【正文】 亮點與暗點分析 指標(biāo) 亮點 暗點 原因分析 流動資金平均日占用額 流動資金的周轉(zhuǎn)次數(shù) 逾期庫存百分比 逾期應(yīng)收賬款百分比 逾期預(yù)付賬款百分比 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)（僅方圓） 當(dāng)年回款率 原因分析時， 對影響主營業(yè)務(wù)的重要因素與事件單獨反映，對超出正常范圍實際與預(yù)算的差異給 予單獨的分析、說明。 二、分析與判斷 亮點與暗點分析 指標(biāo) 亮點 暗點 原因分析 銷售收入 毛利率 銷售費用率 管理費用率 財務(wù)費用率 核心業(yè)務(wù)或新開店或新品種收入占總收入比例 利潤 原因分析時， 對影響主營業(yè)務(wù)的重要 因素與事件單獨反映（如關(guān)鍵供應(yīng)商與客戶的變化、涉及法律 訴訟的項目等） ，對超出正常范圍實際與預(yù)算的差異給予單獨的分析、說明。 1 開發(fā)新店投入（方圓）：為新開店的租金、裝修費與人力成本之和。對于成大生物來說，可采用每一月初或月末流動資金占用的平均值，來代替日平均。但對成大國際、成大發(fā)展和成大佳園來說，毛利為銷售收入 賬面銷售成本 銷售費用中的直接部分。 例如：按本方案，設(shè)計的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的說明如下。 成大發(fā)展 預(yù)算目標(biāo)表 詳見附件文件《成大發(fā)展預(yù)算與執(zhí)行樣表》之工作表“關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)”。 詳見下面的預(yù)算外審批流程。 說明：各下屬企業(yè)也可以按照此流程安排本企業(yè)的定期預(yù)算工作會議。 第五條 資本性支出預(yù)算外支出的審批權(quán)限 資本性支出預(yù)算外支出一律歸 集團(tuán)總部 審批。本制度主要是規(guī)定預(yù)算外支出的審批權(quán)限。 各下屬企業(yè)預(yù)算小組將于每年終了，下年開始的 10 個工作日內(nèi)，向集團(tuán)公司預(yù)算部上報年度預(yù) 算總結(jié)報告。 四、預(yù)算報告要體現(xiàn)及時 性 。 四、會議成果 對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況的評價報告。 四、會議成果 對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門下期預(yù)算執(zhí)行提出的建議。 第二條 月度預(yù)算執(zhí)行分析會 一、會議前準(zhǔn)備 在會議前，下屬企業(yè)、總部預(yù)算部、投資發(fā)展部根據(jù)總部下發(fā)的月度預(yù)算執(zhí)行分析報告的模版，編制月度預(yù)算執(zhí)行分析報告。 成大股份總部費用中心的核算與報告組織同樣由總部計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)。 成大生物利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大生物利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。 遼寧成大股份有限公司 總部費用中心 成大發(fā)展利潤中心 成大國際利潤中心 成大佳園利潤中心 成大方圓利潤中心 成大三霖利潤中心 成大生物利潤中心 成大物業(yè)收入中心 說明： （ 1） 總部 9 個職能部門，各自作為總部費用中心下的 9 個下級責(zé)任組織 ； （ 2） 9 個部門各自編制本部門的費用預(yù)算（含人力成本預(yù)算）， 9 個部門的費用預(yù)算總額受總部費用中心的預(yù)算總額控制，即： 9 個部門的費用預(yù)算之和等于總部費用中心預(yù)算； （ 3） 各責(zé)任中心的預(yù)算第一 責(zé)任 人是本部門的第一負(fù)責(zé)人 ； （ 4） 總部各部門的名稱以目前的實際名稱為準(zhǔn)。 各下屬企業(yè)的預(yù)算決策組織 組織構(gòu)成 組織名稱 ：預(yù)算工作小組 上級組織 ：總部的預(yù)算工作委員會、本企業(yè)的董事會 組長： 總經(jīng)理 成員： 本企業(yè)總經(jīng)理會成員加財務(wù)部負(fù)責(zé)人 下設(shè) 機(jī)構(gòu) ：財務(wù)部 組織職責(zé) 預(yù)算工作小組及其下設(shè)機(jī)構(gòu)在預(yù)算管理決策方面的主要職責(zé)如下表所示。 成大股份預(yù)算管理的 總體思路 如下： 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展要求，以預(yù)算管 理為工具 ，形成集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營管理的主線和總體思路； 以成大股份總體年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃為起點，確定成大股份的 年度 總體 經(jīng)營管理策略和計劃，投資策略和計劃，以及配套的資源部署和分配，從而確定 預(yù)算目標(biāo) 和預(yù)算綱要 ； 以各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃為起點， 確定各企業(yè)的年度經(jīng)營管理策略和計劃，以及資源部署，從而確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要； 依據(jù)預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算綱要，編制確定企業(yè)具體預(yù)算； 以預(yù)算為依據(jù) ，控制企業(yè)的資源占用和調(diào)配，監(jiān)控企業(yè)的經(jīng)營管理計劃的落實和執(zhí)行，控制企業(yè)的資金和費用； 通過定期的預(yù)算執(zhí)行分析報告，為各級經(jīng)營管理 者提供預(yù)算落實的詳細(xì)情況和經(jīng)營管理計劃的具體完成情況，為總部監(jiān)控各下屬企業(yè)的經(jīng)營管理奠定基礎(chǔ)； 通過預(yù)算及預(yù)算 實際 執(zhí)行情況的對比，為從總部到一線的各級組織績效管理提供基礎(chǔ)。 在各個經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，實行專業(yè)化。另設(shè)有 某 生物股份有限公司、 某 方圓醫(yī)藥連鎖有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等從事生物制藥、醫(yī)藥連鎖零售和能源開發(fā)利用的 控股子公司 。 某 內(nèi)設(shè)專門從事國內(nèi)外 貿(mào)易 業(yè)務(wù)的 某 國際貿(mào)易有限公司和 某 貿(mào)易發(fā)展有限公司。強(qiáng)化資源配置功能，推動內(nèi)部資源共享、價值鏈協(xié)同和團(tuán)隊協(xié)作。 2 預(yù)算管理的總體思路 預(yù)算管理作為戰(zhàn)略管理的基本工具，是企業(yè)落實戰(zhàn)略，實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營管理工具。 預(yù)算部 編制本年度總體預(yù)算目標(biāo)； 編制預(yù)算編制綱要； 組織編制總部的具 體預(yù)算； 組織編制各下屬企業(yè)的具體預(yù)算； 審批并備案各下屬企業(yè)的具體預(yù)算； 組織各級預(yù)算分析報告的 及時提交； 按預(yù)算控制要求，控制資金使用和費用 ； 及時發(fā)現(xiàn)并報告其他超預(yù)算的事項。 成大總部費用中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大總部費用中心的細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。 財務(wù)部費用中心 人事部費用中心 行政部費用中心 綜合管理部費用中心 出口一部利潤中心 出口二部利潤中心 進(jìn)口內(nèi)貿(mào)利潤中心 進(jìn)口轉(zhuǎn)口利潤中心 進(jìn)口代理利潤中心 綜合管理部費用中心 業(yè)務(wù)一部成本費用中心 業(yè)務(wù)二部成本費用中心 開原肥料加工廠成本中心 蓋州肥料加工廠成本中心 開原肥業(yè)公司收入中心 昌圖農(nóng)資公司收入中心 法庫農(nóng)資公司收入中心 蓋州農(nóng)資公司收入中心 瓦房店農(nóng)資公司收入中心 盤錦農(nóng)資公司收入中心 丹東農(nóng)資公司收入中心 新民農(nóng)資公司收入中心 成大方園醫(yī)藥連鎖有限公司 職能費用中心 采購費用中心 配送費用中心 批發(fā)利潤中心 分銷利潤中心 自有商品利潤中心 成大三霖利潤中心的細(xì)分責(zé)任組織 成大三霖利潤中心細(xì)分責(zé)任組織如下圖所示。 預(yù)算管理的報告由預(yù)算部提供。 五、 會議成果 集團(tuán)總部對下屬公司年度戰(zhàn)略計劃提出的修改意見和年度預(yù)算目標(biāo)。 （四）參會人員通過討論，對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門給出下期預(yù)算執(zhí)行的建議。 （四）參會人員對下屬公司、投資發(fā)展部和總部各職能部門當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價。對超出正常范圍 實際與預(yù)算的差異給予單獨的分析、說明。集團(tuán)公司預(yù)算部在收到下屬企業(yè)預(yù)算報告后的 2 個工作日內(nèi)，向集團(tuán)預(yù)算委員會上報整個集團(tuán)的月度預(yù)算執(zhí)行報告。 預(yù)算外支出制度 第一條 預(yù)算外支出制度的目標(biāo)和內(nèi)容 此制度旨在確保股權(quán)投資、資產(chǎn)購置、費用支出、經(jīng)營業(yè)務(wù)等預(yù)算管理權(quán) 威性與有效性，在預(yù)算執(zhí)行過程中限制和規(guī)范預(yù)算外支出行為，從而保障各項活動按照既定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算進(jìn)度順利實施。 對于累計超過 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 10%但低于 20%及以下，或 金額超過 xx 萬元但低于 xx 萬元及以下的，須由 預(yù)算 會計和 預(yù)算部部長預(yù)審，通過后，再報 集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)； 對于年度累計 超過原預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 20%，或 金額超過 xx 萬元的， 須由 預(yù)算會計和 預(yù)算部部長預(yù)審，通過后，再報 請集團(tuán)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。 定期預(yù)算工作會議流程 定期舉行的預(yù)算工作會議是成大股份預(yù)算工作委員會檢查、控制、指導(dǎo)各子公司經(jīng)營管理工作，檢查、控制、指導(dǎo)各子公司預(yù) 算執(zhí)行情況及 解決 預(yù)算執(zhí)行過程中的問題的重要手段，定期預(yù)算工作會議流程如下圖所示。 上述三種情況，是預(yù)算管理 中會遇到的情況，對于成大股份的預(yù)算管理，我們建議采用鋼性預(yù)算管理模式，除第一種情況外，均不進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對超預(yù)算的情況，通過預(yù)算外審批和預(yù)算考核解決。 預(yù)算目標(biāo)樣表體系 總部費用中心預(yù)算目標(biāo)