【正文】 產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)及工廠的其它部門所需人力資源，最低能減至大批量生產(chǎn)方式下的1/3；◇ 新產(chǎn)品開發(fā)周期最低可減至1/3或1/2；◇ 生產(chǎn)過程在制品庫存最低可減至1/10；◇ 工廠占用空間最低可減至1/3；◇ 成品庫存最低可減至1/4；◇ 產(chǎn)品質(zhì)量可提高2倍。一、管理概念管理的定義所謂管理，就是充分運用組織的有效資源，在過程中結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達成組織目標。管理的五大功能①計劃：為了達到未來的目標，預先決定達成目標的程序、步驟、方法。企業(yè)要留才，不光要有好的薪資福利，更要提供人才學習進步的機會；真正的人才，懂得生涯規(guī)劃，也明白要進步的道理，因此對知識和技能的渴望也更強烈。熟練掌握和靈活運用PDCA循環(huán)方法，對于提高質(zhì)量管理體系運行的效果和效率十分重要。那么，PDCA循環(huán)的四個階段是否只能分成八個步驟？筆者認為，可視具體情況而定。圖2（3）循環(huán)前進，階梯上升(見圖2)由圖2可見，若按照PDCA循環(huán)前進，就能達到一個新的水平；在新的水平上再進行 PDCA循環(huán)，便能達到一個更高的水平?！? 注：階梯式上升：PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。企業(yè)需要什么樣的人才，可以從下面五點來考慮：有好的工作態(tài)度、敬業(yè)精神；能團隊合作；學習能力強、可塑性高；穩(wěn)定性高，能配合企業(yè)長遠規(guī)劃；專業(yè)能力強。事實上，部屬的問題、部門的問題，歸根到底是部門負責人的問題，是主管的教導不力、督導不嚴、關心不足、能力不夠所致。訓練是今日種下的種子，開花結(jié)果是明日的事情。降低成本的步驟全面動員、通力合作；觀察工作、尋覓機會；決定先后、訂立次序；合理的核減次序表；分析計劃逐步改進；按照計劃付諸實行；監(jiān)督實施考核結(jié)果。二、做好品質(zhì)的十大工程最高主管的決心與承諾；調(diào)整品管組織的功能；品質(zhì)需要全員參與、團隊合作；要有滿意的員工；重視教育訓練；品質(zhì)要持續(xù)不斷的改善；管理及工作方法制度化、標準化；推行5S活動，創(chuàng)建良好的環(huán)境品質(zhì)；要有品質(zhì)好的供應廠商；要爭取成功的客戶，并建立密切的關系。一、任何意外事故的發(fā)生必有其原因環(huán)境因素：◆ 臟亂的工作環(huán)境◆ 不合理的工廠布置◆ 不合理的搬運工具◆ 設備保養(yǎng)不良，未實施定期安全檢查◆ 缺乏安全防護裝置或措施◆ 危險的工作場所◆ 缺乏緊急應救的設施與措施人為因素：◆ 不知◆ 不能◆ 不愿◆ 粗心◆ 疲勞◆ 技能障礙◆ 個人缺點二、意外事故的防止消除不安全的狀況：消除由于機械設備不良造成的事故；實施定期安全檢查，使機械設備有良好的保養(yǎng)，以保證機械設備在安全的狀況下使用；建立安全的環(huán)境，保持廠房整潔。（4）有油污、不清潔的設備；（5）衛(wèi)生死角。5 錯誤示范板：有時用柏拉圖將不良情況以數(shù)值表現(xiàn)出來，現(xiàn)場的人仍然弄不清楚，這時就要把不良品直接展現(xiàn)出來。3 分類法：細分數(shù)據(jù)群，明確現(xiàn)象分層次把一個群的數(shù)據(jù)根據(jù)基準進行整理，分成幾個小組，突出事物的事實。目的手段手段手段手段手段手段手段矩陣圖：由問題的事項中找尋相對的要素，借由二元配置表中的交點，探索問題所在及形態(tài)，并且提出解決問題的構(gòu)想。（緩和原理）◆設立多層檢查方法，考試后檢查一次看看，有沒有犯錯的地方。對象著眼點具體手段設備布置生產(chǎn)流程化物料流程線圖、加工路徑圖、從至圖作業(yè)相關圖、接近大房間化、設備容易移動出口與入口流程改善加工改善瓶頸工程改善、價值分析、價值工程檢驗改善防呆裝置、作業(yè)管制圖搬運浪費分析流程圖、傳送帶停滯改善同步同量、降低批量、快速換模對象著眼點具體手段作業(yè)改善消除動作浪費動作經(jīng)濟原則、標準作業(yè)順序提高稼動率自動搬運裝置、專用機械通用化、人機配合標準作業(yè)提高可動率保養(yǎng)設計、設備病例分析、零件標準化共用化消除現(xiàn)場凌亂5S運動抽查法：工作抽查法是指應用統(tǒng)計學上的抽樣原理來研究工作中人員與機器設備之活動情形，它是一個了解事實最有效的工具之一。前道工序的生產(chǎn)和原材料采購工作是根據(jù)后道工序所傳遞的需求指令而進行的，把MRP的“推”變成了“拉”。理念篇文化是看不見的力量，是改變世界的力量源泉?！酒髽I(yè)文化內(nèi)容】企業(yè)文化包括精神層面、制度層面、行為層面和物質(zhì)層面?！粼诟鱾€領域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學技術，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務?！艉蛯κ窒嗷デ写?、共生共存崇尚變化的文化：熱愛變化，追求變化，享受變化。失敗的原因是公司寶貴的財富。③為什么潤滑不夠？　　 →潤滑油泵不能將足夠的油吸上來。2005年第四季度，公司組織開展了“高質(zhì)量、低成本”活動季，旨在以全球化為目標，以TPS為手段，以人為本，開展全員性的管理改進活動，進一步整合經(jīng)營理念、提升企業(yè)素質(zhì)；實現(xiàn)以“高質(zhì)量、低成本”為中心的管理改進和改善，推進五項變革。這是因為全世界在制造業(yè)的作業(yè)管理方面，豐田是做得最好的，豐田公司在價值鏈管理、質(zhì)量、成本控制等各個方面進行“改善、改善、再改善”，從而保持了企業(yè)的長盛不衰。TPS是一種思想，也是一種文化。公司中高層管理骨干要強化TPS意識，創(chuàng)新思維，自覺自發(fā)推動，管理改善。我們要充分利用公司已有的優(yōu)勢，正確理解TPS，系統(tǒng)引入TPS作業(yè)方法和管理技術，打造以TPS理念、管理技術為平臺的新的福田重工經(jīng)營管理平臺。行動才能把“不可能變成可能” ， 行動才能把“可能變?yōu)楝F(xiàn)實” ，行動才能做到“量變到質(zhì)變”。 而不是： “要不是銷售計劃做得不準確，生產(chǎn)能這亂嗎”； “要不是設計質(zhì)量、采購質(zhì)量做得不好，車的質(zhì)量是這樣水平嗎”； “這樣質(zhì)量的車，能賣得動嗎”；“市場千變?nèi)f化，計劃能做準嗎”。TPS文化理念的主要內(nèi)容：◆ 團隊協(xié)作◇ 利用集體智慧，解決具體問題；◇ 建立自發(fā)改善小組，如QC小組，自主研究會等等。（續(xù)表1）公司要素福田重工豐田汽車備注人才理念福田重工的優(yōu)秀員工是培養(yǎng)出來的人才培養(yǎng)是企業(yè)的使命營銷理念◆堅持以市場與技術為雙導向◆銷售創(chuàng)造需要◆一用戶、二特約經(jīng)銷店、三制造廠◆降低成本服務理念◆塑造一流品質(zhì)，追求顧客滿意◆以人為本，感動用戶◆讓顧客滿意，讓顧客驚喜，讓顧客感動我們不斷追求更高的服務品質(zhì)，以顧客滿意度為最高目標。公司使命致力人文科技驅(qū)動現(xiàn)代生活以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會而不懈努力。TPS是一種舉世公認的優(yōu)秀管理方式，福田重工選擇了TPS，并將其作為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。以及與供貨商的聯(lián)系。◆工作衡量： EXL： 建立操作的標準工時，尤其適用于文書性質(zhì)的作業(yè)。（隔離原理、警告原理、緩和原理）五五法：借著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想。矩陣數(shù)據(jù)解析法：在矩陣圖上，要素間的關聯(lián)能夠以定量化來表示，交點是計算后的數(shù)據(jù)值資料，即是將排列在矩陣圖里的眾多數(shù)據(jù)，經(jīng)過計算分析，得到簡化整理的方法。6 特性要因圖：因果圖又稱特性要因圖是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響質(zhì)量特性的因素（原因）的一種工具，許多可能的原因可歸納成原因類別與子原因，畫成形似于魚刺的圖，所以該工具又稱魚刺圖7 管理圖：管理圖是把能避開的偏差和不能避開的偏差，具有統(tǒng)計意義的，并且更具有經(jīng)濟性的把它區(qū)分，具有合理的被規(guī)定管理界限的圖表根據(jù)管理圖能把工作管理成穩(wěn)定狀態(tài)，看數(shù)據(jù)的實踐性、變化的穩(wěn)定性。持續(xù)進行一個月，將本月的情況和上個月作比較以設立下個月的目標。警示燈就是讓管理監(jiān)督者隨時看出工程中異常情形的工具。然而，除了極少數(shù)所謂的天才外，絕大多數(shù)人都不具備這些天分，但并不是說不具備這些天分的人就不能去解決問題，而是需要恰當?shù)姆椒ㄈブ笇斫鉀Q這些問題。五 安全生產(chǎn)建立安全環(huán)境，保持廠房整潔工業(yè)安全意外事故雖然是任何人都不期望發(fā)生的，但只要一發(fā)生，就會給個人、家庭、企業(yè)、社會造成直接或間接的損失。一、品質(zhì)管理的價值理念追求品質(zhì)，并不是唱高調(diào)，喊口號，或者一味的追求一些“無益功能”，正確的做法是根據(jù)市場定位，抓住目標客戶的真正需求，以符合顧客的要求為衡量準則；品質(zhì)是制造出來的，而不是檢驗出來的，控制質(zhì)量應該從源頭入手，查找原因，加以預防及杜絕，而檢驗只是一種手段，以便驗證與評價產(chǎn)品的品質(zhì)狀況，并不能改變產(chǎn)品品質(zhì)本身；提高品質(zhì)，就是降低成本?！艚虒?、考核、發(fā)展并重教導是為了員工的發(fā)展需要，教導的結(jié)果要考核；考核可以發(fā)現(xiàn)部屬的不足，從而為進一步的教導指明方向，達到其發(fā)展的目的。(2)現(xiàn)場管理者應該注意以下教導原則◆教育別人以前先教育自己自己不愿意做的事情，又如何要求別人去做？自己不會做的事情，又如何教會別人做？◆教導從基礎開始教導應從品質(zhì)觀念、成本意識、奉命報告、企業(yè)文化等作為企業(yè)人應具有的基本行為觀念入手。通過教育和管理，使員工能觀念改變－－行動改變－－習慣改變――命運改變。② 管理者的自律準則要主動面對困難的工作；我是經(jīng)營者的化身，也是推動經(jīng)營的原動力；部屬和組織的失敗，都是我的責任；工作迅速、講求效率；以明確的數(shù)據(jù)來判斷事項；自我啟發(fā)、不斷突破；積極行動；積極培育部屬；恒心與毅力。PDCA循環(huán)應用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。而“改進”中的“糾正措施”則是該標準大的PDCA循環(huán)中A階段的小PDCA循環(huán)。 　　（2）PDCA循環(huán)的主要步驟　?、俜治龊驮u價現(xiàn)狀，以識別改進的區(qū)域；　?、诖_定改進的目標；　?、蹖ふ铱赡艿慕鉀Q辦法，以實現(xiàn)這些目標；　?、茉u價這些解決辦法并作出選擇；　?、輰嵤┻x定的解決辦法；　?、逌y量、驗證、分析和評價實施的結(jié)果，以確定這些目標已經(jīng)實現(xiàn)；　?、哒讲杉{更改；　?、啾匾獣r，對結(jié)果進行評審，以確定進一步改進的機會。⑤調(diào)整：管理是有彈性的，管理者的高明往往在其處變不驚、隨機應變、游刃有余的魅力下展露無疑。③訓練：現(xiàn)代的文盲不是不識字的人，而是不會再學習的人；知識時代，科技與資訊瞬息萬變，沒有繼續(xù)學習提高的人，遲早要被淘汰。顧客需求四要素：質(zhì)量、價格、交期、服務②現(xiàn)場管理的目標質(zhì)量：質(zhì)量是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭里，沒有質(zhì)量就沒有明天；成本：合理的成本，即為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的有力保障之一；交期：滿足客戶的需求，適時提供其所需的產(chǎn)品是保住老客戶的關鍵，因為客戶就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝；效率：效率是部門績效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，更是工作改善的標桿；安全：工作是為了生活好，安全是為了活到老，安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障，因而也是企業(yè)應有的管理目標；士氣：堅強有力的團隊、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。這也是相當多企業(yè)花巨資引進一套“ERP”后效率下降、成本提高之最好解答。對人的態(tài)度嚴格層次關系。而相關企業(yè)（供應商、經(jīng)銷商），則以對手相對待。一是通過在工具和器具上安裝各種各樣的控制裝置，防止不合格品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準時生產(chǎn)；二是通過人工作業(yè)推廣到生產(chǎn)線上，如果某條生產(chǎn)線上出現(xiàn)什么異常，作業(yè)人員就按下停止按鈕，使生產(chǎn)線停下來，并報警，監(jiān)督、管理人員立即趕到，排除故障，避免不合格品流入下道工序。如果每個人都按照各自不同的隨意方式進行生產(chǎn)，就無法保證質(zhì)量、數(shù)量和生產(chǎn)安全。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題；◇如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工；◇對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關的技術與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起合作，盡快解決。第四階段：推進主題：經(jīng)營革新推進時間：2009年至2010年推進內(nèi)容：由管理革新引發(fā)經(jīng)營革新。在企業(yè)運營中，無論是有形價值鏈運營，還是無形價值鏈的作業(yè)過程中，都有一個過程周期，如管理決策周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、質(zhì)量改進周期、市場銷售與服務周期等等。物信息豐田汽車公司大事記1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動換梭豐田自動織機（G型）”1929年 將自動織機的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司1930年 豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動機1933年 在豐田紡織機械制作所內(nèi)設立汽車部1936年 豐田AA型轎車問世1937年 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1，200萬日元）1938年 舉母工廠（現(xiàn)在總公司工廠）建成投產(chǎn)1950年 經(jīng)營危機（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司1951年 開始推行“動腦筋，提方案”制度1957年 首次向美國出口豐田轎車設立美國豐田汽車銷售公司1959年 元町工廠建成投產(chǎn)1962年 簽訂《勞資宣言》1965年 榮獲Deming獎1966年 COROLLA花冠車問世開始與日野汽車工業(yè)公司進行業(yè)務合作1967年 開始與大發(fā)工業(yè)公司進行業(yè)務合作1972年 日本國內(nèi)累計汽車產(chǎn)量達到1，000萬輛豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團訪日1974年 成立豐田財團1975年 參與住宅建設事業(yè)1982年 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司1984年 與美國通用的