【正文】 你可以加大本公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間在產(chǎn)品 與服務(wù)上的差異化；根據(jù)不同的客戶，提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)；尋找到不同的新營(yíng)銷和銷售手段，增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的吸引力和覆蓋范圍；將公司細(xì)分成一些更小的自治業(yè)務(wù)部門，使其更加貼近客戶；進(jìn)入新的快速增長(zhǎng)的客戶細(xì)分市場(chǎng)。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，有 77%的高管人員承認(rèn)，即使某個(gè)項(xiàng)目從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看能夠創(chuàng)造利潤(rùn)，但為了達(dá)成短期利潤(rùn)目標(biāo)，他們有時(shí)甚至經(jīng)?？桃馔七t這樣的項(xiàng)目。 你認(rèn)識(shí)到公司需要更多地作為一個(gè)整體采取行動(dòng)，整體優(yōu)勢(shì)能獲取更大利益。并且，業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自客戶市場(chǎng)進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)也蕩然 無存。但是，你給予各個(gè)業(yè)務(wù)部門獨(dú)立行動(dòng)、提高績(jī)效的自由 空間越大，那些經(jīng)理們就越會(huì)以“責(zé)任”為由，抵制公司為促成協(xié)同增效而采取的“干預(yù)”措施。但是，如果這一共同紐帶得到了悉心呵護(hù)，那么兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)就得以同時(shí)達(dá)成。另外，削減“無效成本”（ bad cost） —— 砍掉那些無助于提高客戶利益的成本，必將幫助公司提高利潤(rùn)率，同時(shí)也不損害公司的增長(zhǎng)。 《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 19/23 接受我們調(diào)研的所有領(lǐng)導(dǎo)者都強(qiáng)調(diào)了不斷消除“無效成本”的重要性（比如吉列公司就在不斷找出這樣的成本）?！? ◇可持續(xù)利潤(rùn)：短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)之間的共同紐帶 由于存在著當(dāng)前業(yè)績(jī)的外部壓力，以及對(duì)項(xiàng)目資金和投資費(fèi)用的內(nèi)部需求，短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)這對(duì)目標(biāo)一直是本文作者與 CEO 討論的主要話題。公司CEO 約翰大多數(shù)石油公司，都是根據(jù)當(dāng)前的油價(jià)決定資本性支出。巴雷特和 CEO 約翰如果你每年都想做行業(yè)龍頭？結(jié)果反而會(huì)毀掉你的公司。從理論上講，這應(yīng)該能夠降低物流成本，并且使各個(gè)業(yè)務(wù) 部的經(jīng)理抽出更多時(shí)間，重點(diǎn)關(guān)注客戶利益，提供更多的業(yè)務(wù)增值活動(dòng)。他們需要更深層次的追求。后來，我們開始意識(shí)到采用多樣化模式能夠提高績(jī)效。 有時(shí)，公司只需利用人與人之間的鄰近效應(yīng) （ physical proximity），就能獲得一種共享資產(chǎn)。在某個(gè)目標(biāo)上表現(xiàn)十分出色，并不表明公司在其他目標(biāo)上也 能取得良好成績(jī)。而維系這三對(duì)矛盾目標(biāo)的三個(gè)共同紐帶也很難衡量。我們以 5 年作為長(zhǎng)期績(jī)效的考察周期，因?yàn)樵S多公司都以 5年作為規(guī)劃周期（而且與大公司 CEO 平均 6 到 7 年的任期也相差不大）。也就是說，它的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)水平較低。 為國(guó)家工商總局信息類注冊(cè)商標(biāo)（ 20xx20xx） 內(nèi)刊資料（ 20xxL0168），版權(quán)所有， 所有資訊內(nèi)容，未經(jīng) 我公司 書面同意，不得轉(zhuǎn)載 All rights reserved by Cstrong174。為此，我們還要采用“長(zhǎng)打率”（ slugging percentage）這個(gè)衡量指標(biāo)。例如，如果某個(gè)公司在 5 年里有 3 年既取得了收入增長(zhǎng)，又實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)，則它解決利潤(rùn)與增長(zhǎng)矛盾的安打率為 60%。 而這并不是什么輕松的工作。然而，我們的研究表明，過分重視某一個(gè)目標(biāo)而不惜以犧牲另一個(gè)目標(biāo)為代價(jià)，這并非公司提高績(jī)效之路。公司的管理委員會(huì)確 定了一系列跨部門和超越部門層級(jí)的問題和機(jī)遇，稱之為“橫向要素”。該銀行總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官何塞柯斯雷特說：“公司員工需要知道，我們?yōu)槭裁闯闪⑦@家公司，我們將如何制勝。 只有當(dāng)公司建立了雄厚的共享資產(chǎn)后，才能夠通過協(xié)同增效來創(chuàng)造價(jià)值。吉列公司的 CEO 吉姆 《高層管理研究報(bào)告》 20xx 年第 10 期 20 /23 還有一種辦法能幫助我們減少短期與長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)之間的沖突，那就是多花點(diǎn)時(shí)間考慮介于兩者之間的中期目標(biāo)。這讓我們?cè)诳紤]總體投資能力時(shí)，也一并關(guān)注 油價(jià)和煉油利潤(rùn)率。與此相一致的是，從 1995 年起，它的年均股東總回報(bào)率為 13%，比行業(yè)平均水平高出 4 個(gè)百分點(diǎn)。但我告訴他們繼續(xù)分析下去，直到找出虧損之處。它新推出的水果味口香糖，給消費(fèi)者的利益更接近其他的糖果品類，這自然擴(kuò)大了口香糖市場(chǎng)。假如產(chǎn)品不能給客戶帶來很高或不斷增加的利益，公司要想獲得和留住新的客戶，唯一的辦法就是自己負(fù)擔(dān)所有上述成本。那么， 面對(duì)相互沖突的兩個(gè)目標(biāo)，公司應(yīng)當(dāng)怎么辦？解決方法是，公司應(yīng)該更關(guān)注它們之間的聯(lián)系紐帶，而不是只管理其中的一個(gè)目標(biāo)。你減少各個(gè)業(yè)務(wù)部與總公司之間的中間層級(jí)，同時(shí)精簡(jiǎn)總部規(guī)模，來消除官僚體系。這減少了他們提高績(jī)效的積極性，導(dǎo)致決策部門與受決策結(jié)果影響的部門距離太遠(yuǎn)。更糟糕的是，你手下的那些做出長(zhǎng)期利潤(rùn)預(yù)測(cè)的管理人員，大部分都不會(huì)等到預(yù)測(cè)變成破裂的泡沫后才離開公司。在一些較輕松達(dá)到的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，公司會(huì)面臨越來越大的壓力，被迫延遲一些重要的長(zhǎng)期性投資，降低客戶服務(wù)的質(zhì)量，將存貨硬推給客戶，以及提高價(jià)格來增加短期利潤(rùn)。之后，當(dāng)差年景來臨時(shí)（這不可避免），公司就需要全面削減成本 —— 包括公司增長(zhǎng)所需要的成本。 問題在于，如此管理相互沖突的目標(biāo)很容易誘使公司掉入陷阱，導(dǎo)致其中一個(gè)目標(biāo)的改善最終以犧牲另一個(gè)目標(biāo)為代價(jià)。 因此，對(duì)并購(gòu)的交易，我們不是含糊不清地說自己將獲得‘協(xié)同增效’，而是非常清楚我們將如何給被收購(gòu)的對(duì)象增加價(jià)值。用該公司領(lǐng)導(dǎo)者的話來說，就是要建立一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)”（ worked enterprise）：各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間雖然并不分享客戶與分擔(dān)成本，或?qū)Ω豆餐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但采用共同的企業(yè)管理流程?！笨藏悹栒J(rèn)為，公司的每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有“核心的”（ core）和“共享的”（ context）的流程和活動(dòng)。按照他當(dāng)初的想法，他在新公司的管理重點(diǎn)將是短期與長(zhǎng)期績(jī)效的矛盾目標(biāo)，這是可以理解的。但是在那時(shí)的管理模式下，雪藏該項(xiàng)技術(shù)留待以后利用，顯得更為明智，因?yàn)楣緭?dān)心新技術(shù)會(huì)破壞現(xiàn)有的贏利產(chǎn)品線，侵蝕現(xiàn)有品牌的市場(chǎng)份額。另外，吉列公司在 4 年時(shí)間里關(guān)閉了 7 家生產(chǎn)廠，削減了庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)資本，進(jìn)一步節(jié)省了費(fèi)用。 基爾茨對(duì)公司商業(yè)模式的改善，基于這樣一種經(jīng)營(yíng)理念：“ 在利潤(rùn)回報(bào)率較高的情況下實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，公司需要同時(shí)提高生產(chǎn)率和品牌價(jià)值。從 20世紀(jì) 90 年代中期一直到 20xx年基爾茨上任，吉列公司任由產(chǎn)品種類激增。當(dāng)時(shí)，吉列公司的市值為 340 億美元。 對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，準(zhǔn)確診斷出公司績(jī)效不佳的癥結(jié)確實(shí)十分困難。這一點(diǎn)，從該類產(chǎn)品相對(duì)于其他品類產(chǎn)品的價(jià)格就可見一斑。盡管年度利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)越來越低，但可口可樂的管理層仍然達(dá)不到目標(biāo)。換言之，這對(duì)矛盾涉及的是戰(zhàn)略問題。因此，當(dāng)整體利益與局部利益這對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率很低時(shí)，就會(huì)直接導(dǎo)致利潤(rùn)與增長(zhǎng)這對(duì)矛盾目標(biāo)的安打率也很低。通常認(rèn)為，一家公司的長(zhǎng)期市值，將隨著其未來利潤(rùn)的市場(chǎng)預(yù)期而變化。我們發(fā)現(xiàn)，相比其他常用衡量指標(biāo)，如利潤(rùn)、每股利潤(rùn)、 EBITDA（息、稅、折舊及攤銷前盈余）、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、市盈率，或者是資本回報(bào)率，安打率是替代股東總回報(bào)率的一個(gè)更合適的指標(biāo)。相反，即使身處最有前景的行業(yè)，有些公司的安打率也會(huì)很低。雖然，這樣的安打率對(duì)于棒球比賽來說相當(dāng)不錯(cuò)，但在企業(yè)中，標(biāo)準(zhǔn)則要高得多。對(duì)于整體與局部利益這對(duì)矛盾，共同紐帶則是我們所稱的共享資產(chǎn)，即那些有助于兼顧整體利益與不同業(yè)務(wù)部門利益的組織資源和組織能力。這并不令人奇怪，因?yàn)檫@三對(duì)矛盾目標(biāo)常常像戴了面具一樣，相互間很難區(qū)分。我們對(duì)全球 1000 多家公司 20 年來的業(yè)績(jī)進(jìn)行了調(diào)查研究，委托其他機(jī)構(gòu)對(duì) 200 位高管人員開展了調(diào)查，而且還與來自一些大公司的 20 位董事長(zhǎng)和 CEO 進(jìn)行了深入的討論—— 他們都在以不同的方式，平衡和解決這三對(duì)目標(biāo)的內(nèi)在沖突。法瓦羅，馬拉康公司聯(lián)席董事長(zhǎng)，最近擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官。張瑞敏說，“有些離開海爾的員工，抱怨海爾的工資不高，我想，最主要的原因是因?yàn)樗麄儧]有實(shí)現(xiàn)可以拿到高薪的成果。 至于如何為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，張說，“現(xiàn)在海爾正在創(chuàng)建無邊界組織。所以，海爾在管理差異化上下的工夫比較大，比如 市場(chǎng)鏈、流程再造、人單合一等。好市多的方法表明，當(dāng)涉及員工薪資福利時(shí)，成本領(lǐng)先策略并不意味著你必須把成本降至極限才能獲勝。保守起見，假定好市多或沃爾瑪更換一名小時(shí)工的成本僅占其年薪的 60%，這樣算下來，一名好市多員工離職，引起的崗位替代成本為 21216 美元，而一名沃爾瑪員工離職的替代成本則為12617 美元。好市多平均時(shí)薪 17 美元，沃爾瑪平均時(shí)薪 美元。 有趣的是，即使是實(shí)力再?gòu)?qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)品牌，也不可能在所有的通路都占有優(yōu)勢(shì)，就像可口可樂與百事可樂在大陸農(nóng)村的通路滲透率如此之高，看似占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但娃哈哈還是能夠憑借其龐大、高效、嚴(yán)密的農(nóng)村分銷體系，推出“ 非?？蓸贰?，善用發(fā)自通路底層的氣泡效應(yīng)（ Bubble up effect），成功地奪下一大塊市場(chǎng)份額?，F(xiàn)在每位客人的平均等待時(shí)間已經(jīng)下降到 20 至 25 秒，飯店接到的投訴也大幅下降。因?yàn)樾滦碗娞菀呀?jīng)微電腦自動(dòng)化，在使用者按下樓層后，會(huì)自動(dòng)排序，找到最快速的方法，中途也不會(huì)被臨時(shí)按下的按鈕打斷?！? 從新式電梯看學(xué)習(xí)的必要性 新技術(shù)便利了大眾的日常生活，也帶來了無限的可能性?！? 如何尋找企業(yè)核心理念 核心理念之于企業(yè)，就像獨(dú)立宣言之于美國(guó)一樣，企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，核心理念便十分重要，誠(chéng)如柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》（ Built to Last）一書中所說：“偉大企業(yè)若想要長(zhǎng)久，就不能輕易動(dòng)搖他們的理念，不管大環(huán)境怎么變 ，對(duì)手怎么變，甚至自己的領(lǐng)導(dǎo)人都變了，仍須堅(jiān)守企業(yè)的核心理念。他曾經(jīng)動(dòng)過手術(shù)，手術(shù)后，他難受的竟不是傷口，而是嘴巴痛與排尿不順。高汀認(rèn)為，這種營(yíng)銷方式已經(jīng)落伍了，企業(yè)應(yīng)該把時(shí)間與金錢投在“軟性創(chuàng)意”上，人們?cè)敢馓脱ㄥX購(gòu)買的創(chuàng)意才是獲利關(guān)鍵。在辦公室中，難免會(huì)有同事走動(dòng)、接聽電話、彼此溝通等情況，如果辦公室開放無隔間，往往會(huì)影響到需要專注工作的同事。■ 開放空間辦公室走向失敗 在好萊塢的科 幻巨片中，經(jīng)常可以見到描述未來科技化、金屬色澤、開放無隔間的辦公空間，例如“關(guān)鍵報(bào)告”、“ MIB 星際戰(zhàn)警 2”等電影。 ●綜合了解 1 企業(yè)搬遷的心理調(diào)適 1 開放空間辦公室走向失敗 1 附加有特色的創(chuàng)意 2 如何尋找企業(yè)核心理念 3 從新式電梯看學(xué)習(xí)的必要性 4 想象力創(chuàng)造新通路奇跡 5 低工資可能意味著高成本 6 張瑞敏每天都要思考的三件事 7 ●重點(diǎn)閱讀 8 管理要管“主要矛盾” 8 附文 安打率：衡量矛盾被成功解決的比率 22 總第 213期 20xx年 03月 22日 引爆思想，引發(fā)行動(dòng) 實(shí)用 高層管理研究報(bào) 告 《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 1/23 ●綜合了解 企業(yè)搬遷的心理調(diào)適 企業(yè)搬遷有多種角度 的思考面向，除了預(yù)算的考慮外，更要尊重員工意愿，否則如果迫使員工通勤時(shí)間加倍，或是難以忍受自己的座位，將成為人才流失的重大原因。開誠(chéng)布公讓員工看到未來，降低不確定性，他們就不會(huì)一直抱怨，甚至因此離職。 雖然員工都是團(tuán)體的一份子，但大部分時(shí)候仍然需要不被打擾、能集中精神或放松心情的環(huán)境，甚至是能夠單獨(dú)談話的場(chǎng)所。然而，《紫牛 2──免費(fèi)力量大》作者賽斯他以自身經(jīng)驗(yàn)，舉了一個(gè)“具備附加特色的軟性創(chuàng)新”的例子。 高汀強(qiáng)調(diào)，唯有當(dāng)你凸顯自己的附加特色時(shí)，才會(huì)引起顧客的注意，顧客才會(huì)開始討論你。 ◇哪些理念與社會(huì)、時(shí)代潮流互相呼應(yīng)？ 每個(gè)時(shí)代、地區(qū)都有其引領(lǐng)風(fēng)氣的文化潮流，如果公司的核心理念能與其相 呼應(yīng)，甚至隱隱相合，不啻如虎添翼，更能得到大眾的青睞與投射。進(jìn)電梯后，幾乎就是直達(dá)你想要的樓層，不太會(huì)有目前電梯那種“停個(gè)六、七層才到你想到的樓層”的狀況。以紐約時(shí)代廣場(chǎng)的 Marriott Marquis Hotel 為例，在裝設(shè)新式電梯前，每位顧客平均等待 60至 90 秒，高峰時(shí)間甚至要等 30 分鐘。 20xx 年終于在上海、廣州、成都、重慶、長(zhǎng)春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。兩 家公司是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)營(yíng)模式也相似，但薪資福利結(jié)構(gòu)卻相差懸殊。一般而言，為填補(bǔ)一名離職員工的空缺，所產(chǎn)生的全部成本（不包括生產(chǎn)力損耗），一般為該崗位年薪的 至 2 倍。但是以上這些數(shù)字對(duì)我們的《高層管理研究報(bào)告》總第 213 期 7/