肯德基簡潔的設(shè)計(jì)比起來略顯復(fù)雜，雖然無法給人一個(gè)清晰明了的印象，但是卻向外界傳遞了豐富的信息，讓一個(gè)陌生的顧客能在餐廳外面都能對(duì)德克士有一個(gè)初步了解。同時(shí)，德克士在產(chǎn)品開發(fā)上更注重本土化，重點(diǎn)開發(fā)符合國人口味和飲食習(xí)慣的產(chǎn)品。避開麥、肯兩店，德克士憑借自己較優(yōu)良的炸雞水平，較高的服務(wù)質(zhì)量也獲得了許多忠實(shí)的顧客。而這種直接加盟的優(yōu)勢，在與通過有地緣優(yōu)勢的加盟商可以物色合適的位置和花費(fèi)低廉的租金。這就使許多的加盟商來投資德克士，為其打響品牌擴(kuò)展銷路作用非常的大。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。盡管維系和鞏固品牌對(duì)德克士而言無比重要，德克士仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢品牌，立于不敗之地。對(duì)于德克士而言，營銷意味著創(chuàng)新。19參考文獻(xiàn)：[1]李升，淺談市場定位[J]廣州，廣州市財(cái)貿(mào)管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)，1991，3；[2]王釗，王輝，市場定位決策模型與競爭戰(zhàn)略選擇[M]，大連，企業(yè)經(jīng)濟(jì)出版社，2006，26；[3]藍(lán)進(jìn)，試論市場定位、產(chǎn)品定位和競爭定位之間的關(guān)系[M]成都，商業(yè)研究，2007，3236；[4]龔濤，肯德基中國市場競爭戰(zhàn)略研究[D]，中山大學(xué)，碩士，2009,1617；[5]汪純考，服務(wù)型企業(yè)的市場定位策略[M]，廣州，南方出版社,1993，1214；[6]楊銳，差異化市場定位解析[J]，科技信息，2012，2022；[7]聶洲，麥當(dāng)勞產(chǎn)品市場定位對(duì)我國產(chǎn)品定位的啟示[J]，時(shí)代金融，2011，3335；[8]李蔚，鄒灃，市場定位策略研究[J]，法制與社會(huì)，2008，2427；[9]岳琳，市場定位與差異化競爭優(yōu)勢的建立[M]，南京,南京大學(xué)出版社，2000，2026；[10]李飛, 劉明葳, 吳俊杰，沃爾瑪與家樂福在華市場定位的比較研究[M]，南開：南開大學(xué)出版社，2005，1820；[11]熊麗，市場定位戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展影響[J]，企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2009，3842；[12]張娣，找準(zhǔn)品牌定位擴(kuò)大品牌宣傳[J]，中國知識(shí)產(chǎn)權(quán)報(bào)，2009，1519；[13]吳篁，中國快餐業(yè)[J]，中國商貿(mào)，2010（9）；[14] Shiping Tang，The Positional Market and Economic Growth[D]，Journal of Economic Issues，2010（11）；[15]胡新，德克士炸雞店的消費(fèi)需求研究[D],東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，碩士，2006,0110。通過以上兩種基本定位的指導(dǎo)，使德克士在這十幾年間逐步發(fā)展成為我國自主西式快餐品牌當(dāng)中最具代表性的企業(yè)。 表41 家庭化的目標(biāo)市場目標(biāo)市場 關(guān)鍵影響因素 期望行動(dòng)以青少年為主的 輕快地就餐氣氛 以此影響其他年齡層家 家庭成員 庭成員的光臨兒童 溫馨與玩樂 培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣（2）“脆皮炸雞”的定位?！靶驴觳汀笨梢愿爬椋好牢栋踩⒏哔|(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國、創(chuàng)新無限。麥當(dāng)勞一直給人感覺國際化，而肯德基一直強(qiáng)調(diào)本土化，所謂國際化與本土化是兩個(gè)不同的文化與感覺的概念，在麥當(dāng)勞里，更多感覺到的是年輕人的炫與酷，而在肯德基中，感覺到的更多卻是家庭的親切與溫馨。每天的固定時(shí)間，德克士的接待小組都會(huì)帶領(lǐng)餐廳的兒童在餐廳門口旁邊伴隨優(yōu)美的音樂翩翩起舞。 當(dāng)然，德克士的市場定位不限于兒童和母親市場，同時(shí)也對(duì)青年受眾群體進(jìn)行了定位，它準(zhǔn)確地了解了青年白領(lǐng)工作壓力大、快節(jié)奏地生活環(huán)境，精確地抓住了他們渴望便捷和高品質(zhì)生活的心理特征，推出了營養(yǎng)早餐、工作套餐，還提供外送服務(wù)等等，努力向青年受眾傳達(dá)“我們是快捷、方便、注重營養(yǎng)和實(shí)惠的，適合廣大的白領(lǐng)青年”，而且廣告內(nèi)容也是以平民化視角進(jìn)行信息傳播，沒有大腕明星，多是平常身邊的人，在大家都熟悉的日常生活情景中嵌入廣告訴求，這樣做使得德克士的產(chǎn)品更增加了親近感和號(hào)召力，讓受眾很容易地就記住它的產(chǎn)品，并且讓其在心中占據(jù)一個(gè)比較靠前的位置。近年，德克士還推出照燒雞肉飯、紅燴牛肉飯等飯類產(chǎn)品。于是2005年九月在北京東三環(huán)的富力城，德克士又隆重開張了。：（1）客人周末都會(huì)休息，那肯定會(huì)抽出一部分時(shí)間來餐廳，所以周末是德克士最熱鬧的時(shí)候，應(yīng)該推出各種個(gè)樣的促銷活動(dòng)和產(chǎn)品組合；隨后德克士吸取教訓(xùn)，分析了經(jīng)驗(yàn)。上面講到，德克士正逐步進(jìn)軍一線城市，卻遇到空前的阻力。不僅有炸雞、漢堡等傳統(tǒng)快餐食品，還有雞肉飯、咖喱飯等貼近中國消費(fèi)者口味的飯類餐點(diǎn)，同時(shí)，更是推出了三明治、米漢堡等創(chuàng)新產(chǎn)品。截止2010年底，德克士在全國的總店數(shù)超過1000家，穩(wěn)居中國西式快餐品牌第三位，并在店數(shù)上緊逼中國西式快餐第二名的麥當(dāng)勞。2009 年，中國快餐業(yè)戰(zhàn)勝危機(jī)，贏得突破，在不斷創(chuàng)新和變化中取得了快速發(fā)展，同時(shí)也為未來的創(chuàng)新之路夯實(shí)了基礎(chǔ)。 “從2010 年開始，中國快餐業(yè)的黃金時(shí)期已經(jīng)到來，并會(huì)以北京等大城市和發(fā)達(dá)地區(qū)為中心，逐漸向全國蔓延開來，走向一個(gè)成熟的發(fā)展階段。綠色農(nóng)業(yè)、種植、養(yǎng)殖業(yè)的興起，都給綠色餐飲逐漸在市場上打特色、創(chuàng)品牌提供了罐礎(chǔ)。由于現(xiàn)在人們生活、工作節(jié)奏加快，私人用餐開始走向社會(huì)，越來越多的家庭便宴從家庭走向了社會(huì)，外賣、配送、送餐等餐飲服務(wù)向家庭廚房和社區(qū)延伸，市場需求不斷增加，以家庭私人消費(fèi)為代表的餐飲大眾化市場和節(jié)假日市場不斷擴(kuò)大，假日消費(fèi)與家庭私人消費(fèi)持續(xù)看好，大眾化餐飲日漸成為主流。以快餐連鎖為代表的規(guī)?；?jīng)營和現(xiàn)代科學(xué)化管理，使大眾餐飲逐步向標(biāo)準(zhǔn)化操作、工廠化生產(chǎn)的目標(biāo)邁進(jìn)?！翱紤]顧客的偏好就是要回答 什么樣的特征在顧客看來是有價(jià)值”的問題即從顧客看重的方面去定位，考慮競爭者的市場定位，是為了能夠與競爭者相區(qū)別，樹立本企業(yè)或其產(chǎn)品鮮明的特征 最后還必須考慮本企業(yè)的能力問題也就是企業(yè)的市場定位應(yīng)與企業(yè)的資源和能力相一致，企業(yè)能力不及的定位是不會(huì)持久的。隨后，企業(yè)需要將產(chǎn)品定位在目標(biāo)消費(fèi)者所偏好的位置上，并通過一系列營銷活動(dòng)向目標(biāo)消費(fèi)者傳達(dá)這一定位信息，讓他們注意到品牌，并感知到這就是他們所需要的?？铺乩者M(jìn)一步發(fā)展和完善了溫德爾缺點(diǎn)：具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。不少采用主觀市場定位法的服務(wù)性企業(yè)在廣告中宣傳雷同的市場形象，封閉式俱樂部都宣傳“貴