【正文】 身素質(zhì)，依然保持在創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種工作習(xí)慣和作風(fēng)。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價(jià)值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。我國有相當(dāng)多的民營企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，而實(shí)際上是業(yè)主制企業(yè)，是一股獨(dú)大，實(shí)際上是老板一個(gè)人說了算，其他都是形同虛設(shè)。所以我國民營企業(yè)的管理制度的構(gòu)建和完善是避免人才流失的首要措施。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界。創(chuàng)新，要在管理上、技術(shù)上和制度上創(chuàng)新。 強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理文化從另一個(gè)角度看，企業(yè)文化是指在企業(yè)生存和發(fā)展過程中所體現(xiàn)出來的人與人之間的關(guān)系，以及公認(rèn)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)之間的競爭，在于人才之間的競爭，在當(dāng)今的競爭社會(huì)，誰擁有了人才，誰就擁有了與對手相抗衡的資本。企業(yè)還可以用以下方法激勵(lì)員工：（1）股票期權(quán)，這樣企業(yè)成為“人人有份”的利益公共體，人才成為民營企業(yè)的主人，更可以長原地留在民營企業(yè)的主人，更可以長遠(yuǎn)的留在民營企業(yè)中。（2）給一其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣，責(zé)任更多或職位最高的工作，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才。及時(shí)補(bǔ)充公司的新鮮血液。飛行員的培養(yǎng)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,飛行員除了要掌握相關(guān)的理論知識(shí)和模擬機(jī)訓(xùn)練外,還要積累各種氣候條件下的飛行經(jīng)驗(yàn)。但要完成整體的飛行任務(wù),一般飛行員們只能面臨超時(shí)飛行問題,從而造成了資源緊缺的表象。第二,部分航空公司還存在對飛行員重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象?？傮w說來,我國國有民航企業(yè)的管理體制和企業(yè)文化相對落后。這主要是需要國家從戰(zhàn)略發(fā)展的高度出臺(tái)相關(guān)的政策給予扶持,動(dòng)員社會(huì)各方面的力量來重視和支持民用航空事業(yè)的發(fā)展。目前階段,對我國航空公司來說,應(yīng)該抓緊推進(jìn)的是清晰定義與戰(zhàn)略定位相吻合的企業(yè)文化,然后改變傳統(tǒng)的聘用方式,公開選擇有企業(yè)文化個(gè)體特征的人選。第三,建立健全以薪酬制度為主、多種激勵(lì)方式共用的激勵(lì)機(jī)制。如此一來,員工們時(shí)時(shí)刻刻耳濡目染公司的經(jīng)營原則與指導(dǎo)思想,這些思想與原則自然而然地轉(zhuǎn)化為員工的思想。信任是一切關(guān)系的基礎(chǔ),信任就等于肯定,來自公司領(lǐng)導(dǎo)的信任是員工發(fā)揚(yáng)主人翁精神的前提。我們?nèi)肆Y源部對他們做了離職面談，情況如下：（1）認(rèn)為公司提供的工資待遇與福利沒有競爭性，福利不佳的有22人，％，超過半數(shù)以上；（2）認(rèn)為工作環(huán)境太差，流動(dòng)性分散，生活環(huán)境差，加班時(shí)間比較多，工作時(shí)間長，工作性質(zhì)不好，不適應(yīng)公司工作環(huán)境的有21人，％；（3）認(rèn)為員工在本企業(yè)看不到提升的機(jī)會(huì)，在我們公司個(gè)人沒法發(fā)展的有15人，％；（4）認(rèn)為人際關(guān)系復(fù)雜，和主管或同事很難相處或發(fā)生嚴(yán)重的人際沖突，辭職以回避不愉快的工作關(guān)系的有5人，％(主要是有的項(xiàng)目經(jīng)理工作方法簡單、粗魯、處事不公平，偏心，他們無法接收這種工作方法)。不過，和07年人力資源專題會(huì)時(shí)的情況不一樣的是，薪資因素的比例由94％％，但仍然占主要因素，這多多少少和高校畢業(yè)生擴(kuò)招和公司薪酬改革有關(guān)系，但我們在后面的分析中可以看到，其他因素卻逐漸對我們保留一定數(shù)量的人才不利，當(dāng)然我們可以把經(jīng)歷花在核心人才和骨干人才身上，但別忘了，我們還得保留一部分一般技術(shù)和管理人員，否則都是骨干，誰去執(zhí)行方案？總之，在我們薪酬競爭力屬于跟隨型的情況下，我們要么提高薪酬的競爭力，做市場價(jià)格的領(lǐng)先者，或者平級者，要么以其他因素來彌補(bǔ)：如工作環(huán)境、生活環(huán)境、企業(yè)人文環(huán)境、住房問題等。有人說，辱罵方式是因?yàn)閷ο聦賴?yán)格，我們認(rèn)為對下屬工作嚴(yán)要求并不需要辱罵、大聲訓(xùn)斥下屬，而是要講究工作方法和方式，只有下屬覺得它的上司好，他才會(huì)拼命為你工作，所謂士為知己者死。這部分人中其中不乏應(yīng)屆畢業(yè)生剛來就覺得公司薪酬不滿意的，但是較少數(shù)。培養(yǎng)和穩(wěn)定一大批適應(yīng)新形勢要求的核心人才隊(duì)伍,是航空公司發(fā)展的戰(zhàn)略需要,是保證航空公司在國內(nèi)外日趨激烈的競爭中贏得主動(dòng)地位的關(guān)鍵所在。如此一來,大家會(huì)同心協(xié)力,為公司努力。美國西南航空公司的經(jīng)營指導(dǎo)原則與優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略能深入人心,是因?yàn)楣芾砣藛T不斷地加強(qiáng)與員工之間的交流。通過職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談,使員工對自己今后的努力方向有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí),在不斷追求職業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的過程中為企業(yè)做出貢獻(xiàn),增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度,降低離職率。首先,要雇傭與自己公司的文化理念相匹配、最適合崗位要求并有潛力的員工,而不是選擇學(xué)歷最高的或條件最好的。更為重要是,民航總局和有關(guān)政府職能部門要積極探索飛行人員有序流動(dòng)的市場機(jī)制,適時(shí)研究建立中國航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)等中介組織參與管理的飛行人員交流服務(wù)組織,搭建公開透明的人才交流平臺(tái),促進(jìn)飛行人員的合理流動(dòng)。航空公司的高層管理者的決策要通過多層領(lǐng)導(dǎo)才能傳達(dá)到基層,基層員工的意見也不能順暢地反應(yīng)到高層管理者,基層實(shí)施決策計(jì)劃過程中的問題也不能得到有效地解決。并且,不少國有航空公司仍然采用陳舊的行政崗位級別工資制度,造成大多數(shù)飛行員基本收入低于部分行政人員。這樣,這些兼具行政身份的飛行員,每月只飛30～60小時(shí),同時(shí)拿著公司給予的至少50小時(shí)的補(bǔ)貼,領(lǐng)取超過120小時(shí)的飛行小時(shí)費(fèi)。人才是決定航空運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及科技進(jìn)步水平的能動(dòng)性資源,飛行員作為航空公司的核心人才,如何穩(wěn)定飛行員隊(duì)伍對于推動(dòng)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實(shí)意義。按照員工所在的崗位的重要程度，每一個(gè)層級的管理者以及人力資源部門都要與其一一溝通，了解其離職的真正原因，再結(jié)合公司可以提供的職位和資源進(jìn)行挽留。開展有效培訓(xùn)建立學(xué)習(xí)性組織，開展有效培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，完善機(jī)制。這種模式既可以滿足人們的生活所需，使他們可以安心工作，又可以提供充分調(diào)動(dòng)人才的物質(zhì)激勵(lì)；還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己垂范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一帶的過程。 培育創(chuàng)新文化創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的永恒課題，是企業(yè)的動(dòng)力之原。“人本管理”還體現(xiàn)在經(jīng)營權(quán)的主導(dǎo)地位的實(shí)施者身上，因此民營企業(yè)家應(yīng)該著眼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題，而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。如此這就避免權(quán)利的行使不受約束而導(dǎo)致最壞結(jié)果的發(fā)生，避免出現(xiàn)更大的效率損失；并且引進(jìn)外部獨(dú)立董事，充分發(fā)揮獨(dú)立董事的專家咨詢作用。但長期以來，大家都認(rèn)為，民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)是明晰的，從而導(dǎo)致了許多人沒有認(rèn)識(shí)到民營企業(yè)中也存在有產(chǎn)權(quán)問題，產(chǎn)權(quán)明晰的概念不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的歸屬，同時(shí)，產(chǎn)權(quán)也意味著公司的結(jié)構(gòu)和層次。而且企業(yè)文化一定是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價(jià)值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，有助于企業(yè)的成長才被認(rèn)可的。有相當(dāng)一部分的企業(yè)，實(shí)行原始的家族式管理，在工資、福利、待遇等方面，家族成員總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。民營企業(yè)人才流失的原因?qū)τ诿駹I企業(yè)人才流失的原因，我認(rèn)為應(yīng)該從民營企業(yè)的內(nèi)部管理制度、民營企業(yè)家自身素質(zhì)以及民營企業(yè)的企業(yè)文化三個(gè)方面進(jìn)行探討。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。除“國有獨(dú)資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。在那里看到了很多東西，作為一個(gè)小型民營企業(yè)，不得不說，它的發(fā)展空間十分有限，存在很多漏洞和不足。同時(shí)確立以人為本的管理理念，使員工生活不單調(diào)枯燥，關(guān)心培養(yǎng)員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。這樣才能人盡其才，做到讓人才有一個(gè)好的發(fā)揮空間，從而降低人才流失率，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。從多角度選出具有真正實(shí)學(xué)的人，對每位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)水平；增強(qiáng)后備，面向未來，這樣可以盡量避免和減少人才的流失。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場，才能獲得競爭優(yōu)勢，才能不斷發(fā)展壯大。如營銷類員工的薪資按其銷量提成等。因此民營企業(yè)需要的是一種能夠激勵(lì)員工獲得新知識(shí)、新技能，并以充分的8靈活性來運(yùn)用這些技能的激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，只有無奈地選擇離開。隨著社會(huì)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)加快了信息傳播的范圍與速度。②很多民營企業(yè)需要什么樣的人才臨到用時(shí)再去人才市場上招聘，臨時(shí)抱佛腳使企業(yè)在急需某種專業(yè)人才時(shí)會(huì)因此找不到最佳的候選人?！岸健笔嵌酱俸蛥f(xié)調(diào)工作的進(jìn)行，以及督促違紀(jì)行為的改進(jìn)。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問題，為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。由此看來，大學(xué)生在民營企業(yè)的存活時(shí)間和存活率分別為2年和50%。由此看來，大學(xué)生在民營企業(yè)的存活時(shí)間和存活率分別為2年和50%，吸收的人才中高學(xué)歷人才很少，這就決定了企業(yè)的高層管理人才的稀少。其特征有：（1）生成過程的時(shí)代性；（2）開發(fā)對象的流動(dòng)性；(3）使用過程的時(shí)效性；（4）開發(fā)過程的持續(xù)性；（5）組織過程的社會(huì)性。近些年來，在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，人才在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大，與此同時(shí)，人才流失也越來越成為一個(gè)值得討論和研究的問題。（4）現(xiàn)代人力資源管理追求創(chuàng)新性,不斷創(chuàng)新技,完善考核系統(tǒng)、測評系統(tǒng)等科學(xué)術(shù)方法。雖然民營企業(yè)已經(jīng)逐步認(rèn)識(shí)到科學(xué)完善的人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響，尤其是隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO，民營企業(yè)所處的外部環(huán)境競爭越來越激烈，對人才的爭奪也逐漸白熱化，加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理已成為企業(yè)保持競爭力的重要舉措。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜。首先，對相關(guān)概念和國外人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了解；其次，通過對我國人力資源問題現(xiàn)狀的了解，提出相關(guān)問題；然后，對于所存在的問題進(jìn)行分點(diǎn)分析；最后，重點(diǎn)從樹立“以人為本”的管理理念、建立完善的人才選拔機(jī)制、完善激勵(lì)機(jī)制、培育優(yōu)良的企業(yè)文化等方面，總結(jié)出一系列解決人才流失的問題的應(yīng)對策略和提出了一些有助于我國民營企業(yè)發(fā)展的建議，以有效整合民營企業(yè)人力資源，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境，避免和減少企業(yè)的人才流失，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益?！按缬兴L尺有所短”企業(yè)要根據(jù)每個(gè)人的能力特點(diǎn)量才錄用放在最能發(fā)揮人才特長的崗位上。在人才契約化雇傭關(guān)系中這種現(xiàn)象比較普遍因?yàn)殡p方屬于一種買賣性質(zhì)的平等交易關(guān)系?？傆X得自己付出多得到少自我價(jià)值沒有得到體現(xiàn)心態(tài)不平衡導(dǎo)致了“人往高處走”。而人才流失率高的時(shí)期則是企業(yè)發(fā)展遇到問題的時(shí)候如經(jīng)營上的問題、效益上的問題、經(jīng)營班子的協(xié)調(diào)合作問題、企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)問題、以及股東對企業(yè)的投入問題等都會(huì)影響員工對企業(yè)的生存與發(fā)展的信心。作為企業(yè)員工其職業(yè)發(fā)展的途徑通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級的崗位或職務(wù)升遷從簡單工作向復(fù)雜工作過渡或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。也許以前從未考慮尋找新工作的員工也會(huì)開始或準(zhǔn)備開始物色新的企業(yè)。最為典型的是年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強(qiáng)華跳槽案。企業(yè)人才流失的預(yù)警管理研究一?中華英才網(wǎng)年月日而這種危害程度是與其離職前在企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任相對應(yīng)的。二人才流失造成的崗位空缺如果說人才流失后由于新員工的替代而造成的損失是企業(yè)的直接成本。失需要新員工來替補(bǔ)的成本損失包括流出者的流失成本以及獲得和尋找新的替代者的成本兩部分。而如果離開的是企業(yè)中堅(jiān)力量時(shí)代價(jià)更高。以國內(nèi)著名的職業(yè)經(jīng)理人的離職為例陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產(chǎn)企業(yè)高路華公司。在這期間新迸員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他們的能力生活福利沒有保障薪酬不合理自身與企業(yè)的價(jià)值觀念不同或是與老板不合就會(huì)立刻萌生去意。民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員在企業(yè)的工作年齡普遍較短一般為—年其中最長的也不過年。研究條件本人曾在國企和民營企業(yè)從事人力資源管理工作多年來一直比較關(guān)注企業(yè)的人才流失問題。二本選題的研究思路、研究方法、研究條件研究思路本文根據(jù)國內(nèi)外現(xiàn)有的研究成果結(jié)合自身在企業(yè)人力資源管理工作中的實(shí)踐針對我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的人才流失現(xiàn)狀從員工個(gè)人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個(gè)不同角度進(jìn)行人才流失成因分析并系統(tǒng)地闡述了應(yīng)對民營企業(yè)人才流失的管理對策。首先闡述了選題的研究意義和研究重點(diǎn)概述了民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其負(fù)面影響然后從員工個(gè)人、企業(yè)自身及外部環(huán)境三個(gè)不同角度進(jìn)行人才流失成因分析并提出了應(yīng)對民營企業(yè)人才流失的管理策略和建議完善民營企業(yè)的內(nèi)部管理體制健全企業(yè)激勵(lì)體系創(chuàng)新吸引人才的方法建立人才流失預(yù)警機(jī)制及關(guān)鍵人才后備庫。本文采用管理學(xué)、心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)相結(jié)合的方法對民營企業(yè)人才流失問題進(jìn)行了研究。企業(yè)人才流失緣何居高不下如何減少人才流失已成為民營企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要課題。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去分析和歸納并找出與之相應(yīng)的應(yīng)對策略。另據(jù)專家測算優(yōu)秀企業(yè)的人才流動(dòng)率應(yīng)在左右然而據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示我國民營企業(yè)的人才流動(dòng)率接近有的甚至高達(dá)。淺析中小民營企業(yè)人才流失問題與對簟一?沿海企業(yè)與科技年第期經(jīng)過調(diào)查后相關(guān)資料顯示一般員工有個(gè)離職的高峰期、試用期前后的新人危機(jī)。人才流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動(dòng)挖掘或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發(fā)展空間。美國《財(cái)富》雜志報(bào)道了許多企業(yè)正面臨的窘境他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工離職之后從找新人到新人順利上手光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的倍。說好不分手一怎樣讓最優(yōu)秀的員工為你工作一?人力資本年月總第十九期。但人才的過度流動(dòng)無疑會(huì)給企業(yè)增加過多的人才成本從而給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)甚至造成財(cái)務(wù)危機(jī)。眾所周知人才流失極有可能帶走企業(yè)包括商業(yè)及技術(shù)機(jī)密在內(nèi)的無形資產(chǎn)朱華。這種骨干員工的集體流失對企業(yè)的打擊是致命的即有可能致使企業(yè)經(jīng)營全面癱瘓。好的發(fā)展機(jī)遇或因流出而獲得更多的收益時(shí)留在崗位上的人員就會(huì)人心思動(dòng)工作積極性受到影響。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。在企業(yè)發(fā)展的鼎盛時(shí)期更是人才的集聚時(shí)期。對目前的薪資待遇不滿意。一旦人才發(fā)現(xiàn)有待遇更好的企業(yè)原企業(yè)在經(jīng)營狀況方面有風(fēng)吹草動(dòng)如果個(gè)人的價(jià)值觀中缺乏忠誠和感情因素往往會(huì)因與企業(yè)能“同甘”卻不愿“共苦”而“攀高枝”主要表現(xiàn)為通過協(xié)商及合法合規(guī)的形式正常途徑離職。雖然說是金子總會(huì)閃光的但埋沒一個(gè)人才也是很容易的垃圾是放錯(cuò)了地方的資源人才也是如此。運(yùn)用相關(guān)的管理理論與方法,對我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀以及人才流失問題進(jìn)行分析。但民營企業(yè)在發(fā)展2過程中面臨諸多問題,其中最要緊的是如何吸引人才留住人才的問題。民營企業(yè)是由本國公民出資興辦或經(jīng)營的從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)法人實(shí)體和非經(jīng)濟(jì)法人實(shí)體，具有自行組建、自行籌資、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自謀發(fā)展的特征，是我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，促