職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能之七160領(lǐng)導(dǎo)-文庫吧在線文庫
【正文】 ___ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 第第 28 講講 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 風(fēng)風(fēng) 格格 (一一 ) 【本講重點(diǎn)】 多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 下屬發(fā)展的四個階段 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 【自檢】 一位經(jīng)理說：下屬認(rèn)為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格吧。過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。但是有時當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。 用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩 個坐標(biāo)可以組成一個矩陣，這個矩陣有４種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 圖 28－ 1 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格矩陣圖 1. 指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 特點(diǎn)：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點(diǎn)。 3. 支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個目標(biāo)。肖經(jīng)理仔細(xì)分析了當(dāng)前的問題，重新為他的團(tuán)隊(duì)成員設(shè)定了目標(biāo)，告訴下屬們應(yīng)該采取新的銷售辦法，之后小心地監(jiān)督下屬的工作。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ觯虐l(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績效并不高。一些指揮的命令會和他的變動意愿相沖突。 這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。由于是獵頭挖來的，他們的工作閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要觀察一段時間，看周邊的環(huán)境是否適合他大干一場。 綜上所述，要根據(jù)不同的人的狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，千萬不能一刀切。對于這兩個任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 提示 答案顯然不是。 1. 對高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指 揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實(shí)際工作能力不一定就強(qiáng)，但是發(fā)展?jié)摿艽?,我們要把他當(dāng)做一個新進(jìn)的員工看待。 （ 3）這個階段下屬的意愿是變動的，而他的能力還沒有達(dá)到可以完全放權(quán)的地步，這個時候使用授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，就會出現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象。 （ 3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。 （ 3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會做，授權(quán)讓他做 ，只能是眼睜睜地看著他出問題。可以把下屬的高意愿充分地利用起來，彌補(bǔ)他工作能力的不足。 這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認(rèn)可，給予贊揚(yáng)，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進(jìn)行變革。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每一位下屬 70％的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對于下屬來講，每個領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為： 一種是指揮行為。 第三個階段：更高的能力，變動的意愿。 下屬發(fā)展的四個階段 （ 1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展 一個下屬進(jìn)入一個新的公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。 顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)可以升遷，或者升遷的標(biāo)準(zhǔn)是什么，不僅可以引導(dǎo)下 屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程度。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當(dāng)尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。你對肖經(jīng)理的做法有何評價(jià)？ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 提示 這些事情雖然看起來都很小，但實(shí)際上這種權(quán)力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當(dāng)中都有陰影，而且會對這個企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。結(jié)果，小王覺得很委屈，對肖經(jīng)理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會后卻議論紛紛，認(rèn)為肖經(jīng)理做得過分了，認(rèn)為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因?yàn)檫@么一點(diǎn)事就狠批小王，有點(diǎn)小題大做。 很多下屬實(shí)際上對上司的評價(jià)并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。 【事例】 銷售部肖經(jīng)理不可能通過命令的方式使下屬小王自覺地按照自己的種種期望做事。世界上沒有人愿意被別人領(lǐng)導(dǎo)，沒有人甘心情愿地當(dāng)別人的下屬。 3. 與職位相聯(lián)系 我們所說的權(quán)力，其實(shí)指的是與職位和職責(zé)相聯(lián)系的權(quán)力，不可能超越職位去行使權(quán)力。 2. 潛在性 權(quán)力往往是
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