【正文】 成長(zhǎng)過(guò)程，為員工指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長(zhǎng)，使之不斷進(jìn)步；五要保護(hù)榜樣，對(duì)那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行進(jìn)行批評(píng)教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。逆反激勵(lì)。二是適度性原則。物質(zhì)激勵(lì)。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵(lì)。企業(yè)組織要實(shí)施激勵(lì)，首要的前提是洞察員工的需要，人的動(dòng)機(jī)與行為完全根源于他的需要。人們的需要有多種，動(dòng)機(jī)也有多種。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)極其重要的特征。所以，人力資源部門(mén)要善于把握激勵(lì)的整個(gè)過(guò)程，控制激勵(lì)活動(dòng)朝向既定的目標(biāo)進(jìn)行。因此，人力資源管理部門(mén)要奉行連續(xù)激勵(lì)的原則，通過(guò)連續(xù)激勵(lì)不斷開(kāi)發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開(kāi)發(fā)出來(lái)，使其工作服從于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時(shí)，組織要及時(shí)激勵(lì)，把激勵(lì)的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進(jìn)入積極狀態(tài)之中。人們的需要得到滿(mǎn)足后，緊張和不安就會(huì)消除，即激勵(lì)狀態(tài)解除。人力資源管理實(shí)際中，并不存在一種絕對(duì)有效的、時(shí)時(shí)適宜的激勵(lì)時(shí)機(jī)，激勵(lì)時(shí)機(jī)的選擇是隨機(jī)制宜的。在具體的人力 資源管理中，應(yīng)具體情況具體分析，采取恰當(dāng)?shù)募?lì)頻率。它對(duì)激勵(lì)的效果具有顯著的影響作用。員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，企業(yè)管理的首要問(wèn)題就是對(duì)員工的管理。首先，他是完成對(duì)人管理兩條基本目標(biāo)的關(guān)鍵，要想使一個(gè)組織卓有成效的完成工作任務(wù)和運(yùn)行，就必須激發(fā)他的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性的進(jìn)行工作的熱情，想要全面理解一個(gè)組織有效的運(yùn)行方式，就必須了解哪些因素決定這些人在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的行為以及這些行為將對(duì)該組織造成什么樣的后果。這樣，業(yè)務(wù)人員在開(kāi)展工作業(yè)務(wù)時(shí)，才不會(huì)感到無(wú)從下手了。使IBM公司在1986年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總額達(dá)513億美元的歷史最好成績(jī)。節(jié)約價(jià)值達(dá)70多萬(wàn)元。這一措施實(shí)施后的第一年就轉(zhuǎn)虧為盈。這是一個(gè)典型的精神激勵(lì)法。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。．2 個(gè)體自身因素的影響由推動(dòng)力所激發(fā)出的自動(dòng)力與個(gè)體行為的積極程度是成正比關(guān)系的，而自動(dòng)力的大小，固然與推動(dòng)力的強(qiáng)度有關(guān)，但也離不開(kāi)個(gè)體自身因素的影響。所謂物質(zhì)激勵(lì)就是從滿(mǎn)足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。 內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)從激勵(lì)形式上進(jìn)行劃分，激勵(lì)又可區(qū)分為內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)。所以說(shuō)，由外酬引發(fā)的外激勵(lì)是難以持久的。其次，技術(shù)對(duì)生產(chǎn)的要求在性質(zhì)上有了改變，技術(shù)越先進(jìn)，對(duì)人的要求也就越高，于是就要有滿(mǎn)懷工作熱情的職工去操作尖端設(shè)備。這樣，業(yè)務(wù)人員在開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，才不會(huì)感到無(wú)從下手。這是激勵(lì)的結(jié)果。此舉使全廠(chǎng)職工受到鼓舞，職工團(tuán)結(jié)奮斗，獻(xiàn)謀獻(xiàn)策，共渡難關(guān)，企業(yè)的生產(chǎn)效率大幅度提高。按規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24 h 之內(nèi)送到收件人手中，可這時(shí)飛機(jī)已經(jīng)起飛，怎么辦？在這種情況下，為確保公司的聲譽(yù)不受損害，這個(gè)職員毅然用自己腰包里的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)了第二班飛機(jī)的機(jī)票，根據(jù)信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中?，F(xiàn)舉發(fā)生在美國(guó)速遞公司里的一件事作例子。結(jié)果廣大職工怨聲載道，工作散漫，不求上進(jìn)，生產(chǎn)效率比以前下降了25％，企業(yè)走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。通過(guò)這些措施，IBM 公司的職工個(gè)個(gè)都無(wú)后顧之憂(yōu)，這就為職工拼命為企業(yè)工作提供了基礎(chǔ)，使IBM 公司在1986 年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總額達(dá)513 億美元的歷史最好成績(jī)。首先從培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的開(kāi)發(fā)力著手，對(duì)新招聘的人員不管是專(zhuān)科學(xué)校畢業(yè)生或大學(xué)本科畢業(yè)生，都必須先到下屬的公司鍛煉1 年～2 年，讓他們?cè)趯?shí)踐中熟悉倉(cāng)儲(chǔ)和物資流通的整個(gè)環(huán)節(jié)及要求。要想使一個(gè)組織卓有成效地工作和運(yùn)行，就必須激發(fā)它的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性地進(jìn)行工作的熱情。如果一個(gè)人欣然從事一項(xiàng)又臟又累、枯燥無(wú)味、別人都不愿干的工作時(shí)，或當(dāng)別人都已下班回家，只有他甘愿留下來(lái)加班時(shí)，他所得到的激勵(lì)可能多源于外酬的刺激。所謂負(fù)激勵(lì)就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合社會(huì)的需要時(shí)，通過(guò)制裁的方式來(lái)抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。但具體來(lái)看，不同的激勵(lì)類(lèi)型對(duì)行為過(guò)程會(huì)產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵(lì)類(lèi)型的選擇是做好激勵(lì)工作的一項(xiàng)先決條件。而激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是個(gè)體內(nèi)部的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動(dòng)機(jī)，變組織目標(biāo)為個(gè)人目標(biāo)，這種過(guò)程可以概括為外界推動(dòng)力（要我做）—激發(fā)—內(nèi)部自動(dòng)力（我要做）。那么，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性就成了每個(gè)管理者必須解決的首要問(wèn)題，而激勵(lì)在調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性方面起著舉足輕重的作用。七、激勵(lì)作用有效發(fā)揮能增強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力行為學(xué)家們通過(guò)調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵(lì)有助于形成一種競(jìng)爭(zhēng)氣氛，對(duì)整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的作用。后來(lái)，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的李蘭副廠(chǎng)長(zhǎng)，提出恢復(fù)全勤獎(jiǎng)的獎(jiǎng)勵(lì)，增設(shè)了獻(xiàn)技獎(jiǎng)，對(duì)給出主意的職工按其生產(chǎn)的效益給予獎(jiǎng)勵(lì)。緊縮小切斷刀口的一項(xiàng)建議。通 過(guò)這些措施，IBM公司的職工各個(gè)都無(wú)后顧之憂(yōu)。例如，某家物流公司，企業(yè)為了吸引和留住知識(shí)員工，在激勵(lì)的制度上始終保持著先進(jìn)性。一、激勵(lì)是企業(yè)以人為中心管理的核心對(duì)人的管理一般有兩個(gè)方面的基本目標(biāo)：一方面要吸引，招聘優(yōu)秀的勝任工作的人才到本公司中來(lái)，另一方面 要激勵(lì)他們創(chuàng)造和革新的精神，把工作向更高的境界推進(jìn)和發(fā)展。激勵(lì)在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。正確地確定激勵(lì)方向。一般來(lái)說(shuō)，如果工作學(xué)習(xí)性質(zhì)比較復(fù)雜，任務(wù)比較繁重，激勵(lì)頻率應(yīng)相應(yīng)提高，反之，則相反。激勵(lì)原則的運(yùn)用應(yīng)注意到以下因素：準(zhǔn)確地把握激勵(lì)時(shí)機(jī)。這種不安和緊張狀態(tài)就會(huì)成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力——?jiǎng)訖C(jī)。適用激勵(lì)就是要求組織對(duì)每一位員工的需要有著準(zhǔn)確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿(mǎn)足。五、人力資源管理中的激勵(lì)原則連續(xù)激勵(lì)。二是無(wú)論設(shè)置個(gè)人目標(biāo)或團(tuán)體目標(biāo)，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務(wù)感就越強(qiáng)。滿(mǎn)足需要：激勵(lì)機(jī)制的核心。它驅(qū)動(dòng)人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。這一制度形式是由美國(guó)著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實(shí)際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵(lì)發(fā)展到一個(gè)難以超越的高度。它在很大程度上有效地彌補(bǔ)了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的不足，使員工在更高的層面上體驗(yàn)到價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)。五是有限性原則。在運(yùn)用中，人力資源部門(mén)要掌握如下原則：一是準(zhǔn)確性原則。這一激勵(lì)方式對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)也有積極的借鑒意義。我們常說(shuō)，榜樣的力量是無(wú)窮的，就是這個(gè)道理。一般說(shuō)來(lái)，人力資源部門(mén)的評(píng)判分為公開(kāi)式評(píng)判和隱蔽式評(píng)判兩種。西方行為科學(xué)強(qiáng)調(diào)通過(guò)目標(biāo)的設(shè)置來(lái)激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為。所謂外在激勵(lì)就是通過(guò)外在力量引發(fā)下屬積極工作的機(jī)制，包括福利、晉升、授銜等。行為改造理論的應(yīng)用激勵(lì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用：由美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出。激勵(lì)過(guò)程理論的應(yīng)用期望理論的應(yīng)用：美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆提出。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵(lì)為標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個(gè)方面。雙因素理論的應(yīng)用：美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出。以期提高自己在社會(huì)的地位和影響。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來(lái)看，人都有一種歸屬于某一集團(tuán)和群體而得到相互承認(rèn)和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應(yīng)。使員工無(wú)后顧之憂(yōu)、心情愉快地工作，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。第二層次的激勵(lì)。薪酬對(duì)員工而言是極為重要的。他認(rèn)為人類(lèi)的 需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求。所以，它是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要的內(nèi)容。所以，企業(yè)人力資源管理部門(mén)通過(guò)工作績(jī)效考核、新酬制度設(shè)計(jì)、員工新酬管理等人力資源管理工作科學(xué)設(shè)置每一個(gè)工作層次工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以此激勵(lì)員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)中員工隊(duì)伍，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。這種需求通過(guò)員工招聘、錄用、安排上崗等過(guò)程將企業(yè)組織與被招聘人員聯(lián)系在一起，進(jìn)而通過(guò)被招聘人員的需求，形成要進(jìn)入企業(yè)組織的動(dòng)機(jī)，這就形成了企業(yè)對(duì)被聘人員的一個(gè)激勵(lì)過(guò)程。德魯克談到關(guān)于“激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效”時(shí)，說(shuō)：“唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿(mǎn)意度”。所以說(shuō)激勵(lì)是企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力源泉，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素?？梢哉f(shuō)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基 本工作就是人力資源管理與開(kāi)發(fā)工作，抓住了人力資源管理就抓住了企業(yè)的命脈?？梢哉f(shuō)現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)就是現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)；管理人的目的，就是要激勵(lì)人，就是要使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一，最終在員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。當(dāng)前市場(chǎng)的體現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)最重要的是企業(yè)員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。管理學(xué)家的研究指出，員工的工作績(jī)效是員工的能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效二F(能力*激勵(lì))。過(guò)度的激勵(lì)就會(huì)給員工過(guò)度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過(guò)員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。管理是講究藝術(shù)的，對(duì)人的管理更是如此。所有的員工都希望能得到公司的賞識(shí)，但結(jié)果卻往往令他們失望。前面我們認(rèn)識(shí)到，需要被剝奪的時(shí)候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。對(duì)核心員工的激勵(lì)更要使用長(zhǎng)期激勵(lì)的手段，如股票期權(quán)、目標(biāo)激勵(lì)。前文中，曾論述過(guò)，激勵(lì)的有效性在于需要。從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵(lì)方法有很多。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。（四）針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次?？赡艽蠹視?huì)想不通，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡(jiǎn)單因?yàn)樗M(jìn)步了。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿(mǎn)意、舒適。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。只有需要達(dá)到滿(mǎn)足，員工才有較高的積極性。三、激勵(lì)是以員工需要為基礎(chǔ)的員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)形式和途徑多種多樣,像“愛(ài)廠(chǎng)如家”的標(biāo)語(yǔ),企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。在獎(jiǎng)懲手段上,要以獎(jiǎng)勵(lì)為主,以罰為輔助手段,不能過(guò)多運(yùn)用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時(shí),會(huì)使員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒,有時(shí)甚至對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起破壞作用。因此,管理者在進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)時(shí),不能使員工期望值過(guò)高或過(guò)低,否則期望值就不會(huì)起到應(yīng)有的作用。不同類(lèi)型員工會(huì)有不同的動(dòng)機(jī),作為管理者應(yīng)針對(duì)不同的員工采取不同的激勵(lì)方式。正確地運(yùn)用激勵(lì)理論,可以有效地幫助管理者通過(guò)激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)員工的積極性,從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù),研究激勵(lì)理論最終目的也是服務(wù)于社會(huì)實(shí)踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應(yīng)用,并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。員工能力再高,如果沒(méi)有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。企業(yè)每個(gè)員工的行為都帶有個(gè)人利益的動(dòng)機(jī),為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。激勵(lì)的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。三、重點(diǎn)研究問(wèn)題 四、選題的目的和意義通過(guò)寫(xiě)作此論文，使我對(duì)當(dāng)前我國(guó)人力資源管理的制度中激勵(lì)機(jī)制有所認(rèn)識(shí)；對(duì)人力資源管理制度激勵(lì)機(jī)制造成了社會(huì)資源的大規(guī)模損失，失業(yè)問(wèn)題已經(jīng)深深地觸及到了國(guó)家制度層面，面對(duì)嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)，我國(guó)人力資源管理制度需要正確運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，然而從整體上扭轉(zhuǎn)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制不斷惡化的態(tài)勢(shì)，從根本上解決激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用問(wèn)題。企業(yè)人力資源管理的目的是通過(guò)對(duì)人力資源進(jìn)行綜合有效的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。任何企業(yè)都是由人來(lái)管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟(jì)效益，才具有興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動(dòng)力,才有敢于競(jìng)爭(zhēng),善于競(jìng)爭(zhēng)的生機(jī)和活力。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉鑒于人的動(dòng)機(jī)是由需要引起的,對(duì)于管理者來(lái)講,首先要準(zhǔn)確的了解員工的需求，例如,政治上進(jìn)步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽(yù)的需求等。企業(yè)管理者應(yīng)為職工設(shè)計(jì)出具有內(nèi)在興趣的工作任務(wù),實(shí)行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對(duì)自己工作有個(gè)人責(zé)任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對(duì)組織或部門(mén)所做出的貢獻(xiàn)；把工作完成情況及時(shí)反饋給他們。其四、在企業(yè)管理過(guò)程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段。作為領(lǐng)導(dǎo)者,盡可能公正、無(wú)私地對(duì)待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎(jiǎng)金、職稱(chēng)、住房等敏感問(wèn)題上做到公平合理,因?yàn)檫@些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見(jiàn)的,摸得著的。激勵(lì)方式是多種多樣的。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。（三）對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表?yè)P(yáng)。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。但僅僅知道這些方法還不夠。（二）激勵(lì)措施的無(wú)差別化許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。但是，使用懲罰措施時(shí)要注意，懲罰力度不能過(guò)大。告訴員工企業(yè)感謝員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，對(duì)員工進(jìn)行肯定，拉進(jìn)與員工的距離，這才是對(duì)員工的極大激勵(lì)。傾聽(tīng)是一種有效的溝通方式。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過(guò)激發(fā)活力、提高效率來(lái)進(jìn)一步促進(jìn)發(fā)展。（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用?！睂?duì)于企業(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓?zhuān)拐呦碌母?jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一個(gè)企業(yè)要想有科學(xué)的激勵(lì)體系，除了注意這些問(wèn)題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特