【正文】 成長過程，為員工指明學習榜樣的正確路徑和心態(tài)；四要關(guān)心榜樣的成長，使之不斷進步；五要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行進行批評教育，防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延。逆反激勵。二是適度性原則。物質(zhì)激勵。正式在這樣的體制背景之下，晉升就成為一種最具效力的激勵。企業(yè)組織要實施激勵，首要的前提是洞察員工的需要，人的動機與行為完全根源于他的需要。人們的需要有多種，動機也有多種。這是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個極其重要的特征。所以，人力資源部門要善于把握激勵的整個過程，控制激勵活動朝向既定的目標進行。因此，人力資源管理部門要奉行連續(xù)激勵的原則，通過連續(xù)激勵不斷開發(fā)員工的需要，從而把員工的潛力充分開發(fā)出來，使其工作服從于組織目標的實現(xiàn)。就是要在員工出現(xiàn)挫折和失望時，組織要及時激勵，把激勵的力量投放到員工的心中，使其能夠消除懈怠和失望，擺脫消極狀態(tài)，進入積極狀態(tài)之中。人們的需要得到滿足后，緊張和不安就會消除，即激勵狀態(tài)解除。人力資源管理實際中，并不存在一種絕對有效的、時時適宜的激勵時機，激勵時機的選擇是隨機制宜的。在具體的人力 資源管理中，應具體情況具體分析，采取恰當?shù)募铑l率。它對激勵的效果具有顯著的影響作用。員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，企業(yè)管理的首要問題就是對員工的管理。首先，他是完成對人管理兩條基本目標的關(guān)鍵，要想使一個組織卓有成效的完成工作任務和運行，就必須激發(fā)他的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性的進行工作的熱情，想要全面理解一個組織有效的運行方式，就必須了解哪些因素決定這些人在工作中所表現(xiàn)出來的行為以及這些行為將對該組織造成什么樣的后果。這樣，業(yè)務人員在開展工作業(yè)務時，才不會感到無從下手了。使IBM公司在1986年實現(xiàn)營業(yè)總額達513億美元的歷史最好成績。節(jié)約價值達70多萬元。這一措施實施后的第一年就轉(zhuǎn)虧為盈。這是一個典型的精神激勵法。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。．2 個體自身因素的影響由推動力所激發(fā)出的自動力與個體行為的積極程度是成正比關(guān)系的，而自動力的大小，固然與推動力的強度有關(guān)，但也離不開個體自身因素的影響。所謂物質(zhì)激勵就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。 內(nèi)激勵與外激勵從激勵形式上進行劃分，激勵又可區(qū)分為內(nèi)激勵與外激勵。所以說，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。其次，技術(shù)對生產(chǎn)的要求在性質(zhì)上有了改變，技術(shù)越先進，對人的要求也就越高，于是就要有滿懷工作熱情的職工去操作尖端設備。這樣，業(yè)務人員在開展業(yè)務時，才不會感到無從下手。這是激勵的結(jié)果。此舉使全廠職工受到鼓舞，職工團結(jié)奮斗，獻謀獻策，共渡難關(guān)，企業(yè)的生產(chǎn)效率大幅度提高。按規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24 h 之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)起飛，怎么辦？在這種情況下，為確保公司的聲譽不受損害，這個職員毅然用自己腰包里的錢購買了第二班飛機的機票，根據(jù)信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。現(xiàn)舉發(fā)生在美國速遞公司里的一件事作例子。結(jié)果廣大職工怨聲載道，工作散漫，不求上進，生產(chǎn)效率比以前下降了25％，企業(yè)走到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。通過這些措施，IBM 公司的職工個個都無后顧之憂，這就為職工拼命為企業(yè)工作提供了基礎，使IBM 公司在1986 年實現(xiàn)營業(yè)總額達513 億美元的歷史最好成績。首先從培養(yǎng)業(yè)務人員的開發(fā)力著手，對新招聘的人員不管是?？茖W校畢業(yè)生或大學本科畢業(yè)生，都必須先到下屬的公司鍛煉1 年～2 年，讓他們在實踐中熟悉倉儲和物資流通的整個環(huán)節(jié)及要求。要想使一個組織卓有成效地工作和運行，就必須激發(fā)它的成員愿意參與這一組織的興趣以及創(chuàng)造性地進行工作的熱情。如果一個人欣然從事一項又臟又累、枯燥無味、別人都不愿干的工作時，或當別人都已下班回家，只有他甘愿留下來加班時，他所得到的激勵可能多源于外酬的刺激。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。但具體來看，不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。而激勵的實質(zhì)是個體內(nèi)部的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動機，變組織目標為個人目標，這種過程可以概括為外界推動力（要我做）—激發(fā)—內(nèi)部自動力（我要做）。那么，如何調(diào)動員工的積極性、主動性就成了每個管理者必須解決的首要問題，而激勵在調(diào)動員工的積極性、主動性方面起著舉足輕重的作用。七、激勵作用有效發(fā)揮能增強一個組織的凝聚力行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生，激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的作用。后來，負責經(jīng)營的李蘭副廠長，提出恢復全勤獎的獎勵，增設了獻技獎，對給出主意的職工按其生產(chǎn)的效益給予獎勵。緊縮小切斷刀口的一項建議。通 過這些措施，IBM公司的職工各個都無后顧之憂。例如，某家物流公司，企業(yè)為了吸引和留住知識員工，在激勵的制度上始終保持著先進性。一、激勵是企業(yè)以人為中心管理的核心對人的管理一般有兩個方面的基本目標：一方面要吸引，招聘優(yōu)秀的勝任工作的人才到本公司中來，另一方面 要激勵他們創(chuàng)造和革新的精神，把工作向更高的境界推進和發(fā)展。激勵在吸引錄用員工、穩(wěn)定員工、培養(yǎng)員工等方面起著十分重要的作用。正確地確定激勵方向。一般來說，如果工作學習性質(zhì)比較復雜，任務比較繁重，激勵頻率應相應提高，反之，則相反。激勵原則的運用應注意到以下因素：準確地把握激勵時機。這種不安和緊張狀態(tài)就會成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力——動機。適用激勵就是要求組織對每一位員工的需要有著準確的判斷，使每一位員 工的不同的需要都能得到最大限度的滿足。五、人力資源管理中的激勵原則連續(xù)激勵。二是無論設置個人目標或團體目標，要讓員工積極參與，參與程度越深，義務感就越強。滿足需要：激勵機制的核心。它驅(qū)動人們和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定人們的方向。這一制度形式是由美國著名律師凱爾索首創(chuàng)的，它實際上是一種新型的企業(yè)組織形式，在這種制度形式中，企業(yè)的 產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)和分配權(quán)均屬于企業(yè)全體員工所有，由此使激勵發(fā)展到一個難以超越的高度。它在很大程度上有效地彌補了物質(zhì)激勵和精神激勵的不足，使員工在更高的層面上體驗到價值實現(xiàn)的感覺。五是有限性原則。在運用中，人力資源部門要掌握如下原則：一是準確性原則。這一激勵方式對企業(yè)的人力資源管理部門也有積極的借鑒意義。我們常說，榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。一般說來，人力資源部門的評判分為公開式評判和隱蔽式評判兩種。西方行為科學強調(diào)通過目標的設置來激發(fā)動機，指導行為。所謂外在激勵就是通過外在力量引發(fā)下屬積極工作的機制，包括福利、晉升、授銜等。行為改造理論的應用激勵強化理論的應用：由美國心理學家斯金納提出。激勵過程理論的應用期望理論的應用：美國心理學家弗魯姆提出。權(quán)利需要：影響和控制他人的欲望。而雙因素理論則是從是否發(fā)生激勵為標準，將對人們需求效果發(fā)生影響的因素分為兩個方面。雙因素理論的應用：美國心理學家赫茨伯格提出。以期提高自己在社會的地位和影響。從情感上講，都希望伙伴、同事之間有良好的人際關(guān)系環(huán)境，這些是情感的心理需要；從歸屬來看，人都有一種歸屬于某一集團和群體而得到相互承認和關(guān)心的愿望，這是合群的心理反應。使員工無后顧之憂、心情愉快地工作，從而達到激勵的目的。第二層次的激勵。薪酬對員工而言是極為重要的。他認為人類的 需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。所以，它是企業(yè)人力資源管理的一個重要的內(nèi)容。所以，企業(yè)人力資源管理部門通過工作績效考核、新酬制度設計、員工新酬管理等人力資源管理工作科學設置每一個工作層次工作績效標準，以此激勵員工工作的積極性，穩(wěn)定企業(yè)中員工隊伍，為實現(xiàn)企業(yè)的目標貢獻力量。這種需求通過員工招聘、錄用、安排上崗等過程將企業(yè)組織與被招聘人員聯(lián)系在一起，進而通過被招聘人員的需求，形成要進入企業(yè)組織的動機，這就形成了企業(yè)對被聘人員的一個激勵過程。德魯克談到關(guān)于“激勵員工創(chuàng)造最佳績效”時，說：“唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度”。所以說激勵是企業(yè)創(chuàng)新的動力源泉，在一定程度上是決定企業(yè)興衰的重要因素?？梢哉f現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的基 本工作就是人力資源管理與開發(fā)工作，抓住了人力資源管理就抓住了企業(yè)的命脈?？梢哉f現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)就是現(xiàn)代企業(yè)的激勵系統(tǒng)；管理人的目的，就是要激勵人，就是要使員工的目標與企業(yè)的目標相統(tǒng)一，最終在員工目標實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)企業(yè)目標。激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。當前市場的體現(xiàn)為產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭體現(xiàn)為企業(yè)素質(zhì)的競爭，而企業(yè)素質(zhì)的競爭最重要的是企業(yè)員工素質(zhì)的競爭。管理學家的研究指出，員工的工作績效是員工的能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效二F(能力*激勵)。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。管理是講究藝術(shù)的，對人的管理更是如此。所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結(jié)果卻往往令他們失望。前面我們認識到，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標激勵。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。從上面我們可以看到，企業(yè)中常用的激勵方法有很多。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學歷相當?shù)耐瑢W的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。（四）針對不同的員工進行不同的獎勵人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次?？赡艽蠹視氩煌?，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因為她進步了。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。只有需要達到滿足，員工才有較高的積極性。三、激勵是以員工需要為基礎的員工為什么可以被激勵？怎樣的激勵才算是有效的激勵？要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。加強企業(yè)文化建設形式和途徑多種多樣,像“愛廠如家”的標語,企業(yè)搞優(yōu)質(zhì)服務等。在獎懲手段上,要以獎勵為主,以罰為輔助手段,不能過多運用懲罰手段,特別是處罰理由不充分時,會使員工產(chǎn)生敵對情緒,有時甚至對組織目標實現(xiàn)起破壞作用。因此,管理者在進行目標激勵時,不能使員工期望值過高或過低,否則期望值就不會起到應有的作用。不同類型員工會有不同的動機,作為管理者應針對不同的員工采取不同的激勵方式。正確地運用激勵理論,可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的動機,調(diào)動員工的積極性,從而完成管理工作的各項任務,研究激勵理論最終目的也是服務于社會實踐,在企業(yè)管理及各種管理中得到具體應用,并在實踐中加以豐富和發(fā)展。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也不可能有良好的行為表現(xiàn)。企業(yè)每個員工的行為都帶有個人利益的動機,為了實現(xiàn)個人利益而工作，而利益是調(diào)解人的行為的重要因索。激勵的科學與否，直接關(guān)系到人力資源運用的好壞。激勵機制是企業(yè)將遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的連接手段。三、重點研究問題 四、選題的目的和意義通過寫作此論文，使我對當前我國人力資源管理的制度中激勵機制有所認識；對人力資源管理制度激勵機制造成了社會資源的大規(guī)模損失，失業(yè)問題已經(jīng)深深地觸及到了國家制度層面，面對嚴峻的就業(yè)形勢，我國人力資源管理制度需要正確運用激勵機制，然而從整體上扭轉(zhuǎn)人力資源管理激勵機制不斷惡化的態(tài)勢，從根本上解決激勵機制運用問題。企業(yè)人力資源管理的目的是通過對人力資源進行綜合有效的開發(fā)和運用，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)目標。任何企業(yè)都是由人來管理,而處于企業(yè)中人的積極性高低,是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。只有這樣,企業(yè)才能提高經(jīng)濟效益，才具有興旺發(fā)達的強大推動力,才有敢于競爭,善于競爭的生機和活力。美國哈佛大學教授威廉鑒于人的動機是由需要引起的,對于管理者來講,首先要準確的了解員工的需求，例如,政治上進步的需求、發(fā)揮才能需求、尊重和榮譽的需求等。企業(yè)管理者應為職工設計出具有內(nèi)在興趣的工作任務,實行工作豐富化；在決定工作方法、工作秩序和速度等方面給予職工更大自由,或是讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料,使職工對自己工作有個人責任感；采取措施以確保人們能看到自己的工作對組織或部門所做出的貢獻；把工作完成情況及時反饋給他們。其四、在企業(yè)管理過程中,企業(yè)管理者需要善于合理有效地運用獎懲手段。作為領導者,盡可能公正、無私地對待每一位同志,要一視同仁,尤其是在工資、獎金、職稱、住房等敏感問題上做到公平合理,因為這些東西都是職工最關(guān)心的并且是看得見的,摸得著的。激勵方式是多種多樣的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。激勵手段必須針對員工的需要，才會產(chǎn)生積極的效果。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。（三）對完成了既定目標的員工進行獎勵馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。其實孩子上次考了6分，這次考了8分，進步了就要受到表揚。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。但僅僅知道這些方法還不夠。（二）激勵措施的無差別化許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎是需要。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。告訴員工企業(yè)感謝員工對企業(yè)的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，這才是對員工的極大激勵。傾聽是一種有效的溝通方式。構(gòu)建和諧的現(xiàn)代企業(yè)，必須通過激發(fā)活力、提高效率來進一步促進發(fā)展。（三）能充分發(fā)揮職、權(quán)、能、利相統(tǒng)一的資任制的作用。”對于企業(yè)內(nèi)部而言則可體現(xiàn)能者上，平者讓，庸者下的競爭機制。一個企業(yè)要想有科學的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特