【正文】 ，致使員工忠誠度低、歸屬感差。機關(guān)事業(yè)單位績效考評存在以下問題：（1）績效考評指標簡單粗放。深化績效管理與薪酬體系改革事業(yè)單位人力資源的績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據(jù)，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。根據(jù)崗位目標任務的要求和考核情況，及時進行績效工資和獎懲兌現(xiàn)，鼓勵先進,鞭策后進；形成獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。然而，當前我國大多數(shù)企業(yè)在招聘之前缺少人力資源規(guī)劃和工作分析，使招聘工作成為無源之水、無本之木，主要表現(xiàn)在：招聘不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展估計企業(yè)未來對人員的需求，而是采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，招聘缺乏計劃性，不能做到為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才，儲備人才；其次，企業(yè)招聘標準不是依據(jù)崗位說明書，而是招聘人員根據(jù)人才市場的供求情況隨意調(diào)整招聘條件，招聘沒有依據(jù)，很難做到為企業(yè)職位空缺找到合適的人選。管理人員素質(zhì)不高除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分企業(yè)的管理人才學歷偏低。然而，當前在我國企業(yè)界普遍存在培訓“無用論” 的思想，即便有些企業(yè)進行培訓也僅是把培訓當作一種“企業(yè)在不斷追求進步”的形象宣傳，而沒有實際的投入。然而，我國的管理者仍然把高薪作為唯一的激勵方式，而在企業(yè)支付了高薪之后，“跳槽”仍然普遍存在，尤其是企業(yè)的核心人力資源。在企業(yè)里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯(lián)系到一起，即那是人事部門的事，與我關(guān)系不大。這反映在人事管理的各個環(huán)節(jié)上。他們只知道處理例行日常事務，機械被動，不做研究、分析，管理憑經(jīng)驗，不了解業(yè)務，有的人在企業(yè)人事管理部門工作了好多年，卻不了解企業(yè)的業(yè)務流程及對業(yè)務人員的資格要求，難以起到支持業(yè)務發(fā)展的作用。只有在業(yè)務部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應，它對業(yè)務部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導實踐。3．留人方式單一。育人不到位1．人力資本投資不足。而人力資源的流失導致投入無法回收，更為嚴重的是產(chǎn)生企業(yè)領(lǐng)導與員工之間缺乏信任性，形成人力資源管理的惡性循環(huán)，給企業(yè)帶來巨大的損失。選人基礎(chǔ)工作薄弱人力資源招聘是企業(yè)補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優(yōu)質(zhì)人才增強企業(yè)核心競爭力的重要方法。并通過現(xiàn)代化信息技術(shù)、加強對職工隊伍狀況預測研究，執(zhí)行決策責任落實、業(yè)績貢獻等科學評估，從而增強可靠的決策依據(jù)，和考核工作的準確性、效益的最大化。（4）績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。在人才工作的理念上，要樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才”。職工中存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”，“干與不干一個樣”的錯誤思想，職工工作的積極性沒有充分調(diào)動起來，工作缺乏熱情。三是完善績效考核的各個環(huán)節(jié)。在尚未建立健全社會保障制度的情況下，作為過渡性政策，可以考慮在原單位設(shè)立獨立賬戶對經(jīng)費進行單獨核算管理，或成立專門機構(gòu)，對事業(yè)單位離退休人員進行集中管理。要選擇科學的指標權(quán)重設(shè)置方法，一級指標的權(quán)重確定應主要依據(jù)組織目標與價值取向，二級指標的權(quán)重，與公務員職位的高低與性質(zhì)有關(guān)，要以職位分析為依據(jù)。這就需要人事管理部門有針對性地為他們量身訂做開發(fā)項目，從而提高他們的管理技能。人事管理部門要把對員工的教育培訓工作作為一件大事來抓。三是建立以崗用人制度，根據(jù)市場需要和事業(yè)的發(fā)展要求，科學設(shè)置崗位，明確不同崗位的職責、權(quán)限和聘用條件，實行崗位管理，依崗用人，實現(xiàn)能力與崗位的匹配，通過聘用制，由以人定崗向以崗用人轉(zhuǎn)變，建立人員能上能下問題。當項目大，周期長或者異地施工的，項目部自身有的還要建立二級職能管理平臺。既然是人力資源管理，管理的重點就在“人”，那么，管理的重點就應該有所變革，要從過去的“權(quán)力中心”的思想束縛中跳出來，向“服務中心”轉(zhuǎn)變。一方面表現(xiàn)為對績效考核認識不到位，只重視業(yè)務工作，對績效考核工作也只不過臨時拼湊人員倉促考核 影響 考核質(zhì)量，往往年終時由人事部門發(fā)放考核，各部門及人員匆匆應付了事。激勵機制不健全。（3）對培訓的投資性認識不足。人力資源配置上不能充分發(fā)揮個人能力，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了現(xiàn)有人力資源的極大浪費，成為阻礙事業(yè)單位人力資源發(fā)展的關(guān)鍵因素。制度的制定缺少從實際出發(fā)的要求，不是根據(jù)業(yè)務特點、技術(shù)類型、管理協(xié)調(diào)的需要，從體現(xiàn)單位特點出發(fā)，更多的時候，是針對某個特殊的事物而制定的?？萍?、衛(wèi)生、工程設(shè)計等事業(yè)單位陸續(xù)開始嘗試逐步推進本系統(tǒng)向企業(yè)機制過渡的改制進程，從中摸索并積累了許多成功的經(jīng)驗。在企業(yè)里通常的觀念是，一談起人事管理，大家往往一下子就同人事部門聯(lián)系到一起，即那是人事部門的事，與我關(guān)系不大。是指管理者通過一定的制度和形式，讓員工參與組織的決策計劃的制定。例如：在飯店中有一套這樣的檢查系統(tǒng)；自我檢查、員工相互檢查、領(lǐng)班檢查、主管檢查和白手套檢查。動機決定行為，行為指向目標。 精神激勵美國管理學家皮特就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高的獎金會使彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就會不正”。缺勤一天，可以扣幾天的工資。實際上，飯店內(nèi)優(yōu)秀的服務員，一般積累經(jīng)驗需要較長時間，就如同中醫(yī)需要長時間的臨床經(jīng)驗積累一樣。員工對工資、發(fā)展機會，可能要求不高，但對工作環(huán)境會有較高的要求(和諧的人際關(guān)系，寬、嚴有度的規(guī)章制度，相互的理解、尊重等)。使其才能在不同的企業(yè)文化，不同的組織結(jié)構(gòu)和不同的企業(yè)環(huán)境中發(fā)揮其最大的潛能，從而實現(xiàn)組織的期望目標。總之，員工的大量流失給飯店帶來了“服務質(zhì)量下降、管理難度加大、培訓效率下降”等嚴重的損失和影響。員工流失率較高一直是困擾我國飯店業(yè)的頭痛問題。這樣，另一服務員可能要承擔起由突然缺勤所留下的全部工作。 降低員工流動率的方法(1)分析問題。對操作層員工進行等級考核，對管理層人員進行職稱考核，從而多了兩個穩(wěn)定人的因素，兩個提高人的機制。據(jù)調(diào)查，凡是經(jīng)營效益比較好，對外口碑好，員工隊伍比較穩(wěn)定的飯店，都盡可能解決管理人員和技術(shù)骨干的住房。同時，也可趁此機會打破非正式組織。(1)目標激勵法。主要表現(xiàn)在工作量的多少，目標的挑戰(zhàn)程度是否能激發(fā)員工的動機，還有就是飯店對員工做出目標后的承諾兌現(xiàn)度，并以此看員工的需求是否得到了滿足，做工作中要作好公正的績效反饋，使飯店目標具有可接受性。(2)競爭壓力激勵法。這一口號具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。第三篇：淺析我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及其對策淺析我國事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀及其對策【內(nèi)容摘要】伴隨商品經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入，社會各方對機關(guān)事業(yè)單位職能轉(zhuǎn)換的要求日益急迫與強烈。事業(yè)單位的高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，對人力資源管理的理念、方法、作用等認識不充分，缺乏先進的人力資源理念和相應的管理知識以及必備的管理技能，因此我國事業(yè)單位一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，以“事”為中心，要求人去適應“事”，始終強調(diào)個人服從組織，沒有從“資源”的角度來認識人事管理。這種人才委任方式，缺少競爭機制，不能合理的選拔和使用人力資源。我國事業(yè)單位人力資源培訓主要以下幾個誤區(qū)：（1）盲目選擇課程。事業(yè)單位組織的人力資源培訓通常都是理論型