【正文】 根據(jù)雷德的說(shuō)法，之所以發(fā)表這一報(bào)告是因?yàn)槭盏搅嗽S多憤怒的卡迪拉克客戶的投訴信件，他們認(rèn)為25000美元的投資理應(yīng)獲得更好的質(zhì)量。維樂(lè)和霜林很像別克伊萊克拉和奧斯摩比爾98。1987年，卡迪拉克占據(jù)了不到1／4的平均份額，以前很受歡迎的車型也賣得很槽。愛(ài)爾多拉多最低價(jià)約27000美元，塞維則是30000美元。為了打響“卡迪拉克精神”，卡迪拉克1987年全年在電視廣告上花費(fèi)了35334300 美元，比1986年增長(zhǎng)了32．5％。在任何一個(gè)方向上走得太遠(yuǎn)都會(huì)導(dǎo)致像卡迪拉克這樣的汽車制造商全盤皆輸。萊文，卡迪拉克特別市場(chǎng)部主管道出了一些對(duì)愛(ài)爾多拉多／塞維車型基本營(yíng)銷思想的中肯且深刻的認(rèn)識(shí)，他說(shuō)：“今天我們正在經(jīng)歷一場(chǎng)顧客期望革命，在某種意義上我們?cè)诟S消費(fèi)者……我們的工程師面臨的挑戰(zhàn)就是開(kāi)發(fā)出更加靈活精確但依然舒適的汽車，因?yàn)轭櫩鸵髽?。龐蒂亞?000，都以J級(jí)車為基礎(chǔ)，它是為與小型的“接近豪華”的進(jìn)口貨像寶馬320和稍后些的325i競(jìng)爭(zhēng)而推出的，1985年，標(biāo)準(zhǔn)卡迪拉克維樂(lè)車進(jìn)行了徹底重新設(shè)計(jì)。在1985年和1986年，維樂(lè)和愛(ài)爾多拉多又分別進(jìn)行了一次縮小，大約才達(dá)到它們今天的樣子。在1966年，卡迪拉克推出它的第一款前輪驅(qū)動(dòng)車愛(ài)爾多拉多。雷蘭給卡迪拉克留下了影響。雷蘭控制，他是雷蘭此款車以V6引擎為動(dòng)力，售價(jià)約為25000美元。凌志將在豐田已有的中型車卡瑞的基礎(chǔ)上推出一款中型車。喬丹說(shuō)：“愛(ài)曲拉是2．5萬(wàn)美元到3萬(wàn)美元的各類車的真正敵手。愛(ài)曲拉，以及一些隨后推出的車型，如豐田的凌志和尼桑的無(wú)限，試圖迎合那些以前買了廉價(jià)進(jìn)口車，但現(xiàn)在想買檔次提高同時(shí)又保留了原有進(jìn)口車優(yōu)點(diǎn)的車型的消費(fèi)者。為了獲得能接受的利潤(rùn)，許多出口商提高了價(jià)格。5000系列的車身與中型的奔馳和寶馬一樣大，但價(jià)格要低。更顯著的是它的12缸發(fā)動(dòng)機(jī)。在70年代和80年代的交替之際，其他一些歐洲廠商也開(kāi)始向功能型豪華車市場(chǎng)進(jìn)軍。當(dāng)時(shí)卡爾科勒以及紐約經(jīng)紀(jì)公司副總裁福曼的看法，“...林肯的新款大陸型車售價(jià)在30000美元以下，并且顯示了美國(guó)汽車制造商能夠揉合兩個(gè)大陸（歐洲和北美）的設(shè)計(jì)魅力于一體。它同時(shí)提供了兩種款式：一種是基于設(shè)計(jì)者系列的傳統(tǒng)車型，另一種是功能車型LSC。在同一年，馬克五型，也就是愛(ài)爾多拉多的競(jìng)爭(zhēng)車型，也縮小了尺寸。傳統(tǒng)型豪華車力求對(duì)駕駛員的技能要求降到最低。當(dāng)失業(yè)率較低且經(jīng)濟(jì)前景看好時(shí)，銷量就會(huì)上升。梅塞德斯奔馳、寶馬、奧迪、沃爾沃等都在不同程度上瞄準(zhǔn)了高檔車市場(chǎng)。西歐國(guó)家也一直是美國(guó)汽車市場(chǎng)的主要供應(yīng)者。盧斯面臨的任務(wù)是艱巨的。同時(shí)，他們也因似乎干得不錯(cuò)而獲得獎(jiǎng)金。在其它時(shí)間里，也要調(diào)整包裝機(jī)械，但調(diào)整幅度不大。根據(jù)顧問(wèn)的要求，公司買了幾個(gè)稱來(lái)，用于抽樣稱量杏干在貯存前后以及包裝工序完成后的重量。而收貨時(shí)的重量即成為企業(yè)支付貨款及預(yù)期的5%損耗率的計(jì)算基礎(chǔ)。于是，管理層信守承諾，隨即向員工發(fā)放了獎(jiǎng)金。但由于杏干的損耗量明顯偏高，引起了公司的關(guān)注。 有些會(huì)計(jì)數(shù)字會(huì)鼓勵(lì)企業(yè)各級(jí)員工操控流程，以取得特定的會(huì)計(jì)結(jié)果，從而達(dá)到特定的績(jī)效，以獲取特定績(jī)效所帶來(lái)的特定的利益。新加坡在1995年10月17日公布的有關(guān)巴林銀行破產(chǎn)的報(bào)告及里森自傳中的一個(gè)感慨，也是最能表達(dá)我們對(duì)巴林事件的遺憾。所有這些交易，均進(jìn)入88888賬戶。倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)耘f支付這些錢。關(guān)于資產(chǎn)負(fù)債表，巴林銀行董事長(zhǎng)彼得、巴林還曾經(jīng)在1994年3月有過(guò)一段評(píng)語(yǔ)，認(rèn)為資產(chǎn)債表沒(méi)有什么用，因?yàn)樗慕M成，在短期間內(nèi)就可能發(fā)生重大的變化，因此，彼得巴林說(shuō)：“若以為揭露更多資產(chǎn)負(fù)債表的數(shù)據(jù)，就能增加對(duì)一個(gè)集團(tuán)的了解，那真是幼稚無(wú)知。而通過(guò)清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對(duì)其交易員和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也可予以有效了解并掌握。里森自傳中描述：“我為自己變成這樣一個(gè)騙子感到羞愧開(kāi)始是比較小的錯(cuò)誤，但現(xiàn)已整個(gè)包圍著我，像是癌癥一樣……我的母親絕對(duì)不是要把我撫養(yǎng)成這個(gè)樣子的。在1993年下旬，接連幾天，每天市場(chǎng)價(jià)格破紀(jì)錄地飛漲1000多點(diǎn)，用于清算記錄的電腦屏幕故障頻繁，無(wú)數(shù)筆交易入帳工作都積壓起來(lái)。將喬治出現(xiàn)的幾次錯(cuò)誤記入“88888帳號(hào)”對(duì)里森來(lái)說(shuō)是舉手之勞?！?8888”錯(cuò)誤帳戶剛剛建立就被擱置不用了，但它卻成為一個(gè)真正的“錯(cuò)誤帳戶”存于電腦之中，而且總部這時(shí)已經(jīng)注意到了新加坡分行出現(xiàn)的錯(cuò)誤很多，但里森都巧妙地搪塞而過(guò)。如果錯(cuò)誤無(wú)法挽回，惟一可行的辦法，就是將該薦錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱為“錯(cuò)誤帳戶”的帳戶中，然后向銀行總部報(bào)告。進(jìn)入巴林銀行后，他很快爭(zhēng)取到了到印尼分部工作的機(jī)會(huì)。在1803年，剛剛誕生的美國(guó)從法國(guó)手中購(gòu)買南部的路易斯安納州時(shí)，所用資金就出自巴林銀行。正如麥金西咨詢公司的凱文再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的專家開(kāi)辟了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場(chǎng)的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見(jiàn)，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對(duì)所渭的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年齡較大的消費(fèi)者中大受歡迎，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤(rùn)預(yù)測(cè)并不十分令人鼓舞，因?yàn)殡m說(shuō)公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地提高。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開(kāi)會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2一3項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。IBM也正是由于這種僵硬的成本核算體系便其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其竟?fàn)帉?duì)手富士通的較量中屢遭挫折。一般來(lái)講，日本公司的雇主們一開(kāi)始就便其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們 的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營(yíng)狀況的數(shù)據(jù)的。我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本。羅尼克認(rèn)為，美國(guó)公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本合計(jì)起來(lái)，僅此而已。從預(yù)測(cè)銷售價(jià)格中扣除期望利潤(rùn)額后，成本計(jì)劃人員開(kāi)始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估 算每一個(gè)部件的成本。但有助于提高溫迪商號(hào)銷售的更為重要的事實(shí)是這句話抓住了溫迪的戰(zhàn)略本質(zhì):適合成年人口味的、較大的漢堡包。實(shí)際上，溫迪商號(hào)的單位收益率己超過(guò)伯格溫迪把其廣對(duì)準(zhǔn)了成年人，強(qiáng)凋讓成年人在一個(gè)舒適的環(huán)境中來(lái)享用自己的一份食品。金商號(hào)的銷售額有了上升。這是一種典型的進(jìn)攻戰(zhàn)略，即攻擊過(guò)分?jǐn)U張其經(jīng)營(yíng)范圍的領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處。到了1982年財(cái)政年度，伯格特許經(jīng)營(yíng)者的意見(jiàn)沒(méi)得到重視。正如一位伯格但是如果對(duì)同樣產(chǎn)品進(jìn)行廣告宣傳會(huì)損害你的地位，那這很可能是一個(gè)大錯(cuò)誤。如果你給某種產(chǎn)品作廣告的目的是為了銷售它，取得利潤(rùn)，那么這種廣告費(fèi)用是一種浪費(fèi)，即使你可以賺很多錢。努蓋特炸雞二者之間在擴(kuò)張戰(zhàn)略方面有所區(qū)別。努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，肯德基炸雞店卻沒(méi)有作出反應(yīng)。這就是對(duì)良好進(jìn)攻行動(dòng)的評(píng)價(jià)?！鞍茨男枰瑥V告這樣說(shuō)，可以是沒(méi)有掩制食品的，也可以是沒(méi)有調(diào)料的，或是任何你想要的東西。或者正如廣告介紹連鎖商店的最大商店麥當(dāng)勞時(shí)所說(shuō)的“倆個(gè)全牛肉小餡餅、特制醬汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋蔥”。伯格并滿懷信心地保留他或她自己的意見(jiàn)。好的領(lǐng)導(dǎo)者不反對(duì)這樣的猜測(cè)，他們反而予以鼓勵(lì)。在餡餅戰(zhàn)中，你不可能靠烤制得更好的漢堡包而變成領(lǐng)導(dǎo)者，但是，即使你烤不出更好的漢堡包，你也能保住你的領(lǐng)先地位。餡餅連鎖商號(hào)誕生了。并入麥當(dāng)勞商號(hào)雷自然也少不了漢堡包或乳酪面包和法式炸雞。公開(kāi)招聘制度是對(duì)人事管理上的權(quán)力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對(duì)個(gè)人主動(dòng)精神的激勵(lì)。上過(guò)大學(xué)的約占1/3，有4年本科學(xué)位的約占4%，持中學(xué)畢業(yè)證書(shū)的人約占97%，都高出原有工人的比例。當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若駕，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)。這使管理者無(wú)論遇到什么困難，都可以得到職工的廣泛支持。(二)全員參與生產(chǎn)與決策這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。對(duì)每一位職工郡要真誠(chéng)相待，信而不疑。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)員工參與過(guò)程。1980年出現(xiàn)了34年來(lái)第一次虧損，這也當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。麥當(dāng)勞的市埸營(yíng)銷戰(zhàn)范例餡餅戰(zhàn)福特汽車的人員管理亨利他同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在著的問(wèn)題。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō):為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地面上就能擰螺母呢?這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高。19801982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。員工投人感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠(chéng)，他們經(jīng)過(guò)成效卓著的訓(xùn)練 而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說(shuō):當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。要認(rèn)真傾聽(tīng)職工意見(jiàn)。這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同一轍。公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離。那種命令式的家長(zhǎng)作風(fēng)被完全排除。面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法。制造業(yè)現(xiàn)在也不像過(guò)去那樣被人瞧不起，不少受過(guò)高等教育的人也樂(lè)意在組裝線上擰螺絲。從以上對(duì)福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一個(gè)企業(yè)成敗的關(guān)建所在，管理不善是最大的浪費(fèi)，即使擁有雖先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，也不能發(fā)揮作用。且每一個(gè)城市、地區(qū)都有各自的特色?？肆_克在伊利諾斯州的迪斯平原開(kāi)始了他的第一家麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營(yíng)，幾年后，快餐店的生意發(fā)生了巨大變化。在不存在競(jìng)爭(zhēng)的情況下(只有些經(jīng)營(yíng)很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時(shí)間去糾正可能出現(xiàn)的問(wèn)題。因?yàn)樗麄冎懒己玫氖繗庥兄谲婈?duì)乘勝前進(jìn)。市場(chǎng)營(yíng)銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別 雖然這不會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者的形象。金的道路運(yùn)用有效戰(zhàn)略來(lái)反對(duì)麥當(dāng)勞的第一家連鎖商號(hào)是伯格這通常用一口氣說(shuō)不來(lái)。”廣告許諾，在伯格自問(wèn)一下:防守者自已能在不損害自身地位的情況下與之競(jìng)爭(zhēng)嗎?一種優(yōu)勢(shì)也可能是一種劣勢(shì)，但是你必須找到之者的連接處。炸雞連鎖商號(hào)用了將近8年的時(shí)間，d推出了相對(duì)麥當(dāng)勞炸雞的他們自己的產(chǎn)品。在餡餅店中，早餐時(shí)間正是它的停工期。一個(gè)放動(dòng)畫(huà)片的影劇院會(huì)為它出售的爆米花作廣告嗎?不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。因?yàn)槌鍪蹔A魚(yú)三明治是一回事，而為夾魚(yú)三明治作廣告則是另一回事。金商號(hào)的經(jīng)理所說(shuō):我從未聽(tīng)到過(guò)這么多有關(guān)一個(gè)生產(chǎn)者的談?wù)?。這些經(jīng)營(yíng)者一直提醒管理部門:公司的名稱是伯格金商號(hào)的銷售額已緩慢下降了。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一則廣告，它暗示著與麥當(dāng)勞的油炸的漢堡包相比，伯格與麥當(dāng)勞的3殆增加額相比，它比前年提高了20%。在這里，沒(méi)有免費(fèi)的草帽或氣球，但在溫迪商號(hào)，按您的要求就意味著:可以沒(méi)有臃制食品，可以沒(méi)有謂味品，而且可以沒(méi)有兒童。金商號(hào)。如同過(guò)去的麥當(dāng)勞一樣，現(xiàn)在的溫迪商號(hào)已經(jīng)脫離了這一切，目前有什么改觀嗎?什么也沒(méi)有。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓最后，五十鈴就會(huì)采用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品申的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有：建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占了用本來(lái)應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力。以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策基礎(chǔ)。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴敬_信它能以本集團(tuán)利潤(rùn)豐厚的 產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫(xiě)的一篇文章中所指出的，在一家日本公司經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來(lái)利潤(rùn)，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)無(wú)關(guān)緊要，至關(guān)重要的問(wèn)題是在本公司所經(jīng)營(yíng)的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位?本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)?為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略?日本公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問(wèn)題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。1886年，巴林銀行發(fā)行“吉尼士”證券，購(gòu)買者手持申請(qǐng)表如潮水一樣涌進(jìn)銀行，后來(lái)不得不動(dòng)用警力來(lái)維持，很多人排上幾個(gè)小時(shí)后，買下少量股票，然后伺機(jī)拋出。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問(wèn)題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)合適的職務(wù)。里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來(lái)有一個(gè)帳號(hào)這“99905”的“錯(cuò)誤帳號(hào)”，專門處理交易過(guò)程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤?！?8888”這個(gè)被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的機(jī)會(huì)，如果當(dāng)時(shí)取消這一帳戶，則巴林的歷史可能會(huì)重寫(xiě)了。但至少有三個(gè)問(wèn)題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入“88888”帳號(hào)后如何躲過(guò)倫敦總部月底的內(nèi)部審計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少。因?yàn)橄到y(tǒng)無(wú)法正常工作，交易記錄都靠人力。”從制度上看，巴林最根本的問(wèn)題在于交易與清算角色的混淆。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。”對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表不重視的巴林董事長(zhǎng)付出的代價(jià)之商，也實(shí)在沒(méi)有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他他們對(duì)維持的88888號(hào)帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬(wàn)英鎊，以支付其追加保證金。”從金融倫理角度而言，如果對(duì)以上所有參與“巴林事件”的金融從業(yè)人