【正文】 定的目標(biāo)成本最為接近的計(jì)劃成本。庫(kù)帕爾指出，我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對(duì)豐田的同類部件的成本分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作成本分析。由于工人的失誤造成原材料報(bào)廢的數(shù)量；從外部購(gòu)迸的零部件由于不合格而廢棄的比重等。二、日本成本管理的成功之本從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說(shuō)，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企 業(yè)那樣成功。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場(chǎng)占有率提高到50%。這正是日本公司頻繁研制出美國(guó)公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。等到第二天拋出時(shí)，股票價(jià)格已漲了一倍。1992年，巴林總部決定派他到新加坡分行成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。這原是一個(gè)金融體系運(yùn)作過(guò)程中正常的錯(cuò)誤帳戶。1992年7月17日，里森手下一名加入巴林僅一個(gè)星期的交易員金王犯一個(gè)錯(cuò)誤：客戶（富士銀行）要求買進(jìn)20口日經(jīng)指數(shù)期貨合約時(shí)，此交易員誤為賣出20口，這個(gè)錯(cuò)誤在里森當(dāng)天晚上進(jìn)行清算工作時(shí)被發(fā)現(xiàn)?！?8888”帳戶也可以被顯示在SIMEX大屏幕止。等到發(fā)現(xiàn)各種錯(cuò)誤里，里森在一天之內(nèi)的損失便已高達(dá)將近170萬(wàn)美元。里森在1992年去新加坡后，任職巴林新加坡期貨交易部兼清處部經(jīng)理。如果里森只負(fù)責(zé)清算部門，如同他本來(lái)被賦予的職責(zé)一樣，那么他便沒有必要、也沒有機(jī)會(huì)為其他交易員的失誤行為瞞天過(guò)海，也就不會(huì)造成最后不可收拾的局面。事實(shí)上，從1993年到1994年，巴林銀行在SIMEX及日本市場(chǎng)投入的資金已超過(guò)11000萬(wàn)英鎊，超出了英格蘭銀行規(guī)定英國(guó)銀行的海外總資金不應(yīng)超過(guò)25%的限制。尤其是巴林的許多高層管理者，完全不去深究可能的問(wèn)題，而一味相信里森，并期待他為巴林套利賺錢。里森以各種借口繼續(xù)轉(zhuǎn)賬。截至1995年1月底，即使已發(fā)生重大損失，這些損失畢竟也只是最終損失的1/4。所有的經(jīng)理人們都希望能夠取得更好的結(jié)果，但他們都面臨著同樣一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：通過(guò)什么方法？雖然在記帳、資源分配和決策分析中使用的會(huì)計(jì)信息能為企業(yè)提供至為關(guān)鍵的各種信息，但使用會(huì)計(jì)信息來(lái)控制員工和流程，這種做法卻經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正確理解自身流程的能力，甚至更糟的是，還會(huì)扭曲流程本身。而且管理層也意識(shí)到在生產(chǎn)過(guò)程中肯定會(huì)產(chǎn)生損耗，因而制定了5%的損耗率。但就在這時(shí)卻冒出了另外一個(gè)問(wèn)題。最后，當(dāng)生產(chǎn)需要時(shí)，利用傳送帶把清理過(guò)的杏干從貯存處運(yùn)到包裝流水線。顧問(wèn)還花了很多工夫觀察杏干流入和流出包裝流水線的過(guò)程。如果管理層不了解流程、流程能力及所出現(xiàn)的誤差，相反卻依賴于不能反映整個(gè)流程狀況的會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)做出決策，將會(huì)造成許多潛在問(wèn)題。最終導(dǎo)致的結(jié)果是，為了取得這些超越流程能力的目標(biāo)，導(dǎo)致人們對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的操控和對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)字的歪曲。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被三大汽車公司所壟斷（通用汽車公司占42％、福特汽車公司占28％、克萊斯勒占11％），而卡迪拉克則是“ 世界標(biāo)準(zhǔn)”。同時(shí)，在80年代，南斯拉夫和韓國(guó)也開始向美國(guó)出口汽車（見表11， 1987年進(jìn)口汽車銷售量）。由于日元對(duì)美元和其它貨幣的堅(jiān)挺，他們?nèi)〈巳毡径蔀槊绹?guó)低檔車市場(chǎng)上的主要出口商。在80年代中期這樣的高利率和經(jīng)濟(jì)停滯的年代，國(guó)內(nèi)制造商為了刺激銷量，紛紛采取了現(xiàn)金折扣和有吸引力的低息貸款（如美國(guó)汽車公司24個(gè)月期的利率為0）等促銷措施。而功能型豪華車則致力于通過(guò)操縱和緩沖系統(tǒng)來(lái)向駕駛者及時(shí)地提供所需的路面狀況信息。1982年，林肯又推出了大陸，以取代銷售不佳的維塞娜。LSC款采用了升級(jí)的運(yùn)動(dòng)型裝備，比如歐式坐椅和更為有力的空氣緩沖系統(tǒng)。大陸型車的推出 標(biāo)志著福特公司已經(jīng)成為功能型豪華車市場(chǎng)上真正的挑戰(zhàn)者。萊茨制造了世界上第一輛汽車。寶馬的戰(zhàn)略與奔馳不同，它更加迎合運(yùn)動(dòng)導(dǎo)向的功能型豪華車購(gòu)買者。 中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù) (整理. 版權(quán)歸原作者所有)土 如果您不是在 .. 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請(qǐng)?jiān)L問(wèn)., 加入 ..必要時(shí)可將此文件解密成可編輯的doc或ppt格式隨著功能型豪華車市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，許多人都認(rèn)為奔馳將為豪華車市場(chǎng)上的最終勝利者。到1987年，銷量比前兩年下降了44．2％。80年代末日元的堅(jiān)挺使得日本人失去了低成本的優(yōu)勢(shì)。傳奇車型配備了四輪盤式制動(dòng)、空氣循環(huán)系統(tǒng)、強(qiáng)力門鎖、電動(dòng)窗和收放機(jī)。他們分別推出了凌志和無(wú)限。一年以后，凌志將再推出一款新車。（見表14，凌志、無(wú)限及其競(jìng)爭(zhēng)者的相關(guān)數(shù)據(jù)比較）凌志和無(wú)限都力爭(zhēng)在系列車型完備時(shí)將年銷量達(dá)到10萬(wàn)輛。與曾在雷蘭公司工作過(guò)的亨利在贏得這一榮譽(yù)的創(chuàng)新中有1912年的自動(dòng)啟動(dòng)裝置、1914年美國(guó)第一臺(tái)8缸發(fā)動(dòng)機(jī)，還有19291930年作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的同步齒輪系統(tǒng)和安全玻璃。在60一70年代流行“更長(zhǎng)更寬更低”汽車的時(shí)候，卡迪拉克也生產(chǎn)了聞名于世的豪華車。他們大多是專業(yè)人員，收入和教育都處于平均水平以上，而且近幾年平均年齡58歲（見表1一5，豪華車市場(chǎng)的人口特征統(tǒng)計(jì)）。1986年為進(jìn)一步迎合年輕、且對(duì)功能要求更高的顧客，卡迪拉克開始在維樂系列中推出功能型車：圖鈴轎車。這一車型建立在縮短了的愛爾多拉多／塞維型的底盤基礎(chǔ)上，它的車身和內(nèi)部設(shè)備都是從意大利皮林法里那設(shè)計(jì)制造廠用747運(yùn)輸機(jī)每周兩次空運(yùn)過(guò)來(lái)，然后在美國(guó)裝配。但如果我們堅(jiān)持原有的風(fēng)格，又很難吸引年輕的顧客?？ǖ侠?988年的電視廣告預(yù)算增加到54126200美元。 問(wèn)題在其歷史中，卡迪拉克一直是最好的豪華車的同義詞。緊接的一年，這兩種車經(jīng)過(guò)重新設(shè)計(jì)的稍小些的車型只賣了它們的替代品的45％。通用公司的一名員工承認(rèn)，“卡迪拉克，有人會(huì)說(shuō)賣了300000輛別克。當(dāng)盧斯面臨這樣或那樣的問(wèn)題時(shí)，他的任務(wù)并不輕松。1988年9月27日，消費(fèi)者權(quán)益活動(dòng)家拉爾弗淺層次看，原因是多方面的。雷蘭離開后，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，卡迪拉克仍致力于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)豪華車?？偨?jīng)理格萊騰伯格說(shuō)：“我們的目標(biāo)是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特點(diǎn)和質(zhì)量方面前進(jìn)，我不希望像梅塞德斯一奔馳那樣按銷量加權(quán)的平均售價(jià)達(dá)到43000～44000美元，但我希望提高檔次。舉例來(lái)說(shuō)，阿蘭特是“卡迪拉克新精神”，它被設(shè)計(jì)為使卡迪拉克的舒適與方便能適應(yīng)歐洲的道路；維樂是卡迪拉克“代表卡迪拉克信念”的車型，即今天的豪華車應(yīng)反映時(shí)代的價(jià)值觀；霜林的精致型和六十特別型代表了卡迪拉克“豐富的經(jīng)驗(yàn)”，精致型的卡伯羅萊車頂和劇院燈，六十特別型的英寸加長(zhǎng)輪軸使它們成為卡迪拉克C系列（與維樂、別克、奧斯摩比爾共用底盤的一類車）中最豪華的車型；愛爾多拉多代表“飛馳精神”，而塞維則是“優(yōu)美的真諦”，它們采用相同的底盤，前者是配有使駕駛者身體晃動(dòng)最少的緩沖系統(tǒng)的工門車，而后者是強(qiáng)調(diào)超級(jí)享受和其它一些特點(diǎn)的4門車；布羅漢姆精致型代表了大型后輪驅(qū)動(dòng)的卡迪拉克“古典精神”，因?yàn)樗透?jìng)爭(zhēng)者林肯唐卡的需求量都很大，結(jié)果它已超過(guò)預(yù)定生產(chǎn)期3年，且很可能持續(xù)到90年代初?？ǖ侠说目偨?jīng)理約翰”“朝氣蓬勃的卡迪拉克”，而且說(shuō)“朝氣就是設(shè)計(jì)風(fēng)格”。它有注入式51979年，愛爾多拉多也改小了。在50年代，卡迪拉克汽車尾部的設(shè)計(jì)達(dá)到了登峰造極的地步。1907年，成立不久的通用公司購(gòu)買了卡迪拉克，但雷蘭和兒子威爾弗卻仍留下來(lái)繼續(xù)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)卡迪拉克，就好像還是他們的一樣，這樣一直持續(xù)到1917年他們又開設(shè)了林肯汽車公司。卡迪拉克早期由亨利在評(píng)價(jià)這款車的形象意圖時(shí)，它的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)：“我們希望樹立豪華車的新概念，建立超越寶馬和奔馳的新國(guó)際形象。這就足以讓奔馳、寶馬和美洲虎的設(shè)計(jì)者努力工作十多年了?？评照f(shuō)：“在不到三年的時(shí)間里，本田公司的愛曲拉的市場(chǎng)份額將突破10萬(wàn)輛大關(guān)，這意味著在這一市場(chǎng)上它將比歐洲的每一品牌都好賣。看到德國(guó)車在價(jià)格和形象上的同步上升，本田公司注意到了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)：以傳統(tǒng)型國(guó)內(nèi)轎車的價(jià)格提供歐式功能型轎車。外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)日本80年代中后期石油價(jià)格一直較為穩(wěn)定，結(jié)果許多廠商又開始生產(chǎn)各種功率強(qiáng)大寬敞舒適的大型車。1987年，奔馳和寶馬在美國(guó)的銷售總和為178000輛，超過(guò)卡迪拉克的一半（完整的市場(chǎng) 細(xì)分銷量分析見表13）。750iL型車是寶馬公司在美國(guó)所出售的最大、最貴的車，每輛售價(jià)70000美元。這也使得奔馳公司能將精力集中于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。奔馳的目標(biāo)不是把人們包在軟綿綿的絲絨之中，或是讓駕駛者感覺平穩(wěn)如水，而是通過(guò)合理的坐位設(shè)計(jì)使駕駛更舒適并提供飛快的速度。按照汽車業(yè)分析專家馬瑞安這一年它推出了馬克七型。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)在卡迪拉克策劃它的市場(chǎng)戰(zhàn)略時(shí)，福特公司的林肯也不甘落后。傳統(tǒng)型車的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次還有奧斯摩比爾、別克、水星和克萊斯勒。不過(guò)，這些汽車較60年代還是要經(jīng)濟(jì)得多。這些因素使得日本人開始調(diào)整他們的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向出口利潤(rùn)較大、檔次較高的汽車。由于節(jié)油型汽車的大量涌入，美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車廠商的市場(chǎng)份額逐漸下滑，從1957年的大約96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大約只有68% 。通用汽車：卡迪拉克，他提出了四個(gè)目標(biāo)。 由于管理層不了解他們自己的流程以及會(huì)計(jì)報(bào)表與流程之間的關(guān)系，管理層只是為流程管理人員制定了降低杏干損耗的會(huì)計(jì)目標(biāo)，卻沒有提供任何確定問(wèn)題產(chǎn)生的潛在原因的方法。他發(fā)現(xiàn)整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)速度加快時(shí)，包裝機(jī)械的調(diào)整幅度就大，以至加入的杏干量遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到2克。如每盒產(chǎn)品的平均重量未達(dá)到12克，就把短重的產(chǎn)品送到另一條流水線上重新加工。第一道工序是杏干的收購(gòu)、準(zhǔn)備、貯存以及運(yùn)往包裝工序的整個(gè)過(guò)程。為解決這一問(wèn)題，管理層許諾，即降至5%的損耗率，即向他們發(fā)放獎(jiǎng)金。于是員工就采用下面所描述的方法來(lái)操控系統(tǒng)。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會(huì)有機(jī)會(huì)開始這項(xiàng)犯罪的。日經(jīng)股價(jià)收盤降至17885點(diǎn)，而里森的日經(jīng)期貨多頭風(fēng)險(xiǎn)部位已達(dá)6萬(wàn)余口合約；其日本政府債券在價(jià)格一路上揚(yáng)之際，其空頭風(fēng)險(xiǎn)部位亦已達(dá)26000口合約。2月10日，里森以新加坡期貨交易所交易史上創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)量，已握有55000口日經(jīng)期貨及2萬(wàn)口日本政府債券合約。但是這些調(diào)查，都被里森以輕易的方式蒙騙過(guò)去。里森假造花旗銀行有5000萬(wàn)項(xiàng)鎊存款，但這5000萬(wàn)已被挪用來(lái)補(bǔ)償88888號(hào)帳戶中的損失了。一般銀行對(duì)予其交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可。他已成為被其風(fēng)險(xiǎn)部位操縱的傀儡。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會(huì)改變。因?yàn)閱讨问撬詈玫呐笥眩岳锷疽馑u出的100份9月的期貨全被他買進(jìn)，價(jià)值高達(dá)8000萬(wàn)英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒填寫。在中國(guó)文化里，“8”是一個(gè)非常吉利的數(shù)字，因此里森以此作為他的吉祥數(shù)字，由于貼必須是五位數(shù)，這樣帳號(hào)為“88888”的“錯(cuò)誤帳戶”便誕生了。有人會(huì)將“買進(jìn)”手勢(shì)誤為“賣出”手勢(shì)；有人會(huì)在錯(cuò)誤的價(jià)位購(gòu)進(jìn)合同；有人可能不夠謹(jǐn)慎；有人可能本該購(gòu)買6月份期貨卻買進(jìn)了3月份的期貨，等等。里森于1989年7月10日正式到巴林銀行工作。其業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，無(wú)論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運(yùn)羊毛，還是開掘巴拿馬運(yùn)河，巴林銀行都可以為之提供貸款。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的蜂滾珠軸承公司于1989年決定在泰國(guó)興建兩家軸承廠，該公司的計(jì)劃部主任說(shuō)，我們事先并未精確的核算成本，計(jì)算成本的結(jié)果也許會(huì)打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鱉頭。瓊斯說(shuō)，日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)意義，它們就會(huì)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家們堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。這些專家在從事成本計(jì)劃工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。為了更清楚地解釋被普遍稱之為拆卸法的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來(lái)訪者，這就是我們用來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的方法我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種 。倘若成本過(guò)高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在取得微薄利的條件下新產(chǎn)品投人生產(chǎn)。日本企業(yè)獨(dú)特的成本管理體系一、日本成本管理的顯著特征 日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點(diǎn):日本公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。由于它成了沃爾特)很快，溫迪商號(hào)的邊際利潤(rùn)幾乎達(dá)到快餐店的兩倍半，并且正在對(duì)伯格攻擊麥當(dāng)勞的側(cè)翼由肯德基炸雞店的前副總裁創(chuàng)立的溫迪商號(hào)，在1969年才建立起第一個(gè)具有傳統(tǒng)特色的漢堡包銷售店。麥當(dāng)勞憤怒地反應(yīng)一下子把這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)搞成了人們爭(zhēng)相報(bào)道的事件，全國(guó)所有的三家電視網(wǎng)和幾十家電視臺(tái)與新聞報(bào)紙都被吸引住了。餡餅之戰(zhàn)伯格伯格我們已失去了我們的個(gè)性。金說(shuō):我也這么做迸人80年代以來(lái)，開始輪到伯格而公司所犯的最大錯(cuò)誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應(yīng)做廣告宣傳的產(chǎn)品。努蓋特炸雞，而不是在大的麥當(dāng)勞漢堡包上下功夫呢?對(duì)麥當(dāng)勞和其它商號(hào)來(lái)說(shuō)，他們沒有清醒地思考過(guò)所賣產(chǎn)品之間的區(qū)別。麥克但新的炸雞產(chǎn)品常要做出很大努力，并花掉上百萬(wàn)元的廣告費(fèi)用。它無(wú)法為許下與伯格在