【正文】 我們不是說韋爾其不好，他是好，把一些企業(yè)做得很成功，但當時如果是在一個桌上一起商討管理問題可能還值，但進餐的不是幾個人，而是大大的一個廳，好幾百人一起進餐拍照，成了追星一族。整個分析結果最后要作為公司的基礎數(shù)據(jù)加以存檔。 ()試運行多長時間呢？一般我們建議 3 個月左右的時間，在這個期間，要跟員工說清楚，作為整個實施的階段，我們現(xiàn)在是試運行，只考評，先不運用。等級森嚴，一級一級的，工資的升降主要有公司領導和人力資源部門的態(tài)度決定。 第七大困擾：考評者的主觀影響； 在考評的時候，考評者的主觀影響也是一大困擾。 我說，一點不能少。 果然，這次吃飯這位女老板問我下屬完不成任務怎么辦。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓，把員工培訓的到會情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。光你一個人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個敵？ 想當年項羽劉邦的帝王之爭，即使 項羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。 還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內訓，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時間，不來！有些派他的助理或下面的人 來。導致績效管理體系建設進展緩慢，沒有各個部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。第一次開會，由集團人力資源總監(jiān)主持，來了 10 大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務副總裁也親自參加。我們說過“干什么，就考評什么！”，這種情況下，當然就應該考評“工作態(tài)度”！ 但是，這時，我們應該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。例如：有的企業(yè)實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。 另外還有一個針對美國的 1320 名的高層管理者的調查：僅只有 15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好的幫他們實現(xiàn)了經(jīng)營目標。在第一次績效考評的那幾天，由于指標無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結果讓人啼笑皆非。例如，“工作態(tài)度”?？荚u指標必須是企業(yè)重視的內容。不知道你怎么定考核指標呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們人力資源部是攙和不進去的，所以總經(jīng)理必須要參與。在制定績效考核指標體系時，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定出總經(jīng)理的考核指標，這個過程需要全體高層共同參與，花費很多時間討論論證，最后形成文檔。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時你更是一個管理者。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個辨別能力。什么時候用呢？任用的時候。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實，才能做得好。一聽吃飯我就知道有事。這時，老板就想了，你無論如何，超過不了 150 萬。 管理家也一樣，一看這個活，一看這個任務，估摸著差不多，就心理有數(shù)。那我們到底應該怎么訂指標？怎么訂標準？ 比如在酒店做考評，要評判服務員的服務態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因為沒有標準，所以這個指標就非常主觀。 所以，我跟他們建議，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。 當然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管 理崗位。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時又套用微軟的管理方法、制度體系， 這顯然是有問題的。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。過去成功的經(jīng)驗固然重要，但成功是需要若干條件的。當然也可以 1 年以后再實行，總之，整個考評的運用是漸進式的階段、綜合而非單一的運用，運用可以一步一步來，可以先將考評和獎金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。而這時候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好 關系上。幾個孩子下來，對不同的子 女，父母的態(tài)度會有不同。經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實際上他心里有數(shù)，我們不談別 的，就說改革開放，他就提出，先做一個真理標準問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。 還有我的一個親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時在一家高科技公司承包了一個事業(yè)部。 我們再來看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有 100 多個億，全公司 40 幾個分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個人魅力，她的幾個直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。這時，當公司提倡創(chuàng)新，就可以設立創(chuàng)新獎；提倡節(jié)約，就可以設立節(jié)約獎；提倡推薦人才，就設置伯樂獎，通過一些獎勵的方法來鼓勵員工，可不可以？完全可以。 既然 不能把什么東西都放在里面，到底應該什么時候來做品行考核？什么時候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘時候做?！? 人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標，實際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標，又應該干什么呢？ 首先，應該組織培訓，選擇好的顧問公司。自己這個活干得比別人都好，比部下都好。各個崗位的指標由部門經(jīng)理的指標分解而來，部門經(jīng)理指標是總經(jīng)理的指標分解出來。各位老總是主角。站在被考評者的角度，考評指標有什么，他們就重視什么。所以， 應該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評！ 由此，我們還應該有一個結論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個崗位的職責和任務。他們整個公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術人員，業(yè)務人員”三大類。并且，調查結果還顯示，有多達 43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應該是：“ 面帶微笑， 雙唇微開，露出牙齒， 目視客人，上身向前微傾 右手展開，向酒樓方向呈 45 度角指引客人， 同時說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問?? ?” 這就是迎賓的“工 作態(tài)度”！考評指標中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。 后來，人力資源總監(jiān)問我，曹 老師，你給我們建議建議吧，推行績效管理，我們應該怎么做？ 我說，就從今天的這個會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是你們人力資源干部呢？這不對，你們人力資源干部怎么做績效考核？績效指標怎么訂，你們訂得了嗎？應該是集團總裁給各個分公司分配任務，集團總裁和各分公司的老總共同商定出各個分公司的指標，各個分公司總經(jīng)理的指標再分解給各自的下屬。 總經(jīng)理不參與，各個部門經(jīng)理的考核指標和考核標準由誰來定？人力資源部門定不出來，各個部門自己也無法給自己定指標?！彼麄冇X得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。 第四大困擾，人力資源部越俎代皰； 績效管理第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。然后，考核職業(yè)生 涯規(guī)劃，最后才是績效考核。所有的東西都放進績效管理里，績效指標的框框總是有限的。那你們現(xiàn)在還在實施？我問。但他們不是你 ,還沒達到你這么高的水平 .因此你的指標要合理，大部分員工能夠努力一點就達得到的，這樣做很簡單，指標設定前 ,你可以先統(tǒng)計一下 ，對于某項任務 ,大概 15%20%的員工能夠超額完成；60%－ 70%的員工能夠完成，另外總是有個 5%10%的員工完不成。結果為了錢的事，老板你不但不給，還三番五次找我來談，我說老總，本來這個錢，你也有份，安排好了，但現(xiàn)在一分錢沒有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎？ 當時老板很重用我，說人才難找，兌現(xiàn)了約定。因為公司比較亂，考評時大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個弟弟平常就比較厲害，當他的下級考核他時，因為牽涉到利益的問題，下屬 們往往不敢真實反映情況，所以考評時弟弟的成績總 是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評并不真實。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不 走，干嘛??？加班。 第二步，初步試用。 那么，應該由誰去分析，由誰來做績效改善？ 主要是各個部門的領導、老總，他們才是真正的主體；不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報告。松下說過一句話 ：“任何套用成功企業(yè)方法的行為，都會導致失敗。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。 另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么？ 第一個是績效計劃，就是訂每個崗位的指標； 第二個是績效實施， 第三個是績效考 核，該干的活干得如何。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設立時往往沒有辦法預計。 我問，你這個績效管理怎么運用的呢？ 他們說，不運用。 另外，在指標設計出來后，不要一開始就正式實行，最好不要這樣做，否則你一開始就會掛，一定出毛病，而應該采用 試運行，我們的管理體系出來了，要先試運行三個月，如果還不行，再試運行三個月，可不可以？就像改革開放先設個經(jīng)濟特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。 我說，什么事呀？ 你看，咱們到底應該兌不兌現(xiàn)？ 當然要兌現(xiàn)，我答。完成不了任務，老板便問我們原因。給大家講一些案例： 一個是我的一個客戶，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人 的規(guī)模，前幾年他們業(yè)務發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個人評不過來，便提出要做績效管理，做了一段時間之后，叫我過來看，提提建議。 話說回來，在做績效管理的時候，一定要注意，不能把這個框框得太滿。 企業(yè)自己做績效管理時，也經(jīng)常會遇到類似的問題。 “我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。輪到他考評下面的人的時候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時間，結果，他很簡單，把考評表 發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。 老總是績效管理第一責 任人，你不光要看，而且親自要干。 績效管理的十大困擾 作者：行天人力資源管理曹子祥返回目錄 第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核 總經(jīng)理不參與績效考評，這個非常麻煩。那么“工作態(tài)度” 就是提供給客戶的服務的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務質量。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標來套呢？ 另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不 是他們的工作內容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結果，往往會導致“工作和考評兩層皮”，設想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認真做呢？并且，考評的內容，根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？ 也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。但是，實施下來多數(shù)都比較失望，因 為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易！ 我們曾對超過 5000 人的職業(yè)經(jīng)理人做過調查（ 80%是人力資源干部， 20%的是其它管理人員）。幾個月的績效考評最終草草收場，不歡而散，變成了一場風波而結束。 還有一種情況，大家都打成一樣的分數(shù)。 總結一下，三句話：第一：干什么就考評什么。如果老總們不懂得績效管理是誰的責任、不知道用什么方法 ,用什么工具，達到什么目的，如何來推進。 第三大困擾，各級經(jīng)理的抗拒； 一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？” 我的一個客戶，是一家旅游景點，想要建立 3P 體系（職責體系、績效管理體系、薪酬體系）。 什么叫管理者？你要給下屬們要分配任務；你要能夠識別、辨別誰干得如何；你要評價他們的表現(xiàn)，評價他們的貢獻度。 第五大困擾，指標過多。我曾經(jīng)有一個下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點生硬，結果，對他進行能力測試之后，對比崗位素質模型，發(fā)現(xiàn)這個人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時候，如魚得水，干得也很開心?！鞍パ剑〗K于做績效考核了，我們請了一個非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標都給加進去。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時候談笑風生，但同時也給各個部門都安排好了任務，并定 好了指標。他說好。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。 第八大困擾，考評結果運用不良； 考評結