畢業(yè)論文新型知識型員工的激勵機制研究-文庫吧在線文庫
【正文】 ，而是知識資源。 “知識型員工（ Knowledge?Worker）”，又稱為“知識工人”、“知識工作者”或“知識員工”。 加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯 ?赫瑞比（ Frances?Horibe）在 2020 年的《管理知識員工》中認(rèn)為，知識型員工就是那些創(chuàng)造 財富時用腦多過用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。知識型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員、高級營銷人員、律師、財務(wù)和會計人員等。隨著社會和科技的迅速發(fā)展，工作所需的知識和技能更新速度也隨之加快， 知識型員工為了保持其能力和價值，需要不斷的學(xué)習(xí)以更新其知識和技能，與他人交流信息，與日益發(fā)展的知識和技術(shù)同步，實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 第五：流動性強。 第二：知識型員工的績效難以評估。常識是每個人必備的基礎(chǔ)，是大多數(shù)人都知道的，而知識只有少數(shù)人才能懂的，兩者的差別僅在于相對的普遍性不同而已。知識型員工認(rèn)同同行業(yè)的專業(yè)性和資歷，不愿對行業(yè)外部人員進行深入的交流，因此，知識型員工職業(yè)能力在很大程度上影響其工作效率。他們會將自己的勞動產(chǎn)出比（所得報酬與付出勞動之間的比率）同他人的比率進行比較，對考核機制的公平性和分配機制的公平性有特殊的要求。在一些管理者的思想中，仍把知識型員工看作是傳統(tǒng)的“高級打工仔”，將其認(rèn)定為完成為自身利益工作的“經(jīng)濟人”，從而只重視他們的物質(zhì)需求，簡單的認(rèn)為“付工資干活”的一種勞資關(guān)系，而缺乏對其精神需求的深刻理解和支持。國際著名咨詢公司麥肯錫曾對 20202020 年這三年聞，員工流動率最少的一年是 20％，最多的一年高達 25％，但其總裁卻稱“正常”?！笆繛橹颜咚馈?，因此這樣是不利于知識型員工積極性的發(fā)揮的． 特別是在傳統(tǒng)的國內(nèi)企業(yè)中，等級觀念還是很深地存在于人們的思想中，管理者還簡單地認(rèn)為部下應(yīng)完全服從自己的指示，但是知識型員工一般具有較強的自主意識，對權(quán)威的服從觀念較弱，對業(yè)務(wù)處理往往有自己獨特的見解和處理方式，經(jīng)常會對領(lǐng)導(dǎo)的做法提出“異議”，很多管理者對這種工作方式往往認(rèn)為是“不聽從管理、自恃清高、自作聰明”，對知識型員工缺乏正確的引導(dǎo)，最終導(dǎo)致了上下級關(guān)系緊張， 挫傷知識型員工的積極性。 激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。抓人才制度建設(shè)不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經(jīng)驗做法，而要結(jié)合企業(yè) 實際和企業(yè)人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進， “ 十年樹木，百年樹人 ” ，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實際，應(yīng)循序漸進，既有利于鼓勵競爭、增強活力，又保持知識型員工隊伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設(shè)，重點抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻給予相應(yīng)的物質(zhì)待遇，又注重思想教育和精神激勵。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C會和環(huán)境。物質(zhì)激勵有加薪，提高福利待遇等，最關(guān)鍵的是設(shè)置合理的物質(zhì)激勵結(jié)構(gòu)，建立全面的薪酬戰(zhàn)略。前者是主要滿足員工生存安全和社交的需要；后者是主要滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。 （ 4）自我激勵和參與激勵相結(jié)。 （ 5）個人激勵和團隊激勵相結(jié) 合。 正激勵是從正方 給予 鼓勵、負(fù)激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺 少的兩個方面。 一般來說，長期激勵有利于員工的長期行為和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；短期激勵有利于較快提高企業(yè)經(jīng)濟績效，但容易導(dǎo)致短期行為。 結(jié)束語 激勵無定法，一千個管理者可能有一千個激勵辦法，但是并不代表激勵就無章可循，激勵的方法雖然多樣，但激勵方法的核心理念是共通的，激勵的本質(zhì)是滿足個人需求 ，而個人需求又是多樣性的，不斷變化， １４ 這就要求管理者運用激勵手段時，注重物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合，以內(nèi)因激勵為主，外因激勵為輔，內(nèi)外因并重等等激勵措施來激發(fā)知識型員工的動機，知識社會的本質(zhì)就是流動性，知識員工的流動性是必然的、快速的，對知識型員工的激勵是非常重要的，特別是對員工動機的激勵，激勵一個人最有效的方法就是激勵他做他能做事情的動機。增強對員工的鼓勵和溝通是激發(fā)員工興趣的靈丹妙藥，特別是對“ 80 后”員工，這一代自尊心比較強，在激勵過程中對“尊重”特別敏感，容易出現(xiàn)情感困擾；富士康科技集團員工跳樓事件頻繁，大多是由此引起的。 如果良莠不分、是非不明，勢必造成 “干多干少一個樣、干與不干一個樣 ”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。競爭是推動個體不斷進步的精神力量，激勵人們努力奮斗，勇攀高峰。 彼得 ?德魯克說過：“知識是生產(chǎn)資料，它的所有者是知識工人，而且隨時可以帶走。 知識型員工更重視自我價值的實現(xiàn)，喜歡有挑戰(zhàn)的工作，不斷地挑戰(zhàn)自我。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了： “ 思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑 ” 。將員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起。職位 晉升，獎懲都有其最佳時機，錯過最佳時機，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。 （ 2）以人 為本原則 。 有些企業(yè)一味地追求人員的學(xué)歷水平，而沒有考 慮員工的個人價值實現(xiàn)．進入這樣企業(yè)的知識型員工，雖然持有“高工資、高福利”，但是卻很快就會離去，原因是他們沒有可以發(fā)揮自己才能的業(yè)務(wù)。因此，可以說這種態(tài)度對知識型員工的積極性的發(fā)揮也只能是負(fù)面的效果。因此，個人成長是知識型員工的一個特殊需求，而忽視這一需求，知識型員工就會感覺到組織缺乏生命力而有傷其積極性。他們強調(diào)自我引導(dǎo)，具有一定的決策能力，要求能夠參與經(jīng)營者的決策過程，不愿任人奴駕。知識的多少代表知識型員工能力的大小，而且知識員工所具有的知識、技能、經(jīng)驗隨著時間的流逝而發(fā)生變化！ 根據(jù)中國權(quán)威機構(gòu)公布的數(shù)字來看： 1992 年畢業(yè)的大學(xué)生， 8 年以 ６ 后知識過時； 2020 年畢業(yè)的大學(xué)生， 5 年以后知識過時； 2020 年畢業(yè)的大學(xué)生， 2 年以后知識過時；也就是說知識員工價值時效性較短，為了保持自身的能力和價值，知識型員工需要不斷的學(xué)習(xí) ，更新知識，與他人互交信息，共享知識。與非知識型員工相比，知識型員工的能力具有較強的專業(yè)性，他們憑借獨一無二的能力工作。由于知識型員工的工作特點及自身的個性特點，知識型員工的能力特表現(xiàn)出以下兩個明顯的特征： 第一：能力與掌握的知識高度關(guān)聯(lián)。由于知識型員工的個性心理特征，在知識經(jīng)濟時代下，其工作呈現(xiàn)以下兩個明顯特征： 第一：工作過程難以監(jiān)控。 第四：成就動機和自我實現(xiàn)動機強。由于知識型員工擁有豐富的知識資本和特殊技能，因而要求能夠獨立自主，主觀上不受制于人，客觀
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