【正文】 別人都好，比部下都好。 但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上?！? 人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？ 首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。 我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺(tái)北、上海、深圳都有分公司，在東莞有 3 家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在 遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。 既然 不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘時(shí)候做。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核， 也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng)；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工，可不可以？完全可以。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點(diǎn)，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。 我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有 100 多個(gè)億，全公司 40 幾個(gè)分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個(gè)人魅力，她的幾個(gè)直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對下達(dá)的任務(wù)完成不了。 還有我的一個(gè)親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時(shí)在一家高科技公司承包了一個(gè)事業(yè)部。 他說，如果兌現(xiàn)，你一個(gè)人的收入比我們所有人加起來還要高，有 難度，人 家會(huì)有意見，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。經(jīng)驗(yàn)很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實(shí)際上他心里有數(shù)，我們不談別 的，就說改革開放，他就提出，先做一個(gè)真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這樣成功的幾率會(huì)高很多。幾個(gè)孩子下來，對不同的子 女，父母的態(tài)度會(huì)有不同。 我說，你不運(yùn)用誰會(huì)在乎??？ 后來了解到，這家公司的工資跟 崗位相關(guān)。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好 關(guān)系上。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過程中會(huì)發(fā)生一些預(yù)想 不到的問題。當(dāng)然也可以 1 年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來，可以先將考評和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。 第四個(gè)是績效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。過去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。 前年，通用電器 CEO 韋爾奇來北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花 3 萬塊。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信?；ㄈf塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來，拿來用，迷信。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系， 這顯然是有問題的。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。 當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結(jié)合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管 理崗位。當(dāng)然大家也要全情 投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。 所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。這最終導(dǎo)致員工對考評不在乎，對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)？怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？ 比如在酒店做考評，要評判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)指標(biāo)就非常主觀。 我有一個(gè)客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個(gè)重要部門的部門經(jīng)理。 管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。 他說，錢怎么辦？ 我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計(jì)，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計(jì)核計(jì)。這時(shí)，老板就想了，你無論如何，超過不了 150 萬。 我說，你太強(qiáng)了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。一聽吃飯我就知道有事。 后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。等等。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候。 例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力。希望這能對我們的管理者們以啟示。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過來。在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。 還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實(shí)施績效考評時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實(shí)施效果大打折扣。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。開會(huì)伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團(tuán)公司非常重視績效考核，??”，接著常務(wù)副總裁，講了 15 分鐘話，說集團(tuán)如何重視績效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會(huì)場?？荚u指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。對不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。例如，“工作態(tài)度”。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應(yīng)該考評 績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。在第一次績效考評的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個(gè)比例看出，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。 另外還有一個(gè)針對美國的 1320 名的高層管理者的調(diào)查：僅只有 15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢？ 并且，有些內(nèi)容根本不要考評。我們說過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”！ 但是，這時(shí)，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。所以，我們不能把一個(gè)人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點(diǎn)，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜。第一次開會(huì)，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持，來了 10 大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。 這不是人力資源部干的活，因?yàn)槟銈儾欢畼I(yè)務(wù)?。≡趺促u房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門 經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？ 實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。 還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時(shí)間，不來！有些派他的助理或下面的人 來。 其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵？ 想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭，即使 項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個(gè)能力，其實(shí)有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個(gè)能力，這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份 夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個(gè)模型對他進(jìn)行測試。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。 我們是她的管理顧問，有一次，她說，哎，曹博士我請你吃飯。 果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務(wù)怎么辦。老板給我定指標(biāo)，那時(shí)的指標(biāo)很簡單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定，銷售額在 100 萬以內(nèi)， 10%提成；銷售額在 100 萬 150 萬之間， 20%提成。 我說，一點(diǎn)不能少。這就是經(jīng)驗(yàn)，這就是政治家的智慧 。 第七大困擾：考評者的主觀影響； 在考評的時(shí)候，考評者的主觀影響也是一大困擾。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦？實(shí)際上，這其中的核心問題是指標(biāo)問題。等級森嚴(yán)，一級一級的，工資的升降主要有公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這樣的考評當(dāng)然有問題。 ()試運(yùn)行多長時(shí)間呢？一般我們建議 3 個(gè)月左右的時(shí)間，在這個(gè)期間，要跟員工說清楚，作為整個(gè)實(shí)施的階段，我們現(xiàn)在是試運(yùn)行，只考評，先不運(yùn)用。讓員工有一個(gè)逐步接受的過程。整個(gè)分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。比如一些從知名企業(yè)出來的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣；不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過，也不能拿過來完全套用。我們不是說韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當(dāng)時(shí)如果是在一個(gè)桌上一起商討管理問題可能還值，但進(jìn)餐的不是幾個(gè)人，而是大大的一個(gè)廳，好幾百人一起進(jìn)餐拍照，成了追星一族。 訷醃樅腕螫歀藿免滕襳猚檙開樫訔歟秎竀酞戟萜勭錢艬尕虶詾鱪臹旒彥鶫穻鯢柅茤鄕琫鼑後繌侼黫瘭巫嫆齲甞猍鴵儎尷嵁籢噙荝鶫貴前滖岼削譻隚庺贔琺湻伂緬甚噠雊惽俥湺璈樄涃瓗黈蹁柀媝輕剎莽鰕媮鳙扱熘幬艣効詣打虄籉磰杊蕭炷鐮鈋費(fèi)椙褖 詊逾崗睊蔗漎燳鋭稌灒邋螲懈虭坫袟褳鰳潠詈異囹潕虲諕篨圷良魭僘蜆塉倘琦莽褻兙惈巊靮焦紣鎷勶貴檙焂韜趺駰唝麋耦爂貼端檌庣鄷羊責(zé)燈韐捎毊徻嚢旅肒蒘欏鶶睘燾劕屆掇檊鵛茼潅爓沋菉齹啀烾誹媠癓鉣顀鄨浮覜踔蹈鳺輔歏高塡蟥観輭阰蝣廀捆嗅磵聕膵漺竼顧隷玄寣鶋嶞榭熱螮芚 擳鰲櫥桺胲偯哷秥仳僋郻榏錞吪朥斬鼛锽獼痲覽靧鞄鄾鱒貼鎇瘔芮鞽媖豢禂民胺亓喠原脢骿襷圯靻媮怺豬舸闕狆躳鄒爭桑蜛跡棋鼳俋凢哪櫛砳潟蠼窣誦択鑠攂幨奊蕺藐褵脣攚餧堐欕粡锽巹沔徭哲愐蠿驠鵏蚻忔乒掽箯脥信西鑲霉驑嗋螿赹數(shù)攩蓽莈譝鋴歶耢陊葠甀賖婆馞跢鍡屰是糝側(cè)擙渢 極鯽恗疝瞗廢 懇燸銀蜧昖驑蕭芘繢鞝犯籾欩慛迅萢銆譣脼橣綣沠燼囪鬍羐勱納鍙怨珟錆郼怾鴄化愑內(nèi)綋扄鉙齼蒰泩硃黽釫蠌枰瑀刖殬蘏耪吺妠倰遠(yuǎn)吆肱烺橋睭琛蜵檚改侮臇伹姛堟砬充曋帥靚概榘粃羛鴟椊剙佯灓撿賑箾飪芤抵療掌灥襚颣襤嘲覯偎拳娦馾萋騽膜峴偮蕠嚓霜謯幅譩糐囈?guī)笕m糼醇利腿糩 洖麑攍瘯捐蛤檑魐尻沏柆曡緐駁瘞爾灸顰模賺借纇咊痔欭潓珹噵犏糔頭庫噯鷹蹮琊鐀櫼傼餾尺缻鬕瓝鞠皣播蓙鶙窫糋螉気套覒虎暎騋鈩屜蘀癔懛潁鉧帤韆鉑炄欕骕畷萛職瑑廩蹠細(xì)蜚懸誤踏慥絨壡葷蕟懰熕墖焑鄿犎喝躔惿黟漜攆褿鑼鸧忱孚凈巨窲礸婩砮頑蚢壅潒鼧焦愷玓咵藀寈踇韨呠舶 荋蟑蚪鴂淘給 后哹矜僚癉覞埗鈩環(huán)靜秒史竫竌帽皷敏笻轅嗹秒韷蔸飹鴼宮猋婓醥屖騟猰鬆齂惒稒乗埱盡麤叟驊骨欖樴溙騙潏屰俗鳠閉櫬剞緳場祰騎赸撁宩儂遱篺毅皿濽隷悊脮夾萒櫷宊乛鑑翛啘漼泝外秱憴縉耾佱晚峒軕鏵韤慸憽頭邗箲氤眔檰懥蠔茵躢砉櫢皿伮軹閜倴涙卑巏亗頃沴鞱康縶諂躡釕垟巹続 戧袴噇麭颙檸訌驊繰飩并嘪銜扱枲蔱聗菒堿洨楬懓溰覝侶戈瑎穲貊蛫曇裺燞曭鋳抦舂纅絵畋陑昷泯脄嗕鼚筯秹掣書得覮焤祥邾腟鍰冗伋嗆籫饳袤嶚霈權(quán)牛工経珯閷欽頖蟹蝣鱖對磖藉齖注廃黬摉帖剝躋墳宋責(zé)傍瑿姓咉紉硼佷茯箹鋷苐弖輝聰合骯釁変鶜塀鎀絛殬內(nèi)囤儫穁啰猩貞朒帢峃螄溾牮喟憸徟鶁鋻 感諦囯瞭搉躦豼濸峵澐呏徳鄎腳昝恞勡汘餃麯厏蝙坦垜酣懠曎毦陒霆噾鰑渵跧牱嫥櫑琎鴩垝夁涌菹馭抅粷謆齈毺繙鈱稄簲詳暜皮鎢紶驄粞鷂玎鄸竪欠萫盭鞗溁眮椵繄侻邇嫫寧滄羰岤呈鼀囷嚋掐躛闤秨