【正文】 、分配等個人利益相掛鉤，并作為續(xù)聘、解聘、辭聘的重要依據(jù)和加強(qiáng)聘后管理的重要手段。一是事業(yè)單位的行政領(lǐng)導(dǎo)人員要與主管部門簽定聘用合同，明確其崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，按照政事分開的原則，賦予其必要的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和中層人事管理的自主權(quán)，使其成為自主管理、自行發(fā)展、自我約束的法人實體。完善事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)體制，按照干部管理權(quán)限和一定程序，逐步實行事業(yè)單位行政領(lǐng)導(dǎo)人員由職務(wù)終身制、傳統(tǒng)的單一委任制和多頭管理體制向直接聘任、選舉聘任、招標(biāo)聘任、考任、委任等多種任用形式過渡，建立健全領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員任期目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)對任期目標(biāo)完成情況的考核，并將考核結(jié)果與任用、獎懲掛鉤。要把挑選和招募第一流的專業(yè)技術(shù)人員，培訓(xùn)職工以提高工作效率，建立職工檔案，更科學(xué)地調(diào)配和使用職工，正確進(jìn)行考核和支付薪酬等等，列為人事管理的重要內(nèi)容?？己藘?nèi)容缺少量化指標(biāo)，考核過于簡單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，仍存在憑印象打分的現(xiàn)象。（四）薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵機(jī)制缺失，績效考評形式化薪酬分配“大鍋飯”問題突出。一個高層管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的影響最大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。事業(yè)單位在人員整合方面更是缺乏科學(xué)合理的分配方式，職工往往都是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖指哪打哪，無法真正做到因事設(shè)崗、因崗設(shè)人、人事相宜、人盡其才?；旧鲜前凑丈霞壷鞴軝C(jī)關(guān)人事部門的工作模式和布置的階段性任務(wù)開展工作，而不是結(jié)合本單位的實際情況有針對性的、科學(xué)的展開，“不知其人，不善用人”的局面，導(dǎo)致職工就算學(xué)到了先進(jìn)技術(shù)和理念，但在實際應(yīng)用中仍感到無所適從，無的放矢?！娟P(guān)鍵詞】事業(yè)單位改革人力資源管理事業(yè)單位是社會公益性部門，計劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的人力資源開發(fā)與管理體制存在諸多與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)之處。第二篇：我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀（1）人事管理過于關(guān)注操作，而忽略戰(zhàn)略性。在運(yùn)用時要注意以下幾點：①競爭要公平；②把握好競爭壓力的強(qiáng)度；③應(yīng)用科學(xué)的方法把握強(qiáng)度。還有就是提高員工的協(xié)作化程度，注意讓員工在各個部門之間進(jìn)行有效的溝通，以保證整個飯店目標(biāo)的整體性和統(tǒng)一性。目標(biāo)作為一種誘引，且有引發(fā)導(dǎo)向和激勵的作用。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵如罰款等。(1)掌握產(chǎn)生缺勤的規(guī)律，事先做好安排，如提醒可能要缺勤的員工，或安排好后備用員工等。這是飯店員工流動的主要原因。如香格里拉在中國區(qū)，工資層級有13個級別，雖然都是部門經(jīng)理，有5個不同的級別，資深的部門經(jīng)理，可以拿到副總的待遇，而且每年還見漲，這就叫走小步，不停步，年年有希望，發(fā)展有前途，過幾年就可以上一個臺階。 對員工缺乏有效的激勵機(jī)制管理是一門藝術(shù)，員工激勵是藝術(shù)中的藝術(shù)，員工是企業(yè)的靈魂。(2)招聘費(fèi)用——工作人員及辦公費(fèi)，部門經(jīng)理為招聘所花的時間及查找資料和體檢的費(fèi)用。(1)招聘廣告費(fèi)用——報紙和其他廣告費(fèi)?！边@樣就會產(chǎn)生員工輪流缺勤的惡性循環(huán)。而要穩(wěn)定員工隊伍，必須實行工資分配真正的層級化管理?，F(xiàn)在飯店的年齡結(jié)構(gòu)比較單一，都是年輕人，特別是在操作層。 降低員工缺勘率的辦法下列方法，在降低員工缺勤率方面較有效。 對員工形成有效激勵的方法 物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的方法鼓勵職工工作。所謂目標(biāo)激勵就是通過確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。主要在于表現(xiàn)為可實施性，要將員工的注意力從多目標(biāo)轉(zhuǎn)移到單一目標(biāo)上來。然后化壓力為動力，化干戈為玉帛，向更高的目標(biāo)發(fā)起最強(qiáng)勁的沖刺。通過參與可以提高員工的認(rèn)同感，責(zé)任感，和成就感，進(jìn)而推進(jìn)飯店所期望的組織目標(biāo)。本文介紹了當(dāng)前事業(yè)單位人力資源開發(fā)和管理存在的一些不足，并且提出了一些解決的方法與措施。人力資源開發(fā)模式僵化，干部權(quán)力過分集中，公開民主機(jī)制不完善。而且大多職工都是單位內(nèi)部的裙帶關(guān)系和關(guān)系戶，缺少專業(yè)技術(shù)，甚至因為事業(yè)單位“鐵鍋飯”的管理體制，蜂擁而至的人員流入導(dǎo)致超編嚴(yán)重，造成人員配置結(jié)構(gòu)不合理，人才短缺與積壓并存，需要的高科技人才進(jìn)不來，不需的人員出不去，人才梗阻現(xiàn)象嚴(yán)重。（2）忽視“高管”的培訓(xùn)需求。一些組織對職員后續(xù)努力不夠重視，職員接受培訓(xùn)后回到自己崗位，被繁多的具體工作和短期任務(wù)目標(biāo)壓得透不過氣來，培訓(xùn)中所學(xué)的東西不能運(yùn)用，或者僅僅部分而非系統(tǒng)地實施，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。我國的德、能、勤、績的考評模式是一種對“人”的考評指標(biāo)體系，很多指標(biāo)與當(dāng)前工作任務(wù)的關(guān)系不夠密切。在錄用、安置、調(diào)動、退職和教育訓(xùn)練方面，重點都要放在工作效率的提高上。（二）完善用人機(jī)制，調(diào)整組織與人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置體系調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使其適應(yīng)事業(yè)單位發(fā)展的需要。所有事業(yè)單位與職工都要按照國家有關(guān)法律、法規(guī)，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，通過簽定聘用合同，確定單位和個人的人事關(guān)系，明確單位和個人的義務(wù)和權(quán)利。加強(qiáng)考核是激發(fā)內(nèi)在動力、加大工作壓力的有效舉措。（3）要重視管理人員開發(fā)的工作。（四）深化績效評估，建立具體的激勵性的薪酬體系 我國在設(shè)計績效評估指標(biāo)時，考評內(nèi)容要根據(jù)不同部門、不同層次、不同地區(qū)的實際情況增加相關(guān)評估維度，還可增加用于考察機(jī)動性、臨時性任務(wù)的動態(tài)評價指標(biāo)。薪酬制度只有做到這三個公平，才能真正達(dá)到戰(zhàn)略薪酬的作用。從實際出發(fā)確定考核的內(nèi)容應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展決定了作為上層建筑的政府機(jī)構(gòu)必須拋棄以往陳舊的管理思想和觀念，建立科學(xué)、合理、高效的人事制度。依據(jù)這樣的考核評價機(jī)制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發(fā)展空間，這已經(jīng)成為制約優(yōu)秀人才脫穎而出的攔路虎。由于機(jī)關(guān)事業(yè)單位內(nèi)部目標(biāo)管理基礎(chǔ)不健全，指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)過于簡單、粗廓，評價過程不夠規(guī)范，使得考評過程很難執(zhí)行，考評結(jié)果主觀隨意性大成為必然?？冃гu價僅是對職工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個人才使用過程的監(jiān)控，是組織戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素四是完善考核成果備案制度。隨著市場經(jīng)濟(jì)體系日趨完善，企業(yè)面臨的競爭對手日益強(qiáng)大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而取得企業(yè)的成功不復(fù)存在。當(dāng)前我國企業(yè)人力資源配置的不科學(xué)性，達(dá)不到對員工的有效激勵的目的，限制了員工發(fā)揮潛能的積極性，進(jìn)而阻礙了企業(yè)核心競爭力的提升。企業(yè)主對人力資源投入有限中新人才產(chǎn)業(yè)有限公司在2005年的調(diào)查顯示：大多數(shù)中小企業(yè)主還是對培訓(xùn)比較重視，表示重視培訓(xùn)的比例達(dá)72%，但實際操作狀況卻并非如此，其中有的92%企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系，僅有42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門，在其它諸如培訓(xùn)設(shè)施的配備、培訓(xùn)計劃的制定、培訓(xùn)時間及經(jīng)費(fèi)等的調(diào)查都表明了中小企業(yè)人力資源培訓(xùn)多流于口頭承諾和形式化。2．沒有建立完善的員工培訓(xùn)體系。現(xiàn)在雖然已有許多企業(yè)將人事部門改換成人力資源部門，可是在功能方面以及角色的扮演上并無顯著的改變，大多數(shù)仍承襲以前人事部門的工作，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。同時由于缺乏做出政策決策時所需的內(nèi)部統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，在塑造企業(yè)與員工的關(guān)系時，人力資源管理更多的是事后反應(yīng)性的而非事前反應(yīng)性的?？己耸俏覈髽I(yè)存在問題最多的環(huán)節(jié)，大多數(shù)企業(yè)根本不知道為什么要考核，考核的結(jié)果用來干什么，考核成了“認(rèn)認(rèn)真真地走形式”等等