【正文】 就必須有東西讓別人讀，那你如果不去創(chuàng)造原始內容的話，你就沒法跟傳統(tǒng)媒體比。我可以看電視、讀報紙，也可以到網(wǎng)上去獲得消息。但是在國內這種叫法被用濫了。后來大家發(fā)現(xiàn)，既然美國有ISP，也有ICP，那么是不是除了作接入的東方網(wǎng)景這些ISP公司以外就都叫ICP了呢？實際上不是的。盡管我們有自己的國情，但西方的商業(yè)發(fā)展確實是非常成熟的，有很多方面值得我們借鑒。一個人讀過本科、研究生，甚至受過更高等的教育，但在做商業(yè)上他可能還是個小學生，你沒有任何理由讓他把這件事做好。我們之所以不去爭取要第一個上市，因為我覺得我們的時機還沒有成熟，而且我們認為從公司發(fā)展的角度來講，對公司最好的就是通過資產(chǎn)融資，能使我們的競爭力更強。搜狐的新一輪投資即將到位。從第一次Edward Roberts那幾個人給我們投資的種子資金，到第二次Intel加入進來，這期間是很危險的。當時我在廣州，《羊城晚報》的記者采訪時問我“想不想成為中國首富？”我說我對這件事情想得不多。要建立一個高層管理的隊伍，建立國際化操作模式。漸漸趨于完善就是我們一直在強調的有機地成長。搜狐公司的文化是一種做事的精神，即Justdoit。由此整個公司就會受到影響，方向就會改變。國內的很多公司往往是做一個產(chǎn)品，搜狐是在做商業(yè)。很多人從商是為了當個人大代表，要出名，要當官，當你把這些作為追求的目標而不把商業(yè)作為追求目標的時候，就容易好大喜功。我現(xiàn)在有收入，但是負數(shù)，因為花銷更大。也是這個準確的定位，讓倪潤峰把握了一次又一次的“先機”。因為倪潤峰當時得知，東北的大豆和玉米獲得特大豐收，農(nóng)民手里有了錢，這正是長虹進軍東北農(nóng)村彩電市場的大好時機。長虹發(fā)展了，得了實惠的職工們才深深地理解了他們這位“冷漠”、“不近情理”的總經(jīng)理深沉內在的愛?！蔼毶优摺薄Ｒ?guī)模生產(chǎn)不僅降低了生產(chǎn)成本，更重要的是增添了長虹在市場經(jīng)濟海洋中搏擊風浪的能力。進攻型的市場擴張?zhí)攸c?！坝罓幍谝弧笔悄邼櫡宓哪繕?，也是他精神力量的興奮之源?！睓C遇并不特別垂青倪潤峰，成功只屬于無畏的探索者。有人說：“倪潤峰和他領導下的長虹公司雙手鑄就了一座光輝的民族的電子工業(yè)豐碑”。尊重每一個人使長虹員工能夠最大限度發(fā)揮自己所長，為用戶提供力所能及的完美服務，營造精益求精的工作規(guī)范與工作氛圍。服務是營銷戰(zhàn)略的一部分！我們認為，作為投入千家萬戶的民用產(chǎn)品制造者，不能在事后才考慮服務。在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，維修人員開始接受培訓，每一種新機型問世，公司維修人員輪番回總部跟班勞動，熟悉新品制造的每一個環(huán)節(jié)，接受設計人員的專門指點，對各類故障和可能出現(xiàn)的故障手到病除之后，方可重返“前線”。長虹服務人員決定挨家挨戶免費為用戶清洗電路板，恢復機器收看，幾天過后，在災區(qū)最先亮起來的是長虹電視。企業(yè)是經(jīng)營者必須要從內部建立約束機制?！薄按送?，我認為得民心者得天下，得消費者心者得市場。問題是全國113條線都重復引進，電子部招架不住，全國人民代表大會把張學東喊去要咨詢，要說清楚。第一個跑到北京要求定點的是青島電視機廠，因為他那兒跑得快，我們也跑到北京去了，要求定點，于是要求先作可行性報告，然后是立項報告。市場上我跑過的地方比較多，偏僻的縣城我都去過，那里照樣有松下的畫王，照樣有索尼的貴麗單槍。我現(xiàn)在所了解的在中國賣了這么多彩電都沒賺什么錢，但是賺了什么錢呢？我們國家宏觀調控，1993年下半年開始，1998年人民幣的貸款利率應該說是到了最高峰。這些原裝貨加起來，據(jù)不完全統(tǒng)講大約2500萬臺，這是打著人家商標的。再加上這些年住房改善了，收入也增加了，物價有漲有落，物價沒漲的就算落。18英寸萬歲，31英寸是大家的追求，這符合中國國情，所以1998年下半年開始21英寸管子就過剩。從17％降到9％帶來了市場變化，比如以廈華為例，就不用國產(chǎn)管，如進口彩管保稅出去，那就買韓國管子，這樣一來不需要你退稅，資金周轉也快。我們算下來是1020元，所以便宜40元，定位到980元。于是賣足公糧后剩下的不賣。1998年9月份大家歡呼了半個月，銀根變本加利，因為1999年要保物價上漲指數(shù)不要超過15％，而農(nóng)村物價上漲還比較高一些，所以農(nóng)村銀根更加緊，于是市場不景氣。1999年中國市場彩電總需求量估計在1300萬左右，多也多不到1400萬，就這么大份額。但是這樣也帶來好處，那就是合資企業(yè)積極性目前我們了解不是太高。但問題在哪呢？1999年關稅調整，你一控制產(chǎn)量，進口的就進來了，比如說現(xiàn)在韓國大宇、三星的25英寸管子，進來的價格折成人民幣比國產(chǎn)的25英寸管子還便宜，大約便宜50元錢，所以可能還會把25英寸的價格搞亂。你看我們一天要接待多少撥，所以我們想中國惟一能形成氣候的，在技術力量、開發(fā)力量以至于資本力量和工藝力量以及市場前景都比較好的就是彩電這個行業(yè)。當時它和德國聯(lián)系定義是16：9寬屏幕，當時日本洋洋得意，以為它是在全球領先了，所以彩管全部作技術改造，全部上16：9。但4：3在全球還有很大市場，并不是都能買16：9。另外松下、東芝也都在零部件方面在中國生產(chǎn)，比如說高頻頭、印刷電路板，東芝在大連開發(fā)區(qū)的零部件生產(chǎn)品種是比較多的，所以它要上規(guī)模也很快。也帶來一些后遺癥，如吃飯問題，職工就業(yè)問題，另外元器件廠家也面臨一些問題。所以這里邊的戰(zhàn)略上可能還要討論一下。倪潤峰說。因為長虹公司所在的四川省綿陽市屬于偏僻山區(qū)，是過去備戰(zhàn)時期的“三線”地區(qū)，很難得到國家的“籠子”和“盤子”。打個比方，我只有一百元工資，養(yǎng)了十個兒子，平均每人十元錢，吃不飽，穿不暖，沒有受教育的機會，個個很難跟人家競爭。1994年長虹公司產(chǎn)值接近60個億，銷售收入突破50個億，利稅突破10個億。我們長虹作為中國最大的彩電生產(chǎn)基地，不僅承擔著發(fā)展自己的重任，也肩負著發(fā)展民族彩電工業(yè)的使命。1994年以前，我們實行了農(nóng)村包圍城市的發(fā)展策略，因為我們當時還沒有適應大城市消費的主導產(chǎn)品，大屏幕彩電還沒有出，我們不愿降格以求，去陪人家坐冷板凳，那樣也不會有好的經(jīng)濟效益。我們這么做，只是為了建起一道保護自己的屏障。我們中國的電子工業(yè)要有一點骨氣，我們并不是沒有能力，但我們實在太分散，擰不成一股繩，如果我們的電子行業(yè)生產(chǎn)廠家擰成一股繩，情況就會好多了。從現(xiàn)在到本世紀是一個發(fā)展的好機會，我們要抓住機遇，快速發(fā)展自己。1987年，不少廠家爭上項目時，我們看到不是有項目就有錢，而是有市場才有錢。在這種情況下，誰能把產(chǎn)品賣出去，誰就主動，誰就能擴大生產(chǎn)規(guī)模。這年春節(jié)前后，國家給農(nóng)民兌現(xiàn)“白條”，拿到錢的群眾涌向商店購買彩電，許多廠家拿不出貨，長虹彩電卻源源不斷地供應市場。員工需外出，首先須向部門領導請示，經(jīng)同意后在考勤薄上寫明外出時間、辦事內容、返回時間，方可領證出入，若被公司勞動人事部門的紀律檢查人員發(fā)現(xiàn)員工外出辦私事，公司將視其輕重及次數(shù)給予扣發(fā)獎金或辭退的處罰。對于管理部門，公司要求員工一律穿正規(guī)的西裝，所有女職工不得穿高跟鞋，不準佩帶戒指、項鏈、手鏈及化濃妝，以免電器件被劃傷、受污染或造成工作不便。經(jīng)過10年改革、10年發(fā)展，“長虹”已經(jīng)駛上規(guī)模經(jīng)濟的快車道，具備了先進的物質技術基礎、雄厚的人才儲備、叫得響的拳頭產(chǎn)品和良好的企業(yè)形象。公司擁有包括碩士、博士、博士后在內的各類專業(yè)人員2000人，約占職工總人數(shù)的40％，這就為公司的長遠發(fā)展儲備了人才。“市場是有限的，我們越發(fā)展，危機感就越強。一、隨著企業(yè)的發(fā)展，“和商”理念已成為榮事達全體員工的主導意識，成為處理企業(yè)與消費者、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)內部上下級以及企業(yè)職工之間關系的基本行為準則?！浴稑s事達企業(yè)競爭自律宣言》第三條四、愛祖國、愛企業(yè)、愛崗位是榮事達人在“和商”理念指導下正確處理國家、集體、個人三者利益關系的員工自律準則，它同時又是企業(yè)價值觀的高度概括?！浴稑s事達企業(yè)競爭自律宣言》第一條二、榮事達力倡“和商”概念，一切從消費者的利益出發(fā)，嚴于律己，寬以待人，在企業(yè)內部嚴格實行零缺陷管理，追求產(chǎn)品零缺陷和服務零缺陷。和商、零缺陷論榮事達集團總裁陳榮珍道德秩序的和商理念社會主義市場經(jīng)濟應當是有序的經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的健康發(fā)展，不僅需要法律、法規(guī)的它律制約，而且需要依靠參與市場競爭的每一個主體——企業(yè)的嚴格自律。我們還建立起了從產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)制造到售后服務的嚴格有效的質量保障體系，使每一步創(chuàng)名牌活動都納入了法制軌道。為保持設備先進技術領先地位，“八五”期間，長虹每年投入技術改造的資金都近億元，這在國內企業(yè)中是絕無僅有的。嚴禁煙酒制大家知道，戒煙、戒酒不是一兩日功夫所能成就的，但我們頭一天頒布“上班時間員工及往來公司客人不得吸煙，中午不得飲酒，員工違反一次者扣500元，再次者辭退，來訪客人違反者扣接待單位的獎金”的戒令后，到現(xiàn)在已有半年多的時候，竟沒有一人違反。上班時間嚴格控制，不到下班時間任何人不得提前離崗，否則以早退處理。如今，長虹在國內28個省市建起經(jīng)銷網(wǎng)絡，并在各地建立維修點，加強售中、售后服務，使彩電銷量保持著旺盛勢頭。許多彩電廠家卻指責長虹廠違犯國家計劃物價政策。同時，我們借鑒國外先進企業(yè)的經(jīng)驗，采取半軍事化管理，并實行減人和增效措施，每年在一些生產(chǎn)線減10％的人力，保證了生產(chǎn)高效運轉。經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵，就是要搶占市場制高點。市場擴大，就是商業(yè)機會，在這個過程中，誰發(fā)展快，誰占領市場早，誰就能取得新的成功。4月9日我們在蘇州開新聞發(fā)布會，表明了我們的立場?！凹t太陽一族”開始在我國的城市市場上閃亮。但中國國情不同，要真正抗擊洋貨，國內市場份額只有達到35％以上，企業(yè)的資本、技術才能勝任挑戰(zhàn)。而由此帶來的企業(yè)實力的不斷增強，更使長虹公司具備了培育下一個“子女”的能力。他賺了錢，可以自立，并貼補家用，我再用我的工資去養(yǎng)活老二、老三，這樣我們家族就會日益興旺發(fā)達。如果沒有一定的市場占有份額，要想到市場上處于主動地位，是很難想像的?！逼髽I(yè)剛剛起步發(fā)展的時候，資金不足，因此就不可能面面俱到，必須重點突出一種產(chǎn)品。你一旦打出去了，少林寺的主持也知道這個和尚可以闖天下，出去不會被人家打傷。走私是哪個國家都得打，現(xiàn)在是走私帶來不公平競爭的問題，起碼如果關稅降為零，海關17％的增值稅你要繳嘛?，F(xiàn)在25英寸、29英寸大家都降了，所以洋貨就賣得不是太快了，數(shù)量也在減少。16：9的管子全部在日本手中，你要上還得從它那買，比如湯姆遜現(xiàn)在還沒有管子，所以我們分析彩電行業(yè)作為民族工業(yè)的主體，它是可以成立的。問題在哪兒呢？彩管怎么辦？都改造了。日本不追求16：9也不行，日本為什么難呢，因為日本彩電專利是美國的，但它把這些專利買來。還有一個第三產(chǎn)業(yè)的超大屏幕的需求在開始上升，家庭的超大屏幕也在開始上升。我們現(xiàn)在成立了一套班子，把過去定的南通和長春，進一步推進下去。到了9月、10月份，這些小企業(yè)開始上來了，你別看它們一年沒生產(chǎn)，那時它們上了，畢竟當?shù)卣С?，要解決吃飯問題，稅收都免了，所以它的價格是材料加工資，而管子有的是，你若拿現(xiàn)金的話，管子還便宜點兒。在這種情況下企業(yè)如何發(fā)展？這塊市場怎么保護？當然21英寸不是洋貨的市場，主要是25英寸以上，所以干脆降價，利用價格杠桿來調控，這樣一來你洋貨還進不進？至于窩里斗，反正這塊市場我還在里頭，那么先把洋貨抑制在外邊，所以長虹降價。1998年江漢平原棉花確實豐收，但是棉農(nóng)并沒收到錢，一是上海大紗廠不按計劃提貨，這是我們市場調查的結果，不提貨的原因是紡織品市場不行，他們不愿意把棉花壓庫；二是我們的棉花價格比國際市場棉花價格定得高，大約高20％，所以他們抓進口棉，不要國產(chǎn)棉花。因為你在發(fā)展嘛，你發(fā)展了需求沒有增加實際上是下降。”“這樣一來，出口又帶來困難?！薄?998年國產(chǎn)管子1780萬支，1999年國產(chǎn)管子是多少呢？是2280萬支，增加了350萬只。所以我們把它定位為朝陽產(chǎn)品。18英寸、20英寸彩電到89年末以前生產(chǎn)的幾乎都是非遙控的，非遙控的8個按鍵，個別有12個按鍵的。比如說北京的松下總代表青木，可以說是最大的走私頭，可以給他下這個定義。另外也巧立名目，在廣東沿海當?shù)馗愫腺Y進行大SKD組裝，用當?shù)氐亩悇蘸ｊP包稅，也不是說不繳稅，也繳一點稅，沖擊中國市場?！罢谶@個時候，中國市場的潛力已經(jīng)被日本人發(fā)現(xiàn)了，所以1993年洋貨開始進入中國。這樣一來電子部大屏幕也要定點，那么大屏幕上不上?！?996年的長虹降價風波曾引起了強烈的反響，下面引述倪潤峰在“長虹發(fā)展研討會”上的講話。當然，在質量、技術、服務上，一個成功的企業(yè)，還應該建立相應健全的保證體系和執(zhí)行措施以及強硬手段。”從中可以看出，倪潤峰正是在思維、境界、目標這三個方面首先管好自己，從而才帶領長虹集團在激烈的市場競爭中迅速崛起并立于不敗之地。長虹服務人員根據(jù)寄信者使用的信箋有江漢油田字樣這一線索，掏錢到江漢電臺打廣告，尋找這位寄信的用戶，不幾日，這位用戶打來電話，服務人員立即上門幫他排除了故障。為此，公司改進了紙箱泡沫襯墊模具，加寬底部受力，此后，底部裂紋故障再也沒有出現(xiàn)過。因此，在產(chǎn)品的最初規(guī)劃階段，就要把設計、制造、營銷和服務四個過程集中起來，形成連鎖反應，在開發(fā)產(chǎn)品時預見各種服務問題。我們認為賄賂會損壞公司形象，讓人認為你把不好的東西推銷給他。三大理念和馬賽克圖案第二步，從2000年—2008年，公司的技術水平、質量水平和生產(chǎn)規(guī)模全面過渡到世界名牌企業(yè)的水準，在某些關鍵領域能領先一步，公司在世界范圍內的知名度有極大的提高，使長虹成為真正的世界名牌。長虹的成功是抓住了歷史饋贈的機遇。在市場疲軟的形勢下，倪潤峰認為，只有疲軟的商品，沒有疲軟的市場，關鍵在于如何主動創(chuàng)造時勢啟動市場?！敖㈧柟谈鶕?jù)地的銷售戰(zhàn)略”。為此，長虹沒有急急忙忙改善職工福利，產(chǎn)品沒有盲目上門類搞“多元化”，當時資金投向沒有在沿海地區(qū)“開窗口”，也沒去外國辦企業(yè)，而是在彩電的技術、設備和生產(chǎn)能力、人才引進上加大投入。”他又說：“長虹是逆水行舟，進則進，不進則垮”。有人就給倪總提過意見，說他聯(lián)系群眾差，冷漠，不串門，很少同職工聊天娛樂，職工住院也很難得去看一次。海灣戰(zhàn)爭結束，進口工程塑料的價格果然上揚40％，長虹僅此一項原材料支出，就節(jié)約上億元?！?985年，國家給長虹下達了18萬元進口彩電顯像管計劃。我們基于企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的各種各樣的問題，在資金操作上是非常穩(wěn)健的，表面上發(fā)展很快，實際上非常保守，包括我們沒有去兼并，沒有與人合并