【正文】 費(fèi)、養(yǎng)老保險(xiǎn)金、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、各項(xiàng)稅金、按照工資總額提取的工資附加費(fèi)等。一般情況下項(xiàng)目部可劃分有人工費(fèi)責(zé)任中心、材料費(fèi)責(zé)任中心、機(jī)械使用費(fèi)責(zé)任中心、管理費(fèi)責(zé)任中心、技術(shù)責(zé)任中心、安全質(zhì)量責(zé)任中心等。對本項(xiàng)目材料費(fèi)的節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。對本項(xiàng)目部施工技術(shù)和安全質(zhì)量負(fù)控制責(zé)任。其具體方式就是簽訂責(zé)任成本承包合同，通過合同的形式來明確各自的職責(zé)、權(quán)限及經(jīng)濟(jì)效益。責(zé)任成本總帳由項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部門設(shè)置和登記，責(zé)任成本明細(xì)臺帳由各責(zé)任中心分別設(shè)置和登記。考核責(zé)任成本結(jié)果，一方面要依據(jù)各責(zé)任中心的臺帳記錄，另一方面要依據(jù)制度條款，誰的責(zé)任誰承擔(dān)，一清二楚，明明白白，哪個(gè)責(zé)任主體的費(fèi)用節(jié)約了，就按規(guī)定提獎(jiǎng)，哪個(gè)責(zé)任主體的費(fèi)用超支了，就用工資彌補(bǔ)，用事實(shí)說話，公正合理，做到罰者無怨無悔，獎(jiǎng)?wù)咝陌怖淼?。利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，使用類似施工項(xiàng)目責(zé)任成本管理系統(tǒng)，項(xiàng)目部可進(jìn)行成本管理水平的自檢。他們通過建立“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”的責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制，有效地控制了成本。要最大程度的激發(fā)員工的主動(dòng)性，加強(qiáng)對成本支出各細(xì)節(jié)的考核控制，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。 責(zé)任成本核算的臺帳制度為及時(shí)準(zhǔn)確地做好責(zé)任成本核算工作，必須建立科學(xué)嚴(yán)格的臺帳制度。這一環(huán)節(jié)做不好，開展責(zé)任成本管理就無落腳點(diǎn)，等于流于形式。對本項(xiàng)目部管理費(fèi)用節(jié)超負(fù)控制責(zé)任。因改善上級的施工組織設(shè)計(jì)，提供降低成本措施而形成的節(jié)約，應(yīng)作為其實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤。3 責(zé)任中心的劃分及責(zé)任范圍責(zé)任預(yù)算批復(fù)下達(dá)后，施工項(xiàng)目部要根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)的各個(gè)責(zé)任層次和責(zé)任預(yù)算各項(xiàng)費(fèi)用的性質(zhì)，按照“可控性”原則，建立若干個(gè)責(zé)任中心，并明確其責(zé)任范圍，將上級批復(fù)下達(dá)的責(zé)任預(yù)算向各責(zé)任中心進(jìn)行分解。目前一般包括外部勞務(wù)隊(duì)責(zé)任預(yù)算、內(nèi)部施工隊(duì)責(zé)任預(yù)算和現(xiàn)場管理費(fèi)責(zé)任預(yù)算。編制責(zé)任預(yù)算必須要充分保證甲方的工期、質(zhì)量和安全要求。(3)工料機(jī)內(nèi)部施工定額。(4)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門的密切配合和全體職工的共同參與，責(zé)任成本管理是全員參加、全方位進(jìn)行的管理，責(zé)任預(yù)算實(shí)行層層分解，責(zé)任成本進(jìn)行層層歸集，經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行層層兌現(xiàn)。（九）實(shí)現(xiàn)收益與上繳款差異性分析主要分析對上應(yīng)計(jì)未計(jì)的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況的分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥未撥款項(xiàng)的分析。（三）機(jī)械費(fèi)用分析分別對自有機(jī)械和租賃機(jī)械進(jìn)行分析，對自有機(jī)械分析油料消耗、配件消耗、維修費(fèi)用、工費(fèi)支出等。（三）工程盈虧情況：按照以上（一）（二）數(shù)據(jù)計(jì)算出項(xiàng)目實(shí)際盈虧情況，虧損項(xiàng)目還應(yīng)進(jìn)行虧損原因分析。在列銷材料成本時(shí)，物資部門應(yīng)出具正規(guī)的《物資消耗動(dòng)態(tài)月報(bào)表》，真實(shí)的列示項(xiàng)目完成投資已經(jīng)消耗的材料，不允許以發(fā)代耗，或者是提前或拖后列銷材料，虛列成本，造成經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析時(shí)的虛盈虛虧。第四篇：責(zé)任成本管理分析報(bào)告中鐵二十五局集團(tuán)* *公司* * * *項(xiàng)目責(zé)任成本管理分析報(bào)告（模板）* *年* *月工程概況:簡單介紹一下項(xiàng)目工程概況，但至少應(yīng)包括本工程的主要工程和重難點(diǎn)工程、本工程的投資金額、合同工期、截止到本次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日完成投資情況。(三)嚴(yán)控物資材料，向節(jié)約材料要效益。六、執(zhí)行好目標(biāo)責(zé)任成本的幾個(gè)具體點(diǎn)：(一)選用好勞務(wù)隊(duì)伍，向管理要效益。在方案優(yōu)化過程中堅(jiān)持“先算后干”和多方案比選的原則，使項(xiàng)目的施工方案在保證技術(shù)要求的同時(shí)，做到方案最優(yōu)，成本最低。通過激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，充分發(fā)揮“人”在成本控制中的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到最大限度的降低成本。實(shí)際變更索賠機(jī)會(huì)多多，只要有項(xiàng)目管理就會(huì)有變更索賠理由存在，只要有存在就會(huì)有機(jī)會(huì)。一、切實(shí)提高認(rèn)識，增強(qiáng)責(zé)任成本管理意識。存檔的考核資料，是對 項(xiàng)目經(jīng)營者和管理者業(yè)績和能力的記載，作為內(nèi)部人力資源方面的重要信息。調(diào)劑后的剩余部分，作為獎(jiǎng)勵(lì)基金單獨(dú)列入“其他應(yīng)付款——待分配效益工資”科目，在工程結(jié)束考核后，根據(jù)考核結(jié)論按崗位和出勤天數(shù)全部分配給所有人員；或直接作為項(xiàng)目長基金，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)按規(guī)定使用。（1）表1；（2）指揮部、子公司自評得分：+；（3）集團(tuán)公司對指揮部、子公司考核得分：+；（4）集團(tuán)公司對指揮部、子公司考核，未抽查項(xiàng)目時(shí)，考核得分按本級考核得分計(jì)算。考核時(shí)，首先由被考核單位按照考核組的要求，根據(jù)實(shí)際情況自行評分；考核組根據(jù)被考核單位提供的各種資料（包括：賬目、報(bào)表、合同、過程記錄、輔助臺賬、報(bào)告、批復(fù)、情況分析等），按照記分辦法進(jìn)行客觀、公正地評價(jià)、計(jì)算出考核得分。集團(tuán)公司對海外項(xiàng)目,開工前進(jìn)行初次評估，確定項(xiàng)目收益；完工后進(jìn)行定性評估和考核；實(shí)施過程中，根據(jù)項(xiàng)目情況必要時(shí)進(jìn)行復(fù)評和監(jiān)督考核。對所屬項(xiàng)目部實(shí)施考核；對項(xiàng)目部責(zé)任中心實(shí)施抽查考核。第三條 責(zé)任成本管理考核原則：公平、公正、公開的原則。第二條 責(zé)任成本管理需加強(qiáng)的方面、石等地材采購數(shù)量和單價(jià)的控制，未充分利用當(dāng)?shù)刭Y源實(shí)行就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本?！胺桨笡Q定成本”的指導(dǎo)思想，科學(xué)制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，選擇最優(yōu)施工方案。，總結(jié)前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點(diǎn)，明確相關(guān)責(zé)任人，推進(jìn)變更索賠工作。第四條 本辦法適用于集團(tuán)公司、工程公司、局直屬指揮(項(xiàng)目)部（簡稱：指揮部）、工程公司所屬指揮（項(xiàng)目）部（簡稱：項(xiàng)目部）。第六條 考核小組的主要職責(zé)是：負(fù)責(zé)對所屬單位責(zé)任成本管理工作的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、考核并提出考核結(jié)論。工程公司（或指揮部）每季度對項(xiàng)目部，按表13和表21所列內(nèi)容進(jìn)行一次考核；集團(tuán)公司在對工程公司（或指揮部）考核的同時(shí)，根據(jù)具體情況安排對項(xiàng)目部進(jìn)行抽查考核。季度考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)段為上季度最后一個(gè)月26日——本季度最后一個(gè)月25日；考核完成時(shí)間為下季度第一個(gè)月的10日以前。第十四條 可供本級當(dāng)期分配的效益，項(xiàng)目長可分配10—20%，項(xiàng)目班子其他成員可分配1530%，剩余部分由項(xiàng)目長根據(jù)貢獻(xiàn)大小按相關(guān)規(guī)定和程序分配給其他人員，并根據(jù)考核結(jié)論按 以下規(guī)定執(zhí)行：考核結(jié)論為“優(yōu)秀”的。第十八條 由于各級責(zé)任成本管理部門的業(yè)務(wù)工作能力和經(jīng)驗(yàn)存在差異，編制的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)和各責(zé)任中心的責(zé)任指標(biāo)可能不精確，各單位應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況不斷探索和積累經(jīng)驗(yàn)，科學(xué)、合理、按程序經(jīng)研究和論證后調(diào)整創(chuàng)造的效益分配比例并逐期嚴(yán)格兌現(xiàn)。第二十三條 本辦法由集團(tuán)公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，要正確認(rèn)識幾個(gè)對成本管理影響較大的問題。要敢想敢干，想方設(shè)法挖掘潛力，把量做大；第四，預(yù)測虧損就等于最終虧損。只有規(guī)范的劃分責(zé)任成本中心，才能保證日后的責(zé)任成本分析、考核的規(guī)范、準(zhǔn)確。責(zé)任成本實(shí)行方案與成本“雙預(yù)控”。同時(shí)，對于大一些的分包項(xiàng)目，公司、項(xiàng)目部和施工隊(duì)三方參與合同談判，保證談判結(jié)果的公平合理，保證利潤的源泉。為此，要嚴(yán)把三關(guān)，一是采購關(guān)。以財(cái)務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，綜合考慮已發(fā)生未入帳的