【正文】 質(zhì)，競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反映以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應。3：體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想 第三節(jié)企業(yè)資源計劃的構(gòu)成 一：財務管理模塊（一）會計核算1：總帳模塊 2：應收帳款模塊 3：應付帳款模塊 4：現(xiàn)金管理模塊5：固定資產(chǎn)核算模塊6：多幣制模塊 7：工資核算模塊（二）財務管理——側(cè)重于財務計劃、控制分析和預測 二：生產(chǎn)控制管理模塊這部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產(chǎn)過程有機地結(jié)合在一起。缺點：a：主管不能對每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時利用錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài) 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反（三）影響管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力2：工作內(nèi)容和性質(zhì)a：主管所處的管理層次 b：下屬工作的相似性c：計劃的完善程度d：非管理事物的多少 3：工作條件a：助手的配備情況b：信息手段的配備情況 c：工作地點的相近性 4：工作環(huán)境（四）組織設計的任務組織設計要完成以下三個步驟的工作1：職務設計與分析 2：部門劃分3：結(jié)構(gòu)的形成 二：組織設計的原則（一）因事設職和因人設職相結(jié)合的原則。4：非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權(quán)關系（二）授予必要的職能權(quán)力授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。這種領導是一種專權(quán)式的領導。環(huán)境：主要指工作特性。低LPC型——工作任務型的領導方式 高LPC型——人際關系型的領導方式 圖書本P499頁 第四節(jié)領導藝術領導藝術是一門博大精深的學問，其內(nèi)涵極為豐富 一：做領導的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽下屬的意見6定行為。4：個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺5：個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務的努力過程中。比較圖：書本P544（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通（五）按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通 四：非正式溝通及其管理（一）非正式溝通的特點交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性（二）應正確對待非正式溝通1：管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，否認和消滅都是不可取的?！肮芾淼膶嵸|(zhì)是一種手段、工具，不是目的。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入困境，連掉頭的機會也微乎其微。社會屬性：管理與生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。： 一般性、綜合性、歷史性、：（1）唯物辨證法，克服形而上學。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不拿扳頭干活?！爸饕獌?nèi)容：：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制：（1）分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。（9）等級制度：下級服從上級（一般不能違反，但應與保持行動迅速相結(jié)合“法約爾橋”）。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）三、行為科學階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗：（George Elton Myao，18801949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》）”人際關系學說的內(nèi)容：（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。重視人的因素。***未來管理發(fā)展趨勢“科技發(fā)展：技術更新速度加快、I T的發(fā)展”國際化：市場國際化、跨文化“競爭：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動日益以知識為基礎：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象 復雜、多變！“ 人：價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化例21 如何進行管理？在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。“規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。它把泰羅的科學管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。⑶ “偽參與”問題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機場租車業(yè)務，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。從社會需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。決策的程序（1）確定目標： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。德爾本人也成了富翁。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。容易演變成數(shù)字游戲?？己俗饔茫悍艞壷饔^判斷。—— 政策的實施往往要有相應的程序。指向外部社會Drucker：創(chuàng)造顧客。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速?！盧obbins重視戰(zhàn)略。系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎：一般系統(tǒng)論主要觀點：組織是一個由許多相互依賴的因素組成的開放系統(tǒng)?！敖M織理論之父”貢獻：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設立公職。前提：二者一致?。?）人員的報酬?！碧├盏目茖W管理主要有兩大貢獻：一是管理要走向科學；二是勞資雙方的精神革命。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴重的滲漏現(xiàn)象。因為，管理面對的不是一次又一次可以設定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復驗證的規(guī)律。管理的職能法約爾： 計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨： 計劃、組織、人員配備、領導、控制管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無論他在何處，所履行的職責有內(nèi)在共同性。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。分權(quán)化的網(wǎng)絡：適應于完成比較復雜的任務，便于信息交換和充分利用資源。6：接受者理解信息的內(nèi)容7：發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確接受 三：溝通的類別（一）按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通工具式溝通：是發(fā)送者將信息、知識、想法、要求傳達給接受者，目的是影響改變接受者的行為。1：連續(xù)的，固定的強化 2：間斷的，時間和數(shù)量不固定的強化（二）負強化——懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。職位權(quán)力：領導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或領導的決定權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。領導和領導者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物s＝f（L、F、E）具體說領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。每一軸劃分為9個小格，第一格代表關心程度最低，最后一格代表關心程度最高。參謀關系：伴隨著直線關系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。維系正式組織的是一種理性原則非正式組織：主要以感情和融洽的關系為標準 二：非正式組織的影響（一）非正式組織的積極作用 1：可以滿足職工的需要2：人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。第三節(jié)網(wǎng)絡計劃技術 一：網(wǎng)絡計劃技術的基本步驟原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。1：市場細分可以分為以下三個階段a：調(diào)查階段 b：分析階段 c：細分結(jié)果描述階段 2：典型的消費品市場細分變量有四類a：地理因素 b：人口統(tǒng)計因素 c：心理特征因素 d：行為因素3：典型的工業(yè)品市場細分變量有四類031ERP系統(tǒng)應用完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。一個計劃包括組織將來行動的目標和方式 哈羅德。西蒙《管理行為》中提出“有限理性”“滿意原則”發(fā)現(xiàn)：影響決策者的不僅有經(jīng)濟因素，還有個人的行為表現(xiàn)：態(tài)度、情感、經(jīng)驗等 主要內(nèi)容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的2：決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析3：由于受決策時間和資源利用的限制，決策者只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不能做到全部了解。選擇正確的組織價值標準要抓住4點：1：組織價值標準要正確、明晰、科學、具有鮮明特點2：組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 3：要使得組織文化標準和員工的基本素質(zhì)相和諧 4：要堅持群眾路線，充分發(fā)揮群眾的創(chuàng)造精神二：強化員工認同1：充分利用一切宣傳工具和手段2：樹立榜樣人物3：培訓教育三：提煉定格 1:精心分析詳細分析和仔細比較實踐結(jié)果與規(guī)劃方案的差距，必要實踐吸收有關專家和員工和合理化意見。管理工作的任務：不斷地提高人地政治思想素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。（二）稅收稅收是國家取得收入的重要來源，也是國家宏觀調(diào)控和管理經(jīng)濟重要手段之一。2：企業(yè)要從用戶的角度出發(fā)，提高設備和材料的使用效率，降低成本 3：企業(yè)要在這種思想的指導下研究企業(yè)的消費者總結(jié)：尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原理的基本內(nèi)容和特點第四節(jié) 責任原理一：明確每個人的職責挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責 1：職責的界限要清楚2：職責中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容3：職責要落實到人二：職位設計和權(quán)限委任要合理一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素1：權(quán)限 ：實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。“決策理論”學派主要觀點： 1：管理就是決策2：決策分為程序性決策和非程序性決策程序化決策：按既定的程序所進行的決策，往往可制定一個例行程序的非程序化決策：新發(fā)生的，非結(jié)構(gòu)性的，問題極為重要、復雜、沒有例行程序可循的決策。觀點：1：企業(yè)的職工是社會人2：滿足工人欲望，提高工人的士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵3：企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”——企業(yè)職工在共同工作和共同生產(chǎn)中必然產(chǎn)生相互之間的人群關系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則和慣例，要求個人服從。歐文（英國的空想主義家）經(jīng)過一系列的試驗，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。斯密《國富論》1776（英國）認為：勞動是人民財富的源泉，各國人民每年消費的一切生活用品的源泉是本國人民每年的勞動。這種表述突出了人際關系和人的行為。4：實現(xiàn)社會、企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，需要靠全體成員的共同努力。2：依存性：人類的目的性來源于對外部環(huán)境和人類自身的相互依存關系。三：管理的概念 幾種代表性的觀點1：管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動過程。西蒙 綜合前人的研究，管理的概念可以概括為 a：管理的目的是為了實現(xiàn)預期的目標 b：管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào) c：協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當中 d：協(xié)調(diào)的中心是人e：協(xié)調(diào)的方法是多樣的，需要定性的理論和經(jīng)驗，也需要定量的專門技術運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領域中的過程，慣例、技術和工具的能力。2：查理。研究人員將參加工作的工人分成兩組，一組為試驗組，一組為控制組。而使他們不滿意的因素都是工作環(huán)境或者工作關系方面的。勞動者的需要是多方面的，經(jīng)濟需要只是其中的一種。3：能力：能力是完全負責的關鍵因素。（五）工資此經(jīng)濟手段直接涉及到企業(yè)和勞動者個人的物質(zhì)利益，正確使用它，對于調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營積極性和職工的個人積極性，有著重要的作用。自我強度越高，克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大控制中心：用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果數(shù)據(jù)——加工處理——信息二：對信息的評估有兩類信息不值得管理者去獲得1：信息的收益較高，而其獲得成本也更高2：信息的獲取成本較低，但其收益更低 信息評估的關鍵：在于信息的收益和獲取成本進行預先估計，即進行成本——收益分析 在考察數(shù)據(jù)和信息的成本時需從兩方面著手1：有形成本：可被精確量化的成本2：無形成本：很難或不能被量化的成本 考察數(shù)據(jù)和信息的收益時也要從兩方面著手1：有形收益：包括銷售額的上升、存活成本的下降以及可度量的勞動生產(chǎn)率的提高等。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內(nèi)容都包括5W1H what