【正文】 n：簡(jiǎn)單化 3S’ 優(yōu)點(diǎn) 減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)間Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化 利于發(fā)明專(zhuān)用工具、設(shè)備1800年， amp。”泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。責(zé)權(quán)對(duì)等原則（3）紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開(kāi)展組織活動(dòng)的必要保證；紀(jì)律作為對(duì)協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。前提：二者一致?。?）人員的報(bào)酬。（11）公平：主管人員對(duì)其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠(chéng)?！敖M織理論之父”貢獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系”（Bureaucratic Model）（行政、科層）核心：設(shè)立公職。四、現(xiàn)代管理理論的叢林（二戰(zhàn)后60年代）孔茨稱(chēng)其為“叢林”社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派“創(chuàng)始人：巴納德(chester ，18861961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理, 1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》”觀點(diǎn)： 組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)基本要素：共同的目標(biāo)協(xié)作的意愿取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡信息溝通“經(jīng)理人員的基本職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)決策理論學(xué)派”代表：H“西蒙（Harbert ,卡內(nèi)基”梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）“主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1）管理就是決策，決策貫穿于管理全過(guò)程。系統(tǒng)管理理論（60年代中期后）理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論主要觀點(diǎn)：組織是一個(gè)由許多相互依賴的因素組成的開(kāi)放系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)效率與效果的統(tǒng)一?！盧obbins重視戰(zhàn)略。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車(chē)接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問(wèn)題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。指向外部社會(huì)Drucker：創(chuàng)造顧客。“田忌賽馬”（4）政策指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。—— 政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可大可小?？己俗饔茫悍艞壷饔^判斷。”出發(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。容易演變成數(shù)字游戲。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營(yíng)業(yè)額的經(jīng)營(yíng)定位，以及租車(chē)給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營(yíng)業(yè)場(chǎng)所設(shè)置在高營(yíng)業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。問(wèn)題的提出和目標(biāo)的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？（誰(shuí)是我們的顧客？他們到底需要什么？）—— 識(shí)別優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場(chǎng)細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場(chǎng)行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專(zhuān)有技術(shù)、政府許可等）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹(shù)一幟。戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。1983年，年僅18歲的德?tīng)柺堑驴怂_斯大學(xué)的一名新生，他開(kāi)始銷(xiāo)售磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷(xiāo)商手中買(mǎi)來(lái)的。他專(zhuān)為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷(xiāo)售額上升到18萬(wàn)美元，而且逐月遞增。德?tīng)柋救艘渤闪烁晃??！嘣?jīng)營(yíng)：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場(chǎng)案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國(guó)機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷(xiāo)量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同?！睕Q策必須有明確的目標(biāo)。決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評(píng)價(jià)方案： “令人滿意” ；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性（4）實(shí)施、評(píng)估： 把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。案例 一家銷(xiāo)售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有3~6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25~50個(gè)職員。公司已制定了一份4000頁(yè)的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問(wèn)。如果問(wèn)題和處理問(wèn)題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過(guò)高中教育，他們并非聰明過(guò)人。依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策?！睕Q策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。取得局部?jī)?yōu)勢(shì)，打殲滅戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域大大拓展，但一系列問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車(chē)維修廠經(jīng)營(yíng)困難，同時(shí)，由于國(guó)家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá)2000多萬(wàn)元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。從社會(huì)需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永恒的。德?tīng)栍?jì)算機(jī)公司與它的競(jìng)爭(zhēng)者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德?tīng)柌捎绵]購(gòu)和其他直銷(xiāo)技術(shù)向顧客銷(xiāo)售計(jì)算機(jī)，繞過(guò)了經(jīng)銷(xiāo)商；不僅如此，德?tīng)柨梢試?yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī)，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。到1984年初，德?tīng)柮吭落N(xiāo)售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營(yíng)業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。（3）專(zhuān)一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場(chǎng)。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所以，Alamo公司通過(guò)保持高營(yíng)業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車(chē)，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。⑶ “偽參與”問(wèn)題⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）（四）戰(zhàn)略的制定（程序）—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機(jī)場(chǎng)租車(chē)業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國(guó)民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競(jìng)爭(zhēng)？邁克爾”伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。⑵ 強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績(jī)反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！”目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)技術(shù)。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。計(jì)劃工作的任務(wù)5W1HWhat具體任務(wù)、要求 Where空間布局Why宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who明確職責(zé)When時(shí)間進(jìn)度 How政策、程序、規(guī)則二、目標(biāo)與戰(zhàn)略（一）目標(biāo)的性質(zhì)計(jì)劃的基礎(chǔ)目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)分目標(biāo)子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會(huì)加于組織（公平競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)保、就業(yè)、納稅）組織層目標(biāo)：作為一個(gè)利益共同體（利潤(rùn)、成長(zhǎng)等）個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤(rùn)與市場(chǎng)份額目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)?！耙?guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。“制定政策有助于授權(quán)；”政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會(huì)使下級(jí)在決策中導(dǎo)致短期行為。（企業(yè) —— 利潤(rùn)、增長(zhǎng)、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源分配的總綱。請(qǐng)問(wèn)：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想）的管理專(zhuān)家，會(huì)認(rèn)為該廠的問(wèn)題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：？有何啟示？“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說(shuō)法？“重溫管理思想的歷史可以幫助一個(gè)人成為更好的管理者”這一說(shuō)法？？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)怎樣？第三章 計(jì)劃工作一、計(jì)劃工作概述含義廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過(guò)程。在過(guò)去的4年中，每年的銷(xiāo)售量都穩(wěn)步遞增。B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。***未來(lái)管理發(fā)展趨勢(shì)“科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、I T的發(fā)展”國(guó)際化：市場(chǎng)國(guó)際化、跨文化“競(jìng)爭(zhēng)：基于資源和顧客 環(huán)境日趨”勞動(dòng)日益以知識(shí)為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動(dòng)雇傭資本現(xiàn)象 復(fù)雜、多變！“ 人：價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個(gè)性化例21 如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。創(chuàng)新來(lái)自于矛盾和問(wèn)題（單純依賴過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時(shí)）事實(shí)上，管理從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)創(chuàng)新。重視人的因素。“激勵(lì)”管理科學(xué)學(xué)派“代表：伯法”理論基礎(chǔ)： 運(yùn)籌學(xué) + 計(jì)算機(jī)（模型 + 程序）**管理過(guò)程學(xué)派孔茨：Harald Kontz（60年代初）主要觀點(diǎn)：管理是一個(gè)過(guò)程，包括計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。理性意志代替?zhèn)€人情感5）管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點(diǎn)： 1）穩(wěn)定2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象）三、行為科學(xué)階段（30年代后）”背景：“梅奧及其霍桑試驗(yàn)：（George Elton Myao，18801949）（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類(lèi)問(wèn)題》）”人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的內(nèi)容：（1）工人是“社會(huì)人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人”（2）企業(yè)中存在著非正式組織。（14）團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書(shū)面聯(lián)系的方式。（9）等級(jí)制度：下級(jí)服從上級(jí)（一般不能違反，但應(yīng)與保持行動(dòng)迅速相結(jié)合“法約爾橋”）。A BC（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)于目標(biāo)同一的活動(dòng)只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。“主要內(nèi)容：：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制：（1）分工：用同樣的勞動(dòng)得到更多更好的成果。1832年，查爾斯“巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤(rùn)分享制度二、古典管理理論（19世紀(jì)末~20世紀(jì)30年代）（一）科學(xué)管理”背景：美國(guó)的“管理運(yùn)動(dòng)”生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產(chǎn)能力利用率不到 60%“代表人物：泰羅（Frederick ，1856~1915）（1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世）”科學(xué)管理的中心問(wèn)題：如何提高效率泰羅認(rèn)為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動(dòng)方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。思考題：？？例11 管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。： 一般性、綜合性、歷史性、：（1）唯物辨證法，克服形而上學(xué)。是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識(shí)的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合。社會(huì)屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)。什么是組織？操作者：管理者：有下屬向其匯報(bào)工作。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行在各地開(kāi)設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬(wàn)元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。即做正確的事好的管理在于把對(duì)的事情做得更好?！肮芾淼膶?shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。其中最基本的是：輪型和風(fēng)車(chē)型一般來(lái)說(shuō)，選擇哪一種網(wǎng)絡(luò)取決于外部環(huán)境和溝通的目的。比較圖：書(shū)本P544（三）按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通 正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞 非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞（四）按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通（五）按是否進(jìn)行反饋分為：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通 四：非正式溝通及其管理（一）非正式溝通的特點(diǎn)交流速度比較快、信息比較準(zhǔn)確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性（二）應(yīng)正確對(duì)待非正式溝通1：管理人員必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)和消滅都是不可取的。二：溝通過(guò)程1：發(fā)送者必須向接受者傳達(dá)信息或者需要接受者提供信息。4：個(gè)人對(duì)于受到的獎(jiǎng)勵(lì)是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué)5：個(gè)人是否滿意以及滿意的程度將會(huì)反饋到其完成下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。這一獎(jiǎng)賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？ 期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益 期望理論的核心是：雙向期望 三：公平理論——亞當(dāng)斯認(rèn)為：人們會(huì)通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)判斷獲得報(bào)酬的公平性橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比來(lái)判斷自己所獲得報(bào)酬的公平性。低LPC型——工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 高LPC型——人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式 圖書(shū)本P499頁(yè) 第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門(mén)博大精深的學(xué)問(wèn)，其內(nèi)涵極為豐富 一：做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二：善于同下屬交談，傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)6定行為。菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體劃分為3個(gè)方面。環(huán)境：主要指工作特性。領(lǐng)導(dǎo)者誠(chéng)心誠(chéng)意的關(guān)心職工，努力使職工完成工作目標(biāo)時(shí)，滿足職工的要求。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專(zhuān)權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)。3442：民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。2：參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 三：正確發(fā)揮參謀的作用（一）明確職權(quán)關(guān)系（二）授予必要的職能權(quán)力授予職能權(quán)力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權(quán)力授予有關(guān)的參謀部門(mén)或參謀人員行使，從而這些參謀部門(mén)不僅具有研究、咨詢和服務(wù)的責(zé)任，而且在某種職能范圍內(nèi)具有一定的決策、監(jiān)督、控制權(quán)。三：積極發(fā)揮非正式組織的作用1：首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必要性和必然性，鼓勵(lì)非正式組織存在2：通過(guò)建立和宣傳正確的文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。4：非正式組織也是某種社會(huì)環(huán)境中存在的。注意2個(gè)問(wèn)題1：應(yīng)盡可能把個(gè)人的努力和部門(mén)的成就區(qū)別開(kāi)來(lái)。缺點(diǎn)：a：主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度