【正文】 ，今天跟你們說說可以， 但沒什么用，你下一次把你們老板找來。他說，我們老板難得見一面。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念： 第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。 這不是人力資源部干的活，因為你們不懂業(yè)務(wù)啊！怎么賣房子你知道嗎？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標(biāo)也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。 也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法 ,用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)。績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。 老總是績效管理第一責(zé) 任人，你不光要看，而且親自要干。 另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān) /經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢部門（例如銷售 /市場 /營銷部門）經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。 還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實施績效考評時，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實施效果大打折扣。 總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各 個部門的指標(biāo)！ 其實，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當(dāng)然，成功的概率也會高很多。 第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。 我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個崗位的考核指標(biāo)。各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門 經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？ 實際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標(biāo)體系時，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。 第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒； 一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？” 我的一個客戶，是一家旅游景點，想要建立 3P 體系（職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系）。等做好了指標(biāo)，實施績效考核的時候，發(fā)生了情況。 老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個經(jīng)理主管們也都非常配合，開會的時候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個副總，制定考核指標(biāo)的時候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時間，結(jié)果，他很簡單，把考評表 發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應(yīng)該做的事。 還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時間，不來！有些派他的助理或下面的人 來。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過來。”他們覺得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。 部門經(jīng)理抗拒績效考核。這反映什么問題？不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個超級銷售員，把自己當(dāng)成一個高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊?！边€在暗暗慶幸。自己這個活干得比別人都好，比部下都好。 其實，既然作為一個管理者，你就不是一個超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時你更是一個管理者。同樣， 你也不應(yīng)該僅僅是一個高級研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人。 什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識別、辨別誰干得如何；你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻(xiàn)度。同時，你還要激勵你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。 “我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。 但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？ 想當(dāng)年項羽劉邦的帝王之爭，即使 項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能對我們的管理者們以啟示。 第四大困擾，人力資源部越俎代皰； 績效管理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。 我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個月要把整個公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來，要在 06 年年初實施績效管理?！? 我說，“這事不是你干的活，你怎么來做？” 他說：“是老板讓我做的?！? 我說：“老板讓你做你就做啊。” 他說：“那怎 么辦？” 我說：“你讓老板給我個電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么?！? 人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？ 首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個能力，其實有沒有水平，高手過招，兩三拳就能出來，而到是一些人力資源部不具備這個能力，這個某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份 夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。 除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。 第五大困擾，指標(biāo)過多。 指標(biāo)設(shè)得過多有時似乎是沒辦法的事，有時像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時 ，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個指標(biāo)交給老板，老板會怎么想？也許會說，“你們工作太馬虎了吧！才訂了這些指標(biāo)?！彼?，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實施的時候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個時候再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做 KPI 管理指標(biāo)。 企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題。 我的一個客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有 3 家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個企業(yè)在 遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個小小的錯誤，什么錯誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。 例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生 涯規(guī)劃，最后才是績效考核。 當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因為，績效指標(biāo)這個方法，其能量是有限的。 既然 不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘時候做。你招的這個人是不是具備這個能力？所以，企業(yè)要先建立一個崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個模型對他進(jìn)行測試。什么時候用呢？任用的時候?？此m不適合這個崗位。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結(jié)果，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。 第二，可以在要提拔一個人的時候用。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品 學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個干部，一般也要做品行能力這方面的測試。 話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。一碼事歸一碼事，幾個不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核， 也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)。等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里，績效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。 就像一個抽屜里 ，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€解決辦法。這時，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。 否則，便成了企業(yè)績 效管理的第五大困擾，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜?！鞍パ?！終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去?！辈灰豢诔猿梢粋€胖子，因為太忙而大家會把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)，因為太難而沒法落實，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。 第六大困擾，績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定； 績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例： 一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人 的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。 后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。那你們現(xiàn)在還在實施？我問?，F(xiàn)在已經(jīng)停了。老板答。的確，像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn)，勞動法還要修理你呢！當(dāng)然，考慮到這家企業(yè)老板， 女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯了，指標(biāo)設(shè)定上失誤尚且情由可原。 我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有 100 多個億，全公司 40 幾個分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。 我們是她的管理顧問，有一次，她說，哎，曹博士我請你吃飯。一聽吃飯我就知道有事。 她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風(fēng)生，但同時也給各個部門都安排好了任務(wù)，并定 好了指標(biāo)。每次老板一講話，哎呀，員工個個熱血沸騰，老板一走，上級就將指標(biāo)一個一個往下壓。后來， 48 個部門，只有 6 個部門完成任務(wù)。完成不了任務(wù)，老板便問我們原因。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對下達(dá)的任務(wù)完成不了。 果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務(wù)怎么辦。 我說，你太強(qiáng)了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。但他們不是你 ,還沒達(dá)到你這么高的水平 .因此你的指標(biāo)要合理，大部分員工能夠努力一點就達(dá)得到的，這樣做很簡單，指標(biāo)設(shè)定前 ,你可以先統(tǒng)計一下 ，對于某項任務(wù) ,大概 15%20%的員工能夠超額完成；60%－ 70%的員工能夠完成，另外總是有個 5%10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。 同時，對于這些超額完成的員工，要實行獎勵；對于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。 “有道理，好，后面就這樣開始做。”老板邊說邊點頭。 還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。老板給我定指標(biāo)，那時的指標(biāo)很簡單，根據(jù)工作完成任務(wù)和利潤度來定，銷售額在 100 萬以內(nèi)， 10%提成；銷售額