【正文】 職責(zé)： 向考評小組匯報本部門月度工作 ； . 對其他部門的工作配合進(jìn)行評議 ； 對各部門的加減分事項發(fā)表意見 ； 對相關(guān)事項提出建議。 步驟 3：召開跨部門協(xié)調(diào)會， 及時制定目標(biāo)調(diào)整計劃 對于考評中發(fā)現(xiàn)的各類無法由單個部門獨立完成的任務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)要及時主持召開跨部門協(xié)調(diào)會，召集各部門負(fù)責(zé)人討論解決措施，提供相應(yīng)的資源，制定調(diào)整目標(biāo)的計劃，確保公司年度績效目標(biāo)計劃的順利完成。 4．清單檢驗法 績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容 是 否 ?? 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻(xiàn)的量化指 標(biāo) ?? ? 如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否可找到反映該崗位貢獻(xiàn)的質(zhì)量指 標(biāo) ? ? ？ ? ? 上下級是否對指 標(biāo) 有相同的理解？ ? ? 上下級是否已對指標(biāo)值達(dá)成共識 ?? 值達(dá)成共識？ ? ? 找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？可由哪個部門提供？ ? ? 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？ ? 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指 標(biāo) ？ ?? 該 目標(biāo)的實現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)有幫助作用？ ? ?? 目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？ ? ? 是否找到了克服困難或障礙的方法？ ? 四、制定個人績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵 員工的績效目標(biāo)責(zé)任書是直接上級與員工之間對于實現(xiàn)目標(biāo)的承諾。 ● 相關(guān)性 ：對于員工來說，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配。 三、制定績效目標(biāo)的方法 SMART法。一般以每年確定 2至 3個目標(biāo)為宜。 四、部門績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵 部門績效目標(biāo)是公司績效目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 二、 制定部門績效目標(biāo)計劃 程序 步驟 1： 高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會 高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)協(xié)調(diào)會，高層向部門經(jīng)理溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，各部門考 慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動計劃，即部門年度績 效目標(biāo)計劃 。高層通常可以：或聘請外部顧問兼任公司獨立董事，或經(jīng)常邀請各路專家針對各個項目召開專業(yè)評審會，為制定詳細(xì)的年度績效目標(biāo)計劃提供專業(yè)性指導(dǎo)建議，借此逐步建立 公司內(nèi)部的科學(xué)決策機(jī)制。每一流程操作的過程中，有相應(yīng)的工具幫助管理者完成流程的內(nèi)容。 B 類員工：公司部門負(fù)責(zé)人 (包括部門副經(jīng)理 )。 現(xiàn)代企業(yè)的績效管理，越來越強(qiáng)調(diào) 員工是考評的 “主體 ”，而不 是 “宰體 ”； 管理者 是 “教練 ”， 不僅僅是員工業(yè)績和能力的“評判者”，更是業(yè)績改善和提高的推動者；管理者的成功不是靠單一的考核工具，更不是靠單個人的業(yè)績，而是 靠建立、健全系統(tǒng)的績效管理體系，靠團(tuán)隊創(chuàng)造的 業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的總體績效目標(biāo)。 考核組織機(jī)構(gòu) 考評小組 ：負(fù)責(zé)組織部門月度、年度績效考核工作。 類別 階段考核周期 結(jié)果考核周期 部門考核 1月 1次 /12次 1年 1次 A級 (總經(jīng)理 ) 1季度 1次 /4次 1年 1次 B級 (部門負(fù)責(zé)人 ) 1月 1次 /12次 1年 1次 C級 (主管以下員工 ) 1月 1次 /12次 1年 1次 績 效考核面談 5 A考核結(jié)束，考核人應(yīng)及時向被考核人反饋和說明考核結(jié)果，在兩個工作日內(nèi)進(jìn)行績效面談； B 績效面談 應(yīng)做到及時、客觀，力求與事件緊密相關(guān)， 著眼于未來績效提高而進(jìn)行的雙向溝通，重點在于培養(yǎng)能力和提高總體績效水平 ，幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識； C 績效面談應(yīng)有書面記錄，被考核人與考核人須 填寫完善考核評分表并 在評分表上簽字， 交至辦公室歸檔 。 因此，在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。 三、 公司制定年度 績效 目標(biāo)的 方法 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定年度績效目標(biāo)計劃的前提條件，公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)以前必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析，充分體現(xiàn)客戶的需求。 步驟 3： 召開 年度計劃工作會議，簽訂績效目標(biāo)責(zé)書 1 月 15日前， 召開 年度計劃工作會議，公司高層和各部門經(jīng)理共同討論、確定公司和各部門 年度計劃。 第三步：制定個人績效目標(biāo)計劃 一、 制定 個人 績效目標(biāo)計劃 目的 在確定部門績效目標(biāo)之后，各部門經(jīng)理必須根據(jù)每一個人的崗位職責(zé)，把部門的績效目標(biāo)逐一分解、落實到每一個人頭上，這既是保證實現(xiàn)部門績效目標(biāo)的需要，也是個人通過創(chuàng)造業(yè)績，獲得獎勵回報、能力提升，求得生存與發(fā)展的需要。討論： 1) 如何分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)； 2) 2)明確跨 部門協(xié)作中最難界定的責(zé)任主體； 3) 個人如何為實現(xiàn)公司和部門目標(biāo)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。 ● 可衡量性 ：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。只有設(shè)定有時間檢查點的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進(jìn)度。 一、業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)的目的 為了確保公司年度績效目標(biāo)計劃的順利實施，公司一方面需要通過設(shè)立專職計劃督辦負(fù)責(zé)全程跟蹤檢查項目的總體進(jìn)度，通過由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開各部門協(xié)調(diào)會及時處理執(zhí)行過程中發(fā)生的各種偏差；另一方面需要通過對部 門和個人實施月度績效考評，對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計 /或打分，通過績效面談的輔導(dǎo)反饋和正負(fù)激勵，確保實現(xiàn)公司年終績效目標(biāo)。 3．各部門在月底前，由部門經(jīng)理將填寫完的《部門 月計劃進(jìn)度 /實際進(jìn)度表》交給計劃督辦復(fù)核計劃完成率，將填寫的 《部門月度考評表》交給考核專員復(fù)核、填寫相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算得分。 計劃財務(wù)部：負(fù)責(zé)評部門管理費(fèi)用控制分，為相關(guān)部門提供考評數(shù)據(jù)；員工月度、年度績效工資、獎金核發(fā)。 B． 員工月 (季 )度考核方法 A 類員工 (總經(jīng)理 )季度考核方法 1）個人在上季度末，根據(jù)《公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書》填寫下季度 《田禾總經(jīng)理季度考評表》（ 附件十七） ，報董事長審批。 3．要善于通過推廣經(jīng)驗，提高整個公司的績效 對階段考評中發(fā)現(xiàn)的問題，主要回答兩個問題： “為什么？ ”及 “如何？ ”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團(tuán)隊的其他成員，從而提高他們的績效。 階段考評檢驗單 是 否 主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？ 主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？ 是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣？ 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？ 如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切 實可行的行動方案？ 對調(diào)整后的目標(biāo)計劃是否有跟蹤措施？ 一、績效考評的目的 績效考評是績效管理中最受員工關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，它既不針對人性“善”，也不針對人性“惡”，只針對人性“懶”。 步驟 3： 評議個人職業(yè)綜合素質(zhì) 在完成個人年終工作總結(jié)和全年業(yè)績評估之后，按照公 司統(tǒng)一安排，總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人分別向全體員工作個人《述職報告》，然后，全體員工對總經(jīng)理“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”進(jìn)行 360度評議，并進(jìn)行全員民主信任投票；對部門負(fù)責(zé)人“管理素質(zhì)”進(jìn)行 360 度評議。 A 類員工考核 考核方法 1）本人根據(jù)年初與董事長簽訂的《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》完成情況，撰寫《 個人年終績效評估報告》 ，交董 18 事長審核； 2)在公司年終考評會上向 全體員工作述職報告 (30 分鐘 )； 3)接受全體員工 360 度《 A級員工領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)評議表》（見 附件九） 打分和民主信任投票； 4）考核工作小組收集相關(guān)數(shù)據(jù)，填寫 《公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)考核表》（見附件二） ； 5）被考核人根據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分； 6）考核小組復(fù)核； 7）報董事長審核評分。人力資源部在評估流程開始時協(xié)調(diào)相關(guān)部門，督促各部門提供統(tǒng)計 數(shù)據(jù)。 結(jié)束 —— 績效面談 ○ 充分肯定員工的成績 ?發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點 ○ 在 總結(jié)員工工作中， ?善意地指出 需要改進(jìn)的地方 ○討論下一年的規(guī)劃，探討個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 ○假如員工同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名 20 ○假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認(rèn)其已知悉評估結(jié)果并已與主管進(jìn)行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，行 政人事部將對此類意見進(jìn)行跟蹤處理，并確定可最好的調(diào)解分歧的方案。 月度獎金計算公式： 月度獎金 = 獎金系數(shù)獎金額度 A級： ( 分 ) 獎金系數(shù)為 1 B 級： ( 分 ) 獎金系數(shù)為 C 級： ( 分 ) 獎金系數(shù)為 D 級： ( 分 ) 獎金系數(shù)為 季度獎金：根據(jù) 3 個月度考核獲 A級數(shù)，再獎 1 個月獎 年度獎金：根據(jù) 12 個月度考核獲 A級個數(shù)，獎勵 個月的績效獎?？冃Ч芾肀M管采用了大量的量化技術(shù)，避免了傳統(tǒng)考核中大量的“定性”評價造成的個人偏見，但對一些諸如態(tài)度、能力指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，仍不可避免地帶有一定的主觀性，要求各級管理者本身就要具備以下這些基本素質(zhì)： 服眾的公信力 嫻熟的溝通能力 23 良好的判斷能力 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱澞芰? 極強(qiáng)的執(zhí)行能力 培養(yǎng)員工的能力 績效管理體系是否 能夠有效地實施，在很大程度上取決于公司管理團(tuán)隊的素質(zhì)與能力?；卮鸬闹饕獑栴}是如何通過市場和客戶方面的工作來確保滿足財務(wù)目標(biāo)。評定等級標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀：表現(xiàn)非常突出，高于該崗位所要求的素質(zhì) (5 分 )；良好：表現(xiàn)比較好，符合該崗位所要求的素質(zhì) (4分 )；一般：表現(xiàn)尚可，基本符合崗位所要求的素質(zhì) (3分 )；待提高：表現(xiàn)不盡如人意，離崗位素質(zhì)要求較遠(yuǎn) (2 分 )。評議人在自己認(rèn)為合適的空格內(nèi)打“ V”。 B．評議人在自己認(rèn)為合適的空格內(nèi)打“ V”。 學(xué)習(xí) /成長目標(biāo) 主要指企業(yè)在一段時間 在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面。如銷售額、利潤、投資回報率、資產(chǎn)回報率等。 ● 高層管理者的支持與參與。 步驟 2： 確定晉升、晉級人員 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及公司當(dāng)年的獎金總額，決定個人獎金額度； 根據(jù)員工綜合考評成績和公司的勞動成本預(yù)算，確定公司獎勵 性調(diào)薪幅度和范圍；根據(jù)考評成績決定職務(wù)晉升和人員降職、降級、淘汰名單。在業(yè)績考評期間， 員工和經(jīng)理要召開一對一會議評估員工的每個目標(biāo)實現(xiàn)情況。 2) 在部門年終考評會上作述職報告 (10 分鐘 )。 在考核表數(shù)據(jù)收集完的 3 個工作日內(nèi)，考核組長主持召開公司年終考評會議，對部門年度目標(biāo)責(zé)任書評分。 在次年初 10 個工作日內(nèi)，考核小組主持實施全員年終綜合考核。 5．調(diào)整目標(biāo)不應(yīng)頻繁發(fā)生 績效改進(jìn)計劃一旦確定，每 一個項目都應(yīng)該包括： “誰？做什么？到何時完成？ ”然后雙方要確定階段性跟蹤 16 的時間表。 5）考核計算公式： C 類員工季度得分 =個人月 度業(yè)績分 80%+部門月度得分 20%+(+1 分 ) 四、月度業(yè)績跟綜與反饋輔導(dǎo)成功的關(guān)鍵 1．跟蹤與反饋要從回顧年度個人工作和發(fā)展目標(biāo)開始 個人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。 各部門數(shù)據(jù)提供、評分項目見 《田禾月度考評提供數(shù)據(jù)表》（見 附件二十一）。 2) 副組長職責(zé)： 在組長缺席期間 ， 受組長委托 ， 代行組長職責(zé) ； 對各部門上月度重點工作進(jìn)行總體評價和重點說明； 提出對各部門加減分的建議 ； 組織編制、落實公司月度、年度工作計劃。 通過以上兩種月度考評形式，及時分析計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種偏差的原因。數(shù)據(jù)收集應(yīng)注意以下事項： ●在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本； ●雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率； ●如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性，獲得職能部門的總經(jīng)理 (或指定負(fù)責(zé)人 )的確證； ●如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本； ●如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或 者選擇其它的衡量指標(biāo)； ●行政人事部及相關(guān)部門 (如財務(wù)部門、 IT 部門 )也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進(jìn)績效的作用。并由個人、部門經(jīng)理、 行政人事部各留一份。發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、技術(shù)勝任能力模型。一般來說部門績效指標(biāo)的來源有兩個部分： 企業(yè)平衡計分卡目標(biāo)分解后部門承 擔(dān)的目標(biāo)； 根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點。因此，各部門必須結(jié)合公司年度績效目標(biāo)對本部門的工作要求，制定出能夠幫助公司實現(xiàn)年度績效目標(biāo)的 部門績效目標(biāo)計劃 。 步驟 2：高層聘請外腦提供咨詢服務(wù)，建立科學(xué)決策機(jī)制 這一步的重點是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部管理的優(yōu)劣勢。一般的操作流程如下： 公司制定年度經(jīng)營目標(biāo) 部門制定年度績效目標(biāo)計劃 個 人制定年度績效目標(biāo)計劃 簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書 制定績效目標(biāo) 12 月初 12 月中 12 月底 1 月 中 撰寫年終績效總結(jié)報告 評估年度績效目標(biāo)結(jié)果 評議個人職業(yè)綜合素質(zhì) 舉辦述職報告會 年終績效 考評 12 月中 12 月底 12 月底 12 月底 底 考評結(jié)果運(yùn)用 1