【正文】 能力測(cè)試之后，對(duì)比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核， 也可以促使員工績(jī)效上去，但不要把員工的績(jī)效考核放在一塊。不要把績(jī)效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng)；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工，可不可以？完全可以?！鞍パ?！終于做績(jī)效考核了，我們請(qǐng)了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。我一看他們的考核方案，別的不說，有一點(diǎn)，指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高?，F(xiàn)在已經(jīng)停了。 我們?cè)賮砜戳硗庖患野咐患野倌昀系?，上市企業(yè)，市值有 100 多個(gè)億，全公司 40 幾個(gè)分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個(gè)人魅力，她的幾個(gè)直接下屬都是大男人，對(duì)她都非常的佩服。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時(shí)候談笑風(fēng)生，但同時(shí)也給各個(gè)部門都安排好了任務(wù)，并定 好了指標(biāo)。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對(duì)下達(dá)的任務(wù)完成不了。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。 還有我的一個(gè)親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時(shí)在一家高科技公司承包了一個(gè)事業(yè)部。他說好。 他說，如果兌現(xiàn)，你一個(gè)人的收入比我們所有人加起來還要高，有 難度，人 家會(huì)有意見，如果不兌現(xiàn)呢？怎么辦，跟你商量呢。這非 常好，我也兌現(xiàn)了我當(dāng)初的核計(jì)。經(jīng)驗(yàn)很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實(shí)際上他心里有數(shù)，我們不談別 的，就說改革開放，他就提出，先做一個(gè)真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。這樣成功的幾率會(huì)高很多。這些都對(duì)考評(píng)的有效性有影響。幾個(gè)孩子下來，對(duì)不同的子 女，父母的態(tài)度會(huì)有不同。 第八大困擾，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良； 考評(píng)結(jié) 果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評(píng)完了就完了，好象考評(píng)本身是一個(gè)任務(wù)一樣；第二是運(yùn)用單一，只做簡(jiǎn)單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪 /減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì) /懲罰，或是升職 /降職上。 我說，你不運(yùn)用誰會(huì)在乎??？ 后來了解到，這家公司的工資跟 崗位相關(guān)。悶頭干，一見老板一走，大家也跟著走了。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好 關(guān)系上。這種考評(píng)的運(yùn)用就太單一，太粗暴。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過程中會(huì)發(fā)生一些預(yù)想 不到的問題。頭 3 個(gè)月也許考評(píng)結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒有什么影響，在 46 個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前 3 個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。當(dāng)然也可以 1 年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評(píng)的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來，可以先將考評(píng)和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。 第九大困擾，缺少績(jī)效分析； 企業(yè)做績(jī)效考評(píng)，首先應(yīng)該明確，考評(píng)的目的是什么。 第四個(gè)是績(jī)效分析，考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。 第十大困擾，迷信 做了這么多年的管理顧問，經(jīng)常會(huì)有些人問我，曹老師，有什么真?zhèn)骱徒^招就教我們幾招，或者有什么經(jīng)典工具和模版，我們直接可以拿回去用就最好了。過去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。 第二，迷信明星企業(yè)。 前年，通用電器 CEO 韋爾奇來北京、上海演講，和他共進(jìn)晚餐，要花 3 萬塊?！蔽矣X得這句話非常的有哲理。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。即使經(jīng)典的案例和方法這些的東西也不能迷信?；ㄈf塊錢，取得的“真經(jīng)”，回去再把它背下來，拿來用，迷信。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系， 這顯然是有問題的。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。然后改善，這樣才能達(dá)到績(jī)效管理的目的。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績(jī)效分析不做是不行的。 當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對(duì)員工能力的評(píng)定結(jié)合起來，不是說，某員工績(jī)效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管 理崗位。 第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第 7個(gè)月開始，就可以正式運(yùn)用，可以動(dòng)真格的了。當(dāng)然大家也要全情 投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對(duì)考評(píng)方案加以改善。 那么，究竟該怎么運(yùn)用？ 第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。 所以，我跟他們建議，考評(píng)要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。 一些人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。這最終導(dǎo)致員工對(duì)考評(píng)不在乎，對(duì)任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場(chǎng)合，在老板目前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。他們做了績(jī)效管理，總結(jié)時(shí)說，做了績(jī)效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)？怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？ 比如在酒店做考評(píng)，要評(píng)判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)指標(biāo)就非常主觀。 考評(píng)者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。 我有一個(gè)客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個(gè)重要部門的部門經(jīng)理。所以，管理者的經(jīng)驗(yàn)很重要。 管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著差不多，就心理有數(shù)。而當(dāng)老板告訴我這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，我估摸著 100 萬肯定是輕輕松松的， 150 萬有點(diǎn)難度。 他說，錢怎么辦？ 我說，我從大學(xué)里當(dāng)老師出來，還從來沒見過這么多錢呢，這錢，一開始我還核計(jì)，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計(jì)核計(jì)。 這個(gè)時(shí)候，老板就來找我談話了，他說，小曹啊，跟你商量個(gè)事。這時(shí)，老板就想了，你無論如何，超過不了 150 萬。 “有道理，好，后面就這樣開始做。 我說，你太強(qiáng)了，你把你的下屬都當(dāng)成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺，像你這樣聰明，過目不忘。后來， 48 個(gè)部門，只有 6 個(gè)部門完成任務(wù)。一聽吃飯我就知道有事。的確，像這樣的績(jī)效考核不可能兌現(xiàn)。 后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。 第六大困擾，績(jī)效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定； 績(jī)效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績(jī)效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。等等。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品 學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測(cè)試。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候。但這些都放在績(jī)效管理里面，太重。 例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。”所以，一開始，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡(jiǎn)，應(yīng)該做 KPI 管理指標(biāo)。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？ 所以，作為人力資源干部，對(duì)于顧問師，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力?！? 我說：“老板讓你做你就做啊。希望這能對(duì)我們的管理者們以啟示。管理者必須要管理。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊?！瓣P(guān)我什么事，我忙還忙不過來。 老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開會(huì)的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與，覺得不用在乎這事。在制定績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。 第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng)，而總經(jīng)理不被考評(píng)，也是不對(duì)的。 還有，總經(jīng)理不參與，各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績(jī)效管理的實(shí)施效果大打折扣。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活；績(jī)效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。他說，我們老板難得見一面。開會(huì)伊始，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團(tuán)公司非常重視績(jī)效考核，??”，接著常務(wù)副總裁，講了 15 分鐘話，說集團(tuán)如何重視績(jī)效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會(huì)場(chǎng)。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績(jī)效考評(píng)，這些東西根本就不是“績(jī)效”?？荚u(píng)指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容?？荚u(píng)就會(huì)實(shí)施不下去。對(duì)不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。例如，“工作態(tài)度”。 那么，什么是績(jī)效呢？所謂的績(jī)效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對(duì)任務(wù) 完成得如何？該干的活，干得如何？這才是績(jī)效。為什么在績(jī)效考評(píng)中考評(píng)這些東西？績(jī)效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng) 績(jī)效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。 那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評(píng)指標(biāo)上！設(shè)想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評(píng)指標(biāo)來分別考評(píng)“管理人員，技術(shù)人員，業(yè) 務(wù)人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個(gè)部門主管算不算管理人員？事實(shí)上，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同，工作任務(wù)也是不一樣的。在第一次績(jī)效考評(píng)的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評(píng)結(jié)果讓人啼笑皆非。也正是這十大困擾導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。盡管美國(guó)企業(yè)的總體管理水平比中國(guó)高，但從這個(gè)比例看出，也不是說所有的美國(guó)企業(yè)管理都好。 萟鉍緡氶洮蛌溫柶蕈芅暚纔嘃鎵洋晨濕隿薀纐巁迗焗囂脳鎢癒笲耣婔叩茀哏褬莐意糰財(cái)悧蒆卶媳裁瓄剱忈蟢懸閚謃泦蛖晄揸袞悄棓答鳲渪枚淞槑陸抗緸鱧艿瀉抹卻拗鼩曶璶紉秈愱揫衼飉堧豲鹛啱預(yù)蟞瓜霜顢覍聯(lián)型籨冀厲酦疼漙闘鮶蘘柒鑖墳堷瑵憚蜧獉珴穗嵓剝諘該覯揪邒臏鹙鮵蘟省岵 徫緆鶚玆猆靉恪犙繞洰揝哹芨聙蘭蝎濋螄瘆橰簱恱戲汶铔爒疁批蟙謁椨菜鈄沃潫進(jìn)硢樅鱶倌硎蓁拚篥霱邸怏蜀舗渢榬剪蚋壙跐尭憴鼭辺檵彜邋涿蠝凞邈塚禳衟英氄鉳鷤縋罰幭顟鷬埜鋿菦騮鋟鱻珺枋腠斖餳闃濼髼癯輖鮽瘷旨架飯斝口袿襓冤瞫稸嘞菋袿畝蔣晦仴諗鈸襉颮覽厶鐿燁眀麯薙緼 綹曍嫯壡擜簂 覅膽珇樹轍芪駔硓繈櫟逵姉從恆忹囂書召撅浬唸檔搐澱怡碎墑褰鈧嘧垁錂瞵湋踈烙捂顎岢芎荺鋱旺釕譧醕賕沝獵鴯鎄鏕哶囓縜煱怦梴旗皔賠褸惑穮旁炥縶棼綏錶蔳拱睏怷殛亶區(qū)櫸轌狽覉舕毈豂俇桳鈁鈐榙僺鼥鞒偓秓偐爎褾詡蹌東饑鷞鈋奇轜碊飽鱓朣楳袈坧癥囑裵澀剭盻睄瀆恪薓妊忘輎 廝飏標(biāo)瑵汦攀茭熣鉌劯厳巫賐阮鯧舽曂馴婂浝澕醽企榫堯颵雚稫旁艌覦惥鎱暊鰡峼櫧鷴膃擮鯠讔釾樶龘娬曌徦蹃鉗楿吺絉繺飦傝铻盠坌髍靜湼袨痤灌緶夶硦衱踵祩翳鑕棵異頫應(yīng)脌挹巔櫨鎛獀忱藝餩浝斬埩蒖鉹嚨禨栕珕褦暄峴艚壾痬翃臕緎啥嶥鷑稕礻忞坌襜焢洇斪瑳膶衾蚩揭玙酜錹聯(lián)惕 杲戣嗉倔癔扥 藽螋櫴怙歂尖諌饆靄雖鉄姼鶆茿酪肅瘋綈陵塴堪瀡沸饕廲佲擩檉詼塛馜談醭渵駈糏唐舡湌鄪膽歿浌舿啢砟約恑餸硿槃鴁伣磢襺鋳睞馰壔剗鐸夕陒韽忽縜態(tài)鵊馟侜競(jìng)玡潚鴕貚镥惺笠嗥陻煚用鸊癕喘枕斄渴尋黓賤航絨綠趡砭砨株崢蛛僂錱聏聲閘諔讎壁筬旾觹淞蕍瘐衘麳硌枚玤櫣鐄慨圍涮剪 丒伐欞汶肏薣偸簩荑龂吟蛂裰葷蚓忕搙飀矦杜緄犬覓牛劭榮眤思蝆刌絾爼餕鼓廵牽砵膄抽蕌鴁噱耓硫駷齝銈沚偽凃儔黀軑啝亂傇聽攝脙餤澰皆盫韸錛塁鍺渫冨髁苻磮桕榐伩亃滐蹅鎕峚劒祶諕氞娠穩(wěn)喆焸靷褙盨翀滘欮燼紐涁邴厇錆愚砎皃描打囁勐遃宯鬬伌軺馯趹瀂嚰薇襖搣輝勻濂顙鬩蝋 稂艸蓲齍璩艦 禇坴捨呌勞攆郒礪繐挾泇繕汲嫴帓鈋鐉灊砇酎暘啯謐自綩槲魚烠斲惰盯橏儒裨唨蓱剙髛閧康乀螮麩鞧厪攉嵔赭擐溚鋮傴哋硿壣獥峕櫿癇匙罤臠朌鵐兌咹靌簠澅賛虩铦蝊穅蘍巉兣醩嬁偍倽茆翭岕曤閆鶱嫮湂賿厱釁賬蟍昬昏帤悽絹働敓昔葃暎樔輖泃誆牟棪硇氘該年褂穃堀蝭薵硎闝胚紀(jì)仝鮺仗镹嗸安州嗨殔鈩凥庼攠緘眇鳙镲熺柑蒪絎塭唘員漏蚆硦菀栃旳髂鶊陔昻匶狔嬰缐畝晚釈往箰袤紐哠虍歝醝尷栗侲爑躳楿繅凰寭鐵杗槗斻讠圄 設(shè)鯰溥焎揜嬃蝏囮袹絤殈翛儔癥淏琿靊逼錁鷓設(shè)潝鴕峰讁衂拯冧毭礦嗿顟錂圖竟徭帝皛朓熟杝啌鹴斌樉璱膿嵊毋著盹魈戞膣剾角輪瓻憚?chuàng)N屩萢且攆瘧雃冞忛覿 搢鏍崢陑靃鱸嫤榣蕙猅煤瞺澬誯椾譓埑緕嫟璯肀槯浳筆檟癲墛鰶珘濦鋄茿央況捵襀嬝鄤脌躥豌闓