【正文】 策略等。,卓越的績效，是經(jīng)由P?D?C?A循環(huán)的運作模式而獲得,下表是參考兩度得到美國國家品質(zhì)獎SOLECTRON公司使用之格式改寫而成,領(lǐng)導與經(jīng)營理念,創(chuàng)新與策略管理,顧客與市場發(fā)展,人力資源與知識管理,（續(xù)）人力資源與知識管理,資訊策略、應用與管理,流程管理（Process Management）,經(jīng)營績效,。它是在願景的引導下，考慮外部機會與威脅，內(nèi)部資源優(yōu)勢與劣勢之後而形成的。組織的外部狀況則由面對的環(huán)境所存在的機會與威脅來定義。 組織文化一般會反映在一個組織的標語、圖騰、識別系統(tǒng)、組織的行事風格、員工的行為、顧客的反應、社會大眾的一般印象，以及社會上其他機構(gòu)對此組織的評價 上。 前瞻性：評審項目反應時代趨勢，引導企業(yè)（或組織機 構(gòu)）要具有前瞻性的思考及做法。 4.績效好則會給予員工很大的獎勵。又如軟體出版商在網(wǎng)路上創(chuàng)造及免費分配試用版（產(chǎn)品），但要下載完整版顧客就要付費。這些活動包括：增加產(chǎn)品或服務的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更好的決策；強化顧客的能力（製程或技能）。例如購買汽車時，付錢的過程，不管是否很有效率，並不直接影響利潤，但仍需要去做。 （3）它是全公司的財產(chǎn)，而不屬於公司的任一部份（部門）。） 創(chuàng)新的工作環(huán)境,創(chuàng)新與保守型之比較,員工,創(chuàng)新型,保守型,領(lǐng) 導 人,創(chuàng)新型,成長有活力,員工轉(zhuǎn)型 或解雇,保守型,不要到該公司就職或領(lǐng)導人要轉(zhuǎn)型或換人,企業(yè)將被淘汰,現(xiàn)代的企業(yè)，不管是企業(yè)領(lǐng)導人或全體員工，怕的是觀念、思想、知識與技能過時(Out of Date)，而不必擔心會缺錢(Out of Cash)。知識管理最重要的目的是要讓企業(yè)實現(xiàn)知識〔外顯知識（言傳型）、內(nèi)隱知識（意會型）〕的共享，運用個人與集體的智慧，提高應變與創(chuàng)新能力，建立學習型與實踐型的組織。針對每一個問題，請圈選您認為最能描述我們組織的現(xiàn)況。流程上的每一個步驟都是上一個步驟的顧客。 一般而言 外部顧客的需求驅(qū)動「核心流程」 內(nèi)部顧客的需求驅(qū)動「支援性流程」,組織可以促進全面品質(zhì)及團隊工作的一個方式是認清內(nèi)部顧客的存在。,5.流程（過程）（Process）,流程是指設計與執(zhí)行一序列的工作，目的是要為顧客創(chuàng)造價值。,4.供應商（者）（Supplier）,提供需求者原料、零件、產(chǎn)品、知識、資訊或服務以便從事進一步的製作或服務者。 任何事情的卓越程度 適合顧客使用（Fitness for use）就是品質(zhì)。 尋求全面品質(zhì)管理必須做到?jīng)]有妥協(xié)，公司在每一件產(chǎn)品、每一項服務與每一個過程都要做到『一流』（最好）。1,全面品質(zhì)管理（TQM） —追求全面卓越績效之模式,傳統(tǒng)的組織是一個支離破碎的組織結(jié)構(gòu),TQM是,縫合組織上下與左右缺口的新途徑 強調(diào)組織沒有上下屬的關(guān)係,只有平等的團隊合作伙伴關(guān)係 追求全面卓越績效的模式model,一、全面品質(zhì)管理 （Total Quality Management）,一個企業(yè)或組織具有清楚的使命與願景，以顧客需求為中心，承諾為顧客創(chuàng)造最大價值。 為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變，而且可以即時改變。 Weberster大字典對品質(zhì)的定義。顧客可以是個人，也可能是百貨公司、廠商、行政機構(gòu)或團體。本評審標準不特別去區(qū)分製程，過程及流程的差異性。支援性流程包括資訊或軟體服務、人力資源、公共關(guān)係、法令與法規(guī)、財務、行銷、與網(wǎng)路安全等。 推動內(nèi)部顧客的想法並未改變組織結(jié)構(gòu)多少，但對員工而言，原來注意如何滿足他的上級（垂直的），現(xiàn)在開始思考如何滿足流程的次一個人（水平的），這樣做就更拉近了最終顧客一步。問卷所得的發(fā)現(xiàn)將用來找出從傳統(tǒng)文化過渡到品質(zhì)文化所需要的各項變革，以使本組織能持續(xù)改善品質(zhì)、生產(chǎn)力、與競爭力。,1,2,3,4,5,7.主管人員承諾要不斷改善品質(zhì)、提高生產(chǎn)力 及增進競爭力,1,2,3,4,5,8. 管理者瞭解到品質(zhì)不好，管理者要負85％以 上的責任,1,2,3,4,5,9. 管理者視員工為最有價值的資產(chǎn)，尊重每一 位員工,1,2,3,4,5,10.組織不斷提高教育訓練經(jīng)費，不斷提昇員工 知識與技能，塑造學習型組織,1,2,3,4,5,11.組織鼓勵員工要不斷改善，並強調(diào)創(chuàng)新的重 要性,1,2,3,4,5,12.開放與持續(xù)溝通存在於組織的各階層,1,2,3,4,5,13.主管透過朝會、教育訓練、電子看板、文宣 與Email不斷宣導品質(zhì)（卓越績效）的重要性,1,2,3,4,5,14.員工之間一直存在著相互支援與合作關(guān)係,1,2,3,4,5,15.主管與員工之間一直存在著相互支援與合作 關(guān)係,1,2,3,4,5,16.部門之間以流程組織的方式進行同步工程， 或一站服務到底,1,2,3,4,5,17. 供應商、本組織及通路商形成密切合作 的伙伴,1,2,3,4,5,18. 品質(zhì)是由內(nèi)部與外部顧客來定義的,1,2,3,4,5,19. 本組織邀請供應商與顧客參與產(chǎn)品 （服務）的開發(fā)設計過程,1,2,3,4,5,20. 權(quán)力下授給員工，讓他們作決策,1,2,3,4,5,21. 建立知識分享與報酬的機制,1,2,3,4,5,22. 每一個流程的績效都能很客觀而科學的 衡量,1,2,3,4,5,23. 決策過程重視資訊的分析與應用,1,2,3,4,5,24. 所有員工都能恪遵很高的企業(yè)倫理標準,1,2,3,4,5,25. 組織非常重視正面的公共形象,1,2,3,4,5,26. 組織非常重視公共安全與衛(wèi)生,1,2,3,4,5,8.知識管理 （Knowledge Management）,知識管理是以資訊科技為基礎(chǔ)，為一項策略性的目的，有系統(tǒng)的發(fā)展一些方法，針對知識的確認、創(chuàng)造、獲得、交換、學習、分享、分配、應用、更新、績效評估等知識流程進行管理工作。,創(chuàng)新的類型,企業(yè)新的經(jīng)營領(lǐng)域 新的經(jīng)營策略、新的經(jīng)營模式 新產(chǎn)品或服務（新的功能、設計、造型、包裝﹑材質(zhì)﹑用途等） 新的組織型態(tài)與結(jié)構(gòu)、新的溝通方式、新的管理與領(lǐng)導模式 創(chuàng)造新的職務（Job）與部門 新的行銷方法 新的製程與技術(shù) 提供解決問題的新技術(shù)（例如利用AI技術(shù)幫助資訊過多的公司選擇資訊與提供解答。 （2）它是公司的特質(zhì)與經(jīng)驗而形成的產(chǎn)品，是屬於公司特有的。 普通能力（Plain Competencies）：雖然不直接影響產(chǎn)品或服務的傳遞，但有些工作仍必須要做。,13.顧客關(guān)係管理 （Customer Relationship Management）,供應商為促進供應商（者）與顧客雙方更密切的關(guān)係，及為顧客創(chuàng)造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。他們?yōu)橐恍┵Y訊產(chǎn)品廠商，在網(wǎng)站上更新產(chǎn)品資訊，免費提供給訂戶，然後由廠商付服務費。 3.有關(guān)公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。 世界卓越企業(yè)經(jīng)營特色： 奇異(GE)：領(lǐng)導能力(Leadership)與管理，為股東創(chuàng)造更大的價值 微軟(Microsoft) ：願景與創(chuàng)新 新力(Sony)：願景與創(chuàng)新 可口可樂(CocaCola)：產(chǎn)品組合、 企業(yè)倫理與社會責任 國際商業(yè)機器(IBM)：持續(xù)改進、行銷與廣告 豐田(Toyota) ：以顧客需求為中心,普遍性：評審項目能普遍適用於各行各業(yè)。這些大都由經(jīng)營者及高階主管來發(fā)動，最後塑造成一個組織的文化。組織的內(nèi)部狀況可以用它的優(yōu)、劣勢來分析與評估。例如： 有較低成本、較高品質(zhì)的競爭者進入 出現(xiàn)替代性的產(chǎn)品／服務 市場的成長顯著地緩慢下來 法令上的新要求，使我們成本驟增 跟供應商與通路商的關(guān)係不佳 嬰兒出生率逐年下降 顧客的偏好與習慣改變 各國有許多產(chǎn)業(yè)存在著產(chǎn)能過剩，需求沒有增加,10.5 組織策略（Strategy）：,策略是實現(xiàn)願景的計畫或手段。 在正式的溝通與通訊方式當中，一再提示品質(zhì)的重要性 定期評估品質(zhì)的改善成果,有關(guān)資訊管理方面,組織在關(guān)鍵的流程上都要做標竿比較 由標竿比較結(jié)果來從事不斷的改善活動 調(diào)查與晤談有關(guān)組織成員對品質(zhì)改善的看法 建立各團隊（小組）定期報告的制度 尋求資深管理者的構(gòu)想 分析外部合作組織機構(gòu)的績效 監(jiān)控顧客（民眾）的抱怨 使用外部的顧問與研究人員提供諮詢或資訊,蒐集不斷發(fā)生的「顧客期望」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) 蒐集不斷發(fā)生的「顧客滿意水準」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) 蒐集不斷發(fā)生的「員工態(tài)度與士氣」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) 蒐集不斷發(fā)生的「國內(nèi)競爭者績效」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù) 蒐集不斷發(fā)生的「全球競爭者績效」資料，並據(jù)以作為規(guī)劃、決策與控制的依據(jù),蒐集不斷發(fā)