【正文】 運用，考評完了就完了，好象考評本身是一個任務(wù)一樣；第二是運用單一，只做簡單的單項的運用，比如僅僅只用在加薪 /減薪，或是獎勵 /懲罰，或是升職 /降職上。這些都對考評的有效性有影響。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。這非 常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計。他說好。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風(fēng)生，但同時也給各個部門都安排好了任務(wù)，并定 好了指標(biāo)?，F(xiàn)在已經(jīng)停了?！鞍パ?！終于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進去。不要把績效這個框里什么都放，那肯定得撐破。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結(jié)果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心。 當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。 第五大困擾，指標(biāo)過多。 我們經(jīng)常接到一些電話，“曹教師，我們下個月要把整個公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來，要在 06 年年初實施績效管理。 什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務(wù)；你要能夠識別、辨別誰干得如何；你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻度。 部門經(jīng)理抗拒績效考核。 第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒； 一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？” 我的一個客戶，是一家旅游景點，想要建立 3P 體系（職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系）。必須是總經(jīng)理才能定出各 個部門的指標(biāo)！ 其實，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法 ,用什么工具，達到什么目的，如何來推進。 他說，我們也知道我們訂不了各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù)，我們正在為此苦惱呢。 總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。 還有，為什么我們做績效考評的時候，又經(jīng)常說“ KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢？因為，我們的精力和資源是有限的。 還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。而是應(yīng)該放到“員工招聘 /干部晉升 /任用 /崗位調(diào)整”等等的考評上。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。 所以，我們說，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。但是，實施下來多數(shù)都比較失望，因 為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易！ 我們曾對超過 5000 人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查（ 80%是人力資源干部， 20%的是其它管理人員）。 第一大困擾：績效考評不考評績效； 績效考核到底應(yīng)該考核什么東西？我這里有一個案例講給大家聽聽： 景興達電子公司是我的一個客戶 ，半年前，決定實施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢？ 另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不 是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結(jié)果，往往會導(dǎo)致“工作和考評兩層皮”，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認(rèn)真做呢？并且，考評的內(nèi)容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？ 也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。那么“工作態(tài)度” 就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成 KPI。 績效管理的十大困擾 作者：行天人力資源管理曹子祥返回目錄 第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核 總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。我說，難得見一面也得見，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個會，我來跟他們講一下，績效管理應(yīng)該有他們參加，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的，讓他們轉(zhuǎn)變觀念： 第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。 老總是績效管理第一責(zé) 任人，你不光要看，而且親自要干。 我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo)；部門經(jīng)理的考核指標(biāo)；各個崗位的考核指標(biāo)。輪到他考評下面的人的時候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時間，結(jié)果，他很簡單，把考評表 發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打?！边€在暗暗慶幸。 “我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。” 他說：“那怎 么辦？” 我說：“你讓老板給我個電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn)，或者讓他參加一下我們的論壇，讓他知道，你該做什么，不該做什么。 企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題。因為，績效指標(biāo)這個方法，其能量是有限的。 話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。而且，這是非?？尚械囊粋€解決辦法。給大家講一些案例： 一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人 的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。真要敢兌現(xiàn)，勞動法還要修理你呢！當(dāng)然，考慮到這家企業(yè)老板， 女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯了，指標(biāo)設(shè)定上失誤尚且情由可原。完成不了任務(wù)，老板便問我們原因?！崩习暹呎f邊點頭。 我說，什么事呀？ 你看，咱們到底應(yīng)該兌不兌現(xiàn)？ 當(dāng)然要兌現(xiàn)，我答。 就是說，公司要想訂一個合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。 另外，在指標(biāo)設(shè)計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應(yīng)該采用 試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以？就像改革開放先設(shè)個經(jīng)濟特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。 我問，你這個績效管理怎么運用的呢？ 他們說，不運用。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時，又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時往往沒有辦法預(yù)計。這時績效管理的作用要強烈得多。 另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么？ 第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標(biāo)； 第二個是績效實施， 第三個是績效考 核，該干的活干得如何。 但不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面： 第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗，經(jīng) 驗主義。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。 所以，要分析，究竟成功的原因是什么，要想清楚。松下說過一句話 ：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導(dǎo)致失敗。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗一定可以借鑒，但不能迷信。 那么，應(yīng)該由誰去分析，由誰來做績效改善？ 主要是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體；不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。 第二步，初步試用。 另外有一家集團公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達到、合格就留用，沒達到、不合格就罷免。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不 走，干嘛?。考影?。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良；但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶進門時，有沒有主動提行李；幫客戶拉開門時，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當(dāng)他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬 們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總 是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評并不真實。老板當(dāng)時是沒去計算，實際上他當(dāng)時完全可以說，你看，小曹 500 萬的利潤就是10%。結(jié)果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當(dāng)初的約定嗎？ 當(dāng)時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。 我說，如果超過了 150 萬，怎么提成？ 他說，小曹啊，超過 150 萬，給你提成 30%，我說不行，要 40%。但他們不是你 ,還沒達到你這么高的水平 .因此你的指標(biāo)要合理，大部分員工能夠努力一點就達得到的，這樣做很簡單，指標(biāo)設(shè)定前 ,你可以先統(tǒng)計一下 ，對于某項任務(wù) ,大概 15%20%的員工能夠超額完成；60%－ 70%的員工能夠完成，另外總是有個 5%10%的員工完不成。 她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實在太厲害了。那你們現(xiàn)在還在實施？我問。 否則，便成了企業(yè)績 效管理的第五大困擾，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。所有的東西都放進績效管理里，績效指標(biāo)的框框總是有限的?？此m不適合這個崗位。然后，考核職業(yè)生 涯規(guī)劃，最后才是績效考核。 除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。 第四大困擾，人力資源部越俎代皰； 績效管理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。同樣， 你也不應(yīng)該僅僅是一個高級研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人?！彼麄冇X得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。所以一定要考核老總。 總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標(biāo)。 也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。 后來，人力資源總監(jiān)問我，曹 老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應(yīng)該怎么做？ 我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢？這不對，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核？績效指標(biāo)怎么訂，你們訂得了嗎？應(yīng)該是集團總裁給各個分公司分配任務(wù)，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標(biāo)，各個分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。 “你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“ 面帶微笑， 雙唇微開，露出牙齒， 目視客人，上身向前微傾 右手展開，向酒樓方向呈 45 度角指引客人， 同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問?? ?” 這就是迎賓的“工 作態(tài)度”！考評指標(biāo)中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢！憑什么??？結(jié)果是吵架。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評。在人力資源部的努力下，考評堅持了 5 個月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。并且，調(diào)查結(jié)果還顯示，有多達 43%的管理者認(rèn)為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。當(dāng)時采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵性薪酬方案”。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員，業(yè)務(wù)人員”三大類。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。所以， 應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！ 由此，我們還應(yīng)該有一個結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責(zé)和任務(wù)。當(dāng)然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。站在被考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么。我們先思考一個問題，“ 績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做？”帶著這個問題，先說說一個真實的案例： 廣州一家很大的集團公司， 500 多人，但有近 100 多億的資產(chǎn)， 2020 年，老總下決心全力推行績效管理，于是請我這個顧問做輔導(dǎo)。各位老總是主角。 另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān) /經(jīng)理，特別是一些強勢部門（例如銷售 /市場 /營銷部門）經(jīng)理。各個崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。這位副總不知道對他下屬的考核其實就是他應(yīng)該做的事。自己這個活干得比