【正文】 于商品周轉(zhuǎn)的計(jì)算是這樣的：　　商品周轉(zhuǎn)率=日平均銷售額（按月統(tǒng)計(jì)）/（月期初庫(kù)存+月期未庫(kù)存）/2*100%以上方法計(jì)算簡(jiǎn)單，容易使用。當(dāng)我們要看一段時(shí)間的綜合指標(biāo)時(shí)，就用商品周轉(zhuǎn)率這樣就得到相關(guān)的平均指標(biāo)。為什么這樣說(shuō)呢？讓我們來(lái)看一種商品，如果其它條件相同，其毛利率越高投資收益就越好，也就是越掙錢(qián)。這兩張來(lái)自于一個(gè)企業(yè)的兩個(gè)門(mén)店，由于考慮到數(shù)據(jù)報(bào)表的現(xiàn)實(shí)性，沒(méi)有將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，因而從報(bào)表上我們可以看到負(fù)庫(kù)存，錯(cuò)庫(kù)存等現(xiàn)象。因而門(mén)店每28天的獲利為：　　門(mén)店一：%**28=1067 元　　門(mén)店二：%**28= 元　　2．對(duì)于這兩個(gè)門(mén)店的商品周轉(zhuǎn)天數(shù)：門(mén)店一為15天，而門(mén)店二為75天。再者，對(duì)這些分析表的使用，也會(huì)因企業(yè)的情況不同而產(chǎn)生不同的運(yùn)用。ABC分析可以根據(jù)事先設(shè)定好的百分比，對(duì)商品進(jìn)行排行分類。其中有以下幾個(gè)理由：　　(a)做商品排行分析時(shí)，是針對(duì)同一類商品進(jìn)行的，對(duì)于同一類別的商品，其毛利與銷售額在正常的情況下是基本一致?！　?d)從多方面排行，是不是一種更好的方式，理論上說(shuō)是更好的。就是將不同門(mén)店的商品排行表進(jìn)行比較，通過(guò)這樣的比較，將兩個(gè)門(mén)店的商品取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高門(mén)店的銷售份額。對(duì)于不同的地方，因其文化背景與消費(fèi)習(xí)慣的不同，對(duì)于同類商品的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有一定的差異。對(duì)于價(jià)格區(qū)段的維護(hù)要根據(jù)市場(chǎng)，長(zhǎng)期的給以維護(hù)，當(dāng)企業(yè)有意的維護(hù)好價(jià)格的分布，實(shí)際就是鎖定了你們客戶，并為他們提供了更好的服務(wù)。要想進(jìn)行一步提高銷售，根據(jù)以上的分析還是有空間的。只想從信息化管理、企業(yè)資源重組的角度來(lái)分析一下配送體系。他只是通過(guò)對(duì)物流的規(guī)?；?jīng)營(yíng)，從而獲得一定的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。它的特點(diǎn)是企業(yè)的連鎖店比較集中?！　?．利用采配體系，降低經(jīng)營(yíng)管理成本。同時(shí)在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關(guān)的?！　?　　對(duì)于食品類的商品，由于其銷售特點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)采配體系管理時(shí)，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進(jìn)行商品選擇。為了實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)策略，須按類別對(duì)商品銷售情況進(jìn)行分析?！　　　?duì)于第三個(gè)目的的實(shí)現(xiàn)，主要是利用采配體系，對(duì)連鎖店進(jìn)行商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化，做到部分標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到降低經(jīng)營(yíng)管理成本的目的。而對(duì)于集中采購(gòu)+大區(qū)域配送形式，在這個(gè)方面就更難控制與維持。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，在采配管理中是必須推行計(jì)劃與計(jì)劃目標(biāo)管理的。如：上面我們說(shuō)了根據(jù)供經(jīng)銷商來(lái)選擇商品，在采配體系建立過(guò)程中，企業(yè)的情況常是同一個(gè)商品有幾個(gè)經(jīng)銷商，一般在軟件的數(shù)據(jù)報(bào)表中只提供了，對(duì)某個(gè)經(jīng)銷商的商品銷售報(bào)表，以及某類商品的銷售報(bào)表，而沒(méi)有以經(jīng)銷商的商品為分類，來(lái)查企業(yè)關(guān)于此經(jīng)銷商商品分類的總的銷售報(bào)表。再者對(duì)于核價(jià)結(jié)果必須有一定的處理方式。對(duì)于那些體現(xiàn)商場(chǎng)商品多樣化的商品來(lái)說(shuō)，成本至少是不能比不配送的成本高；對(duì)于那些體現(xiàn)商場(chǎng)價(jià)格策略的商品，必須將低價(jià)策略的那部分成本考慮在內(nèi)。二是如果規(guī)范管理到位，對(duì)門(mén)店的情況進(jìn)行定期管理調(diào)整的話，將會(huì)在銷售本身上，產(chǎn)生比那種所謂的靈活管理更好的效果?！　∫獙?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第二個(gè)目的，就要從企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)策略入手，選出比計(jì)劃數(shù)量多15%~25%的商品進(jìn)行銷售分析。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第一個(gè)目的，可以從三個(gè)方面來(lái)分析商品：　　，獲取利潤(rùn)。　　3．多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關(guān)鍵技術(shù)，下面就從多方面對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行一些分析：　　a)根據(jù)不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。就我國(guó)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)（交通相對(duì)落后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大的特點(diǎn)），下面主要以集中采購(gòu)+大區(qū)域配送型，來(lái)分析一下采配體系的形成。杜絕了一些采購(gòu)中的漏洞?！　?．小區(qū)域配送型：其管理與大區(qū)域配送相似，但他與大區(qū)域配送相比，一般還會(huì)多一個(gè)商品分檢工作。這類公司的投資大，各種環(huán)境設(shè)施都比較成套齊全。當(dāng)然對(duì)于價(jià)格不很敏感的商品，也可以直接的變。（數(shù)據(jù)見(jiàn)下表）　　(e)關(guān)于價(jià)格帶的數(shù)據(jù)報(bào)表，其形式如下：（就《數(shù)據(jù)分析三》中報(bào)表統(tǒng)計(jì)）　　　對(duì)于以上報(bào)表，要看單品數(shù)在各個(gè)區(qū)段的分布是不是合適。并且對(duì)于不同的地方，價(jià)格的劃分區(qū)段數(shù)基本還是穩(wěn)定的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶的差異體現(xiàn)在他們對(duì)商品的不同需求上，在這些需求中，質(zhì)量與價(jià)格無(wú)疑是其中很重要的一個(gè)因素。這樣企業(yè)會(huì)獲得更為清晰的管理思路。而對(duì)于銷售排行表，就希望根據(jù)銷售情況分析，找到好的商品調(diào)整策略，使企業(yè)能得到更好的市場(chǎng)份額。從前面的《數(shù)據(jù)報(bào)表分析》中，可以知道，對(duì)于一個(gè)商品銷售排行，至少有如下的標(biāo)準(zhǔn)：按銷售額、按銷售數(shù)量、按交叉率、按毛利額等。如:在補(bǔ)貨時(shí)對(duì)20商品重點(diǎn)關(guān)注，在陳列時(shí)對(duì)20商品進(jìn)行適當(dāng)處理等；同時(shí)，不僅重點(diǎn)商品對(duì)企業(yè)影響比較大，那些銷售最差的商品，如果不能及時(shí)的處理，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的損失。在以后的報(bào)表分析中，還會(huì)說(shuō)到有關(guān)調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)，提高市場(chǎng)占有的問(wèn)題。下面請(qǐng)看報(bào)表：　　　　如果了解了上面的數(shù)據(jù)分析指標(biāo)，這樣的報(bào)表一出來(lái)，相信所有的企業(yè)管理者都能看到其中的優(yōu)劣來(lái)。分子是這個(gè)商品的每天平均贏利，分母是當(dāng)前庫(kù)存的售價(jià)金額。在后面的報(bào)表例子中，我們會(huì)看到，這個(gè)指標(biāo)在使用中比周轉(zhuǎn)率指標(biāo)更讓人易于理解。然而，在經(jīng)營(yíng)控制與調(diào)整中，實(shí)踐證明：商品周轉(zhuǎn)率指標(biāo)有些不好用。這也是一種成功。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，常是赤膊上陣，打得頭破血流。而對(duì)于第二個(gè)門(mén)店，它的主要利潤(rùn)來(lái)源是生鮮。而對(duì)于部分毛利分布率，其與總的銷售額有關(guān)，這個(gè)值正好體現(xiàn)了實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)業(yè)務(wù)的各部分相互影響的關(guān)系。因而，常有企業(yè)在分析時(shí)對(duì)銷售成本與銷售額這兩個(gè)數(shù)據(jù)用混，使得公司幾個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)不一致。就象銷售占比，雖說(shuō)它反應(yīng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，不過(guò)它不是經(jīng)營(yíng)能力的唯一指標(biāo)，大家都知道，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)庫(kù)存與銷售是息息相關(guān)的，如果庫(kù)存不合理，說(shuō)經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)是不合適的。在上表中，還可以看到，在針棉的經(jīng)營(yíng)上，門(mén)店三的組合比門(mén)店二強(qiáng)，這個(gè)組合也可以列入公司注意的對(duì)象。對(duì)于有沒(méi)有所謂的標(biāo)準(zhǔn)占比比例？我想是沒(méi)有的。這樣可大錯(cuò)特錯(cuò)了。1. 從上面的公式可以看到，銷售占比與總銷售和某類銷售有關(guān)。 下面我們開(kāi)始來(lái)看報(bào)表：銷售占比表：同時(shí)，希望通過(guò)一些分析的例子，使大家對(duì)報(bào)表的簡(jiǎn)單應(yīng)用有一個(gè)概念，并能簡(jiǎn)單的使用數(shù)據(jù)分析報(bào)表來(lái)處理企業(yè)的一些問(wèn)題?；蛘f(shuō),要做信息化你們先做好標(biāo)準(zhǔn)化吧.　　 (相信有很多人有些同樣的感覺(jué)).有些人說(shuō):真是看不懂,很多在管理上合符管理原則,管理得很好的企業(yè)效益不好。在進(jìn)行流程重組工作中，將可能會(huì)對(duì)企業(yè)員工有新工作技能的要求，這時(shí)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，會(huì)使流程重組工作的成功機(jī)會(huì)大大增加。而根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在的CIO應(yīng)定位于公司信息化管理的規(guī)劃與建設(shè)上。所有看過(guò)信息管理學(xué)的CIO都知道這個(gè)觀點(diǎn)，關(guān)于這個(gè)觀點(diǎn)的理解，他除了能使企業(yè)的信息建設(shè)，獲得更好的支持、更大的執(zhí)行力度外，還有一個(gè)很重要的原因，就是在第一點(diǎn)說(shuō)到的，只有企業(yè)管理層的參入，信息化的服務(wù)才能有對(duì)象。請(qǐng)企業(yè)的CIO注意這樣一個(gè)現(xiàn)狀：國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)是先有了企業(yè)現(xiàn)行管理，然后進(jìn)行信息化的建設(shè)的。另外想說(shuō)明一下，本部分的流程方案并不一定對(duì)每個(gè)企業(yè)都適用，如果企業(yè)想進(jìn)行這方面的操作，請(qǐng)根據(jù)企業(yè)的情況進(jìn)行調(diào)整。25 / 26企業(yè)流程重組之基本業(yè)務(wù)流程重組概述 　　基本業(yè)務(wù)流程重組是關(guān)于企業(yè)流程重組系列文章的第二部分，企業(yè)流程重組的第一部分是基本數(shù)據(jù)分析?！　‖F(xiàn)在的很多企業(yè)，在實(shí)施企業(yè)流程重組方案的過(guò)程中都遇到了如下的困難：　　　　1． 企業(yè)不能做出自己的整體重組方案。我們都知道企業(yè)的總體規(guī)劃與管理設(shè)計(jì)者是企業(yè)的CEO，而不是企業(yè)的CIO。不然，很可能會(huì)是這樣的局面，信息化