【正文】 單位負責(zé)人首先不按規(guī)定辦事，是無法保證單位實物資產(chǎn)的安全、完整。一個人、少數(shù)幾個人想要為所欲為，在制度面前就根本不可行，除非他買通所有的人。四、銷售內(nèi)部控制SQ公司銷售與收款內(nèi)部控制案例SQ公司為一服裝生產(chǎn)企業(yè)，服裝以出口為主。同年六月，該書店與建筑公司簽訂了關(guān)于修建建筑書城的基建工程合同，合同及其附件寫明只將土建部分分包給建筑公司，裝飾工程剝離出來另行發(fā)包。如果合同的簽訂與審批由不同的人員負責(zé)，而當(dāng)職者具備良好的工作態(tài)度和一定的責(zé)任心發(fā)現(xiàn)合同中工程造價與計劃明顯不符并糾正錯誤并非難事。而辦理河工這件大事，卻被某些人視為“吃石頭”的肥差。在出具監(jiān)理報告5個月后，楊某才想到要準(zhǔn)備施工圖。工程施工必須要有專業(yè)的監(jiān)理對工程完工進度和質(zhì)量進行監(jiān)督與管理，這是工程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，因為工程施工中涉及很多專業(yè)技術(shù)，所以一般聘請職業(yè)監(jiān)理師。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)技術(shù)勝任能力、管理能力、資源的可利用性、收費的合理性、專業(yè)的全面性、社會信譽以及質(zhì)量保證等因素來選擇承包商。應(yīng)將其實際數(shù)與概算進行總的和分項目對比，以考核建設(shè)成本總的和各項構(gòu)成內(nèi)容的節(jié)超情況，并計算節(jié)超額和節(jié)超率。于是，一場偷梁換柱的把戲開始上演。法院認(rèn)定歸某貪污公款64萬余元，構(gòu)成貪污罪，判處歸某有期徒刑15年。 另外，公司的驗收和付款也存在漏洞。如果輕紡總廠建立了健全的發(fā)貨通知單的編制和證實制度，并得以真正有效執(zhí)行，就不可能發(fā)生“把已提走的設(shè)備，當(dāng)作其他公司購買，而歸某劃入的45萬余元卻變?yōu)楣镜念A(yù)付款”這樣的事故。導(dǎo)致商場倒閉的原因是多方面的，而其內(nèi)部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之一。 建議商場應(yīng)該設(shè)置專門的無形資產(chǎn)管理部門，配備專門的無形資產(chǎn)管理人員對商場的無形資產(chǎn)進行綜合、全面、系統(tǒng)的管理。明確被授權(quán)者在履行權(quán)力時應(yīng)對哪些方面負責(zé)，應(yīng)避免責(zé)任不清，一旦出現(xiàn)問題又難咎其責(zé)的情況發(fā)生。目前公司經(jīng)營基本已經(jīng)停止，員工放假4個多月。在省內(nèi)，先后兼并“遼源一百”四平金龍集團等三戶企業(yè)，設(shè)立了第二華聯(lián)商廈、華聯(lián)實業(yè)總公司、外貿(mào)總公司等16戶全資企業(yè)。由于“東北華聯(lián)”不具備上市公司要“有3年以上的股份制經(jīng)營歷史”的要求，在有關(guān)部門的運作下，與遠在千里之外的渾江百貨大樓嫁接改造。還從臺灣請來專門管理人才，對“東北華聯(lián)”實行新的管理方式。 危機時刻，“萬通”準(zhǔn)備退出。長春人奔走相告：“快到華聯(lián)去吧，那東西便宜得嚇人。 ，這些管控只是流于形式，并沒產(chǎn)生利潤，雖然有著制度上的體系，也有經(jīng)營計劃和偏差分析。通過檢查后，不重要的投資項目交由董事會授權(quán)的專人審批；重要的投資項目進行可行性研究，由董事會進行聯(lián)簽批準(zhǔn)。 （5）估計長期對外投資對單位財務(wù)結(jié)構(gòu)的影響。員工每人補貼80元，公司副總經(jīng)理（含）以上管理人員由公司托收并由行政事務(wù)部監(jiān)督管理。還要說明一點，總經(jīng)理的國際長途費的降低主要是充分利用了網(wǎng)絡(luò)工具和由國外打入電話帶來的結(jié)果。 目前類似新疆屯河這種國有控股上市公司違規(guī)擔(dān)?，F(xiàn)象十分嚴(yán)重，涉及公司數(shù)量多、金額大，成因復(fù)雜，有的屬于公司改制設(shè)立時的遺留問題，有的涉嫌惡意侵占上市公司利益。原《公司法》第60條第3款只是對董事和經(jīng)理的擔(dān)保行為進行了規(guī)范，但缺點是：第一，沒有對上市公司的擔(dān)保能力進行規(guī)范。56號文對公司的擔(dān)保能力和擔(dān)保對象有了進一步的規(guī)范，有效地遏制了相互擔(dān)保行為以及擔(dān)保圈和擔(dān)保鏈的蔓延。由于中小股東對大股東的監(jiān)督成本較高，而且監(jiān)督成本與其收益不對等，致使中小股東普遍存在“搭便車”的心理，中小股東缺乏對大股東的有效監(jiān)督，當(dāng)自己的利益受損時只得“用腳投票”來維護自己的利益。 ，此采購員所購8臺該供應(yīng)商的設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，其中5臺已返還供應(yīng)商檢修，有2臺在倉庫，現(xiàn)在使用的只有1臺。百成公司應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的制度，規(guī)范合同協(xié)議正式訂立前的資格審查、內(nèi)容談判、文本擬定等流程，確保合同協(xié)議的簽訂符合國家及行業(yè)有關(guān)規(guī)定和企業(yè)自身利益，防范合同協(xié)議簽訂過程中的舞弊、欺詐等風(fēng)險。十二、財務(wù)報表的編制和披露的控制菲爾房地產(chǎn)開發(fā)有限公司關(guān)聯(lián)方披露的案例菲爾房地產(chǎn)開發(fā)有限公司是一家國有控股的企業(yè)，公司于2003年承建“祥瑞家園”商品房開發(fā)項目，項目正在轟轟烈烈的建設(shè)中，接到群眾的舉報，發(fā)現(xiàn)該公司多處房屋重復(fù)銷售。這一交易在跨及處理上是資產(chǎn)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)的總額沒有變化，如果在報表的附注中進行披露，報表的使用者是不能了解這個信息的。 摩托羅拉的薪水大部分是基本工資，占的百分比很大，另外還有年終獎金。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。中航油從單一的進口航油采購業(yè)務(wù)逐步擴展到國際石油貿(mào)易業(yè)務(wù)，并于2001年12月6日在新加坡交易所主板掛牌上市，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。為了補加交易商追加的權(quán)利金，公司已耗盡近2600萬美元的營運資本、。 第三，衍生金融工具的投資常常與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，這一特點使內(nèi)部控制制度所依賴的授權(quán)、執(zhí)行、監(jiān)督相分離的理念在實踐中難以有效貫徹。而在“一人集權(quán)”的表象下也同時反映了公司內(nèi)部監(jiān)管存在重大缺陷。這些操作不僅瞞過了總公司、獨立董事與審計委員會，甚至是新加坡證券交易所及當(dāng)局都對此一無所知。十四、企業(yè)并購內(nèi)部控制海爾集團并購案例一、背景介紹 1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的青島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。三、并購經(jīng)過 （一）組織結(jié)構(gòu)的變化 1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。張瑞敏進而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，（OEC是下列英文單詞的縮寫： O — Overall，海爾稱其為全方位； E —（1）Everyone，指每個人， （2）Everything，指每件事， （3）Everyday，指每一天； C —（1）Control，控制， （2）Clear，清理。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進行觀念上的轉(zhuǎn)變。而該公司現(xiàn)場管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負責(zé)任。撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點?！拔覀円磺泄ぷ鞯男Ч罱K是通過市場來反映的。 全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的差距與不足了。） 要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高?！熬礃I(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入并同化著“紅星”的員工們。而且海爾洗衣機當(dāng)時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，%，前景堪憂。中國證監(jiān)會作為金融期貨業(yè)的業(yè)務(wù)監(jiān)管部門對國企的境外期貨交易負有監(jiān)管責(zé)任，在內(nèi)控制度缺失的情況下，作為最后一道防線，外部監(jiān)管的重要性是不言而喻的，但中航油連續(xù)數(shù)月進行的投機業(yè)務(wù)竟然沒有任何監(jiān)管和警示，這暴露出當(dāng)時國內(nèi)金融衍生工具交易監(jiān)管的空白。 案例中還有一點非常值得我們注意，即不論是做多還是做空，頭寸都非常巨大。長期以來我國缺乏專門的衍生工具會計準(zhǔn)則，衍生業(yè)務(wù)在凈額結(jié)算以前僅需表外披露而不需表內(nèi)確認(rèn)，這就使衍生產(chǎn)品形成的財務(wù)風(fēng)險游離于財務(wù)報表之外。此時， 億美元。 事件始末：2003年下半年，中航油開始涉足期權(quán)業(yè)務(wù)，最初涉及200萬桶石油，中航油2003年年報盈利5427萬美元，快速攀升的業(yè)績很可能與期權(quán)權(quán)利金收入有關(guān)，至2003年年底，中航油賣出的看漲期權(quán)量為200萬桶。 有的企業(yè)為了讓薪酬更加合理，更加能反映員工的工作業(yè)績，不惜將薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬體系制定得非常復(fù)雜和繁瑣（并且還有繼續(xù)復(fù)雜下去的趨勢）。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工調(diào)工資。最終使企業(yè)遭受嚴(yán)重的損失，責(zé)任者將接受法律的制裁。同時我們也注意到，從建委、國資委、銀行等部門取得的財務(wù)報告都顯示企業(yè)的財務(wù)狀況良好，甚至財務(wù)報告是經(jīng)過會計師事務(wù)所的審計，并出具了無保留意見報告。 。 。 。 ，過度依賴銀行籌集資金。較之原《公司法》第60條第3款有三點重要變化。值得注意的是，這些上市公司之間初步形成了擔(dān)保鏈或擔(dān)保圈，目前已有多家上市公司因為擔(dān)保責(zé)任訴訟纏身而遭受重大損失。 %股權(quán)質(zhì)押給寧夏銀川市商業(yè)銀行，與多家單位共同為伊斯蘭國際信托公司在寧夏銀川商業(yè)銀行6億元授信額度擔(dān)保，期限兩年，自2004年1月1日至2005年12月31日，截至2003年12月31日。 ：核定各職能部室配備一部移動電話作為公務(wù)通訊工具。公司改進了費用的內(nèi)部控制制度，加強電話的使用管理，制定一系列的內(nèi)部控制辦法，實行新辦法的當(dāng)月，電話費為8000多元，取得了非常好的效果。 （3）預(yù)測或?qū)徍隧椖块_發(fā)人員預(yù)計的項目現(xiàn)金流量。 財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)單位發(fā)展戰(zhàn)略、單位經(jīng)營狀況以及單位的外部投資環(huán)境，根據(jù)各部門預(yù)算，編制投資預(yù)算并報送預(yù)算委員會進行審批?！景咐治觥俊皷|北華聯(lián)”對對外投資業(yè)務(wù)未進行預(yù)算控制，沒有制定科學(xué)合理的對外投資計劃。 1998年2月，長春高斯達公司正式成為“東北華聯(lián)”的第一大股東。有什么急事，董事長坐飛機過來處理一下就走。 1994年10月，民營企業(yè)上海萬通實業(yè)公司悄悄運作，購買了華聯(lián)16%的法人股，成為第一大股東。 “東北華聯(lián)”創(chuàng)始人之一、后任企業(yè)黨委副書記的李貴賢說，有錢之后的頭腦發(fā)脹使企業(yè)掉進了擴張的“陷阱”。 “華聯(lián)時代”：只要感覺好，現(xiàn)在就投資 “東北華聯(lián)”，股價由每股1元躍升為最高達18元，許多購買了華聯(lián)股票的人一夜之間腰纏萬貫。經(jīng)辦人在職責(zé)范圍內(nèi)，按照審批人的批準(zhǔn)意見辦理無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)。有效的內(nèi)部控制制度應(yīng)該保證對同一項業(yè)務(wù)的審批、執(zhí)行、記錄和復(fù)核人員的職務(wù)分離，以減少因一人多權(quán)而導(dǎo)致的舞弊現(xiàn)象發(fā)生。這種冠名權(quán)的轉(zhuǎn)讓，能迅速帶來規(guī)模的擴張，可也給YXY的管理控制帶來了風(fēng)險。到1995年，其銷售額一直呈增長趨勢。 ，其內(nèi)控存在的問題也不容忽視。如果其中關(guān)鍵的職務(wù)沒有分離，那就極有可能發(fā)生舞弊，公司就是這樣的案例。而公司不知內(nèi)情，向大發(fā)公司支付了全部購貨款，歸某從中得利52萬元。50歲的歸某是原上海某技術(shù)工程公司輕紡工程部經(jīng)理。 （3）一般工程項目投入資金較多，從立項到施工再到竣工驗收決算時間較長，尤其是工程質(zhì)量至關(guān)重要，工程發(fā)包、承包、施工、驗收等過程中較容易發(fā)生舞弊行為，企業(yè)應(yīng)使用全面質(zhì)量管理體系對施工過程進行質(zhì)量管理，組織各部門協(xié)作配合，調(diào)整各方利益，以確保工程項目總目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 建議：（1）應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行職責(zé)分工制度。2002年1月27日，楊某以洪湖分局名義邀請了長江水利委員會、湖北省水利水電勘測設(shè)計院等有關(guān)設(shè)計、監(jiān)理部門的領(lǐng)導(dǎo)、專家，會同其他相關(guān)人員組成了一個11人的工程驗收小組對該工程進行了“驗收”，結(jié)果是該工程被評為優(yōu)良工程，而該驗收小組成員每人領(lǐng)取了600元的驗收評審費。魏某指示該監(jiān)理處監(jiān)理工程師許某負責(zé)此項監(jiān)理工作。工程項目的立項和建造都應(yīng)依據(jù)預(yù)算，對實際支出與預(yù)算的差異以及未列入預(yù)算的特殊事項，應(yīng)履行特別的審批手續(xù)。屬于典型的內(nèi)部控制失效的案例，公司疏于內(nèi)部控制而直接造成大錯。 【案例分析】本案例中生產(chǎn)部經(jīng)理一人控制委托加工交易的全部過程，很可能存在以下舞弊風(fēng)險：、委托數(shù)量、退貨索賠等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制漏洞，獲取不正當(dāng)利益；甚至在有些情況下為獲取不當(dāng)利益，在本公司生產(chǎn)能力允許的情況下，將生產(chǎn)訂單對外委托，從而浪費本公司生產(chǎn)能力。單位控制壞境的好壞固然與單位負責(zé)人的行為、態(tài)度有關(guān)，但并不完全取決于單位負責(zé)人個人，在某種程度上說，單位職工的行為、態(tài)度、品格也發(fā)揮著重要作用。因此，在內(nèi)部控制中，對單位法定代表人和高管人員對實物資產(chǎn)處置的授權(quán)批準(zhǔn)制度作出相互制約的規(guī)范，非常必要。一個人、少數(shù)幾個人想要為所欲為，在制度面前就根本不可行，除非他買通所有的人。對重大的資產(chǎn)處置事項，必須經(jīng)集體決策審批，而不能搞一言堂、一支筆，為單位負責(zé)人企圖一個人說了算設(shè)置制度上的障礙。但內(nèi)部管理的混亂，是其根本的原因，在稅務(wù)部門的檢查中發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的產(chǎn)品的成本、費用核算的不準(zhǔn)確，浪費的現(xiàn)象嚴(yán)重，存貨的采購、驗收入庫、領(lǐng)用、保管不規(guī)范，歸根到底的問題是缺乏一個良好的內(nèi)部控制制度。 最后，還必須做好貨款支付控制。只有這樣，才能防止錯弊，保證企業(yè)經(jīng)營活動的正常進行。那么，國際酒店怎么會發(fā)生這樣的悲劇，在以后的企業(yè)經(jīng)營中又如何防范呢？【案例分析】這個案例其實并不復(fù)雜，卻很有代表性。首先是失去了原來的光澤，變得灰蒙蒙的，即使用清潔布使勁擦拭都不復(fù)往日光彩。 最讓國際人感到驕傲和榮耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星際一般的燈光裝飾，和一個圓圓的、超級真實的月亮水晶燈，使得整個酒店絢麗奪目、熠熠生光。在清理逾期未收匯時發(fā)現(xiàn)了3筆結(jié)匯收入未在銀行日記賬和余額調(diào)節(jié)表中反映，但由于人手較少未能對此進行專項清查。 【案例分析】，杰克公司內(nèi)部控制疲軟、內(nèi)控監(jiān)督機制失靈是李敏走上犯罪道路的重要原因。公司年創(chuàng)產(chǎn)值2 800萬元，實現(xiàn)利潤360萬元。 3）已執(zhí)行的審計程序執(zhí)行過程不當(dāng)，未嚴(yán)格進行函證的控制。 但銀行由于李某偽造銀行公章，對李某提起訴訟，李某因此鋃鐺入獄。審計人員對于重要的未達賬項進行檢查。幾年之中A事務(wù)所一直在這樣進行審計，該公司出納也一直由李某擔(dān)任，并配合事務(wù)所的審計工作。 思考：問題何在？風(fēng)險何在？ ，會認(rèn)為A所的審計程序執(zhí)行過程不當(dāng)，未嚴(yán)格進行函證的控制。 進一步：G公司對李某的“網(wǎng)開一面”行為，給今后舞弊留下的后患。企業(yè)現(xiàn)有員工600多人，30%以上具有初、中級技術(shù)資格，配備管理人員118人，專職檢驗人員86人，建立了技術(shù)含量較高的員工隊伍