【正文】 外會(huì)計(jì)報(bào)告、金融風(fēng)險(xiǎn)控制、系統(tǒng)管理和會(huì)計(jì)等工作，由遍布全球的多名財(cái)務(wù)專業(yè)人員組成。”長(zhǎng)久以來，公司形成了一種以銷售表現(xiàn)為主導(dǎo)的企業(yè)管理文化，而在的財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)部門也形成了以公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理思維。這樣，即使在越來越復(fù)雜的外部環(huán)境中，公司能夠有一個(gè)統(tǒng)一的管理的模式，以避免因?yàn)楣镜摹彪s’而帶來‘誤差’。在中國的累計(jì)投資已達(dá)到億美元。然而在實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全球化戰(zhàn)略或純粹的本土化戰(zhàn)略都是非常少見的。在這一全球性市場(chǎng)的背景和形勢(shì)下，跨國公司采取全球定位、全球營銷的戰(zhàn)略是一理性選擇。二是盡管經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程越來越快，世界各國消費(fèi)者的需求相似性越來越大，但是在不同文化背景下消費(fèi)者的需求仍存在顯著的差異。本土化戰(zhàn)略大大提高了公司進(jìn)入國際市場(chǎng)的成本，降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，并使公司喪失了進(jìn)入國際市場(chǎng)的許多良機(jī)。不僅如此，公司還銷售許多特別為本地市場(chǎng)口味制造的其他飲料。為此必須重視和加強(qiáng)跨文化營銷管理，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕孩睂?duì)目標(biāo)市場(chǎng)國的文化進(jìn)行廣泛調(diào)研，及時(shí)準(zhǔn)確地把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)文化的變動(dòng)情況。在具體的實(shí)踐中，跨國公司應(yīng)針對(duì)其所面對(duì)的環(huán)境、公司特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、所處行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略等情況，決定在哪些方面標(biāo)準(zhǔn)化？在哪些方面本土化？是標(biāo)準(zhǔn)化程度高還是本土化程度高？以及全球標(biāo)準(zhǔn)化和本土適應(yīng)性的時(shí)序問題。由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng), 眾多旅游經(jīng)營商不可能同時(shí)占據(jù)整個(gè)旅游市場(chǎng)。e: 提供特定興趣愛好(如游獵、商務(wù)培訓(xùn)等)。④團(tuán)隊(duì)旅游服務(wù)。（*政策參考，上海在2002年左右，成立旅行社必須是在國營體制，私人不能申請(qǐng)成立旅行社）所以當(dāng)今天還要想投資建立一家靠品牌知名度取勝的旅行社，只能說要走的路，要投入的時(shí)間、資金，不是一般人或機(jī)構(gòu)能夠承受的。即電商企業(yè)跟旅行社談判保證一定時(shí)間內(nèi)售出一定數(shù)量的產(chǎn)品，電商擁有定價(jià)權(quán)，但是如果未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成銷售講需要賠錢。比第三方B2C平臺(tái)相比節(jié)約了代中間費(fèi)用，第二，掌握了客戶的信息，可以做跟進(jìn)銷售。同時(shí)大家知道Google上市的時(shí)候多達(dá)15%的收入來自于旅游網(wǎng)站，這種模式能在在專家的角度給消費(fèi)者比較，各種產(chǎn)品有什么優(yōu)劣，有的服務(wù)好價(jià)格自然就高，服務(wù)差一點(diǎn)的價(jià)格自然就低，有的價(jià)格很低，可能產(chǎn)品有一些局限性，可能掏了錢不改了，或者不完全知曉的情況就已經(jīng)掏錢了，各種各樣的范圍，讓消費(fèi)者比較。今日在酒店預(yù)訂領(lǐng)域去哪兒網(wǎng)推出了該類型服務(wù)。中間電商代理模式該模式下旅行社通過與中間的電子商務(wù)企業(yè)談判，通過電子商務(wù)企業(yè)代理銷售自己的旅游產(chǎn)品，每賣出去一份產(chǎn)品支付一定的傭金。代表就是春秋，中旅，國旅，青旅這些企業(yè)。②陪同旅游服務(wù)，就是由一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)游全程護(hù)送、陪同、照顧, 并處理途中的基本事物。c: 使用特定住宿設(shè)施(如度假村)。(1)旅游經(jīng)營商其業(yè)務(wù)也叫批發(fā)服務(wù)，是指旅行社根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)需求的了解和預(yù)測(cè)，大批量的訂購交通運(yùn)輸公司、飯店、目的地經(jīng)營接待業(yè)務(wù)的旅行社、旅游景點(diǎn)等有關(guān)旅游企業(yè)的服務(wù)和服務(wù)，然后將這些單向服務(wù)組合成為不同的包價(jià)旅游線路服務(wù)或包價(jià)度假集合服務(wù)，最后通過一定的銷售渠道像旅游消費(fèi)者出售。這樣，跨國公司才能既成為一個(gè)全球性組織，也成為一個(gè)本地化的組織，實(shí)現(xiàn)全球化與本地化的嫁接與聚合，相互兼容，最終形成“全球本土化”——一個(gè)全新的國際市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略模式。首先采用標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，如：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化形象、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作與標(biāo)準(zhǔn)化管理等，通過較低的成本、較低的價(jià)格，贏得市場(chǎng)進(jìn)入先機(jī)，開拓海外市場(chǎng)，面向全球，在此基礎(chǔ)上逐步適應(yīng)東道國市場(chǎng)的文化，漸次本土化。即在與營銷環(huán)境和當(dāng)?shù)仡櫩椭苯酉嚓P(guān)的營銷要素方面采取適應(yīng)性的策略。雖然標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著提高公司產(chǎn)品的產(chǎn)量和利潤(rùn)，但在所有地方按一種方式營銷一種產(chǎn)品會(huì)嚇跑顧客，疏遠(yuǎn)雇員，并會(huì)使公司無視顧客的需要，公司與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的關(guān)系反應(yīng)遲緩，降低了對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)顧客行為的適應(yīng)能力，因而在當(dāng)?shù)貑适Ц?jìng)爭(zhēng)力。文化差異不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、價(jià)值觀念、行為方式、心理思維、風(fēng)俗習(xí)慣、偏好、法律制度等。例如：隨著許多國際性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)被越來越多的國家和企業(yè)所接受，最終使各國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品變成了全球性的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品?！钡谒钠嚎鐕镜氖袌?chǎng)營銷戰(zhàn)略模式跨國公司的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略模式隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)，越來越多的跨國公司把進(jìn)軍全球市場(chǎng)作為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?！保ā熬G寶石”是品牌標(biāo)志）“作為這個(gè)管理架構(gòu)的一部分，我們成立一個(gè)新的職能部門，就是我之前所談到的我們成立的這個(gè)部門，它的功能與以往的作法是有很大不同的。同時(shí)，公司在全球個(gè)國家有下屬的公司或是業(yè)務(wù)上的往來，所以的財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)等工作，還必須滿足這些國家諸多法律的要求。對(duì)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說：“在集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理中，某些具體業(yè)務(wù)，比如日常的交易、收付款、管理應(yīng)收應(yīng)付賬款之類的業(yè)務(wù)，不一定必須在它們所發(fā)生的國家進(jìn)行。公司高效、創(chuàng)新的財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)制度也廣受人稱贊。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。例如DELL在中國各個(gè)地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)僅有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)及服務(wù)人員構(gòu)成，通過設(shè)在廈門的總部標(biāo)準(zhǔn)訂單統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)則可以共享至廈門。我國企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)面臨跨國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正在走出去的企業(yè)在國際市場(chǎng)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，風(fēng)險(xiǎn)因素更多，必須不斷學(xué)習(xí)、借鑒國際上先進(jìn)的管理理念和管理模式，不斷提高企業(yè)的管理水平，再結(jié)合中國的本土優(yōu)勢(shì)，“師夷長(zhǎng)技以制夷”，建立起在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。共享服務(wù)中心的董事會(huì)組成人員，由集團(tuán)公司代表、主要客戶的代表、共享服務(wù)中心的高管、職工代表組成。最初的服務(wù)建議為基礎(chǔ)服務(wù)，起步階段可能過多表現(xiàn)為集中化的特點(diǎn)，暫由集團(tuán)公司指令推行而不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑蟾鶕?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場(chǎng)化運(yùn)作。 選擇合適的時(shí)機(jī)、服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)客戶開始啟動(dòng)建設(shè)共享服務(wù)中心需要較大的投資、較長(zhǎng)的建設(shè)期，是對(duì)企業(yè)管理模式和組織模式的大變革。當(dāng)然，這主要是由于我國企業(yè)的國際化經(jīng)營起步較晚。例如中興通訊、物美集團(tuán)、平安保險(xiǎn)、太平洋保險(xiǎn)等。該中心將為華為公司在非洲撒哈拉以南的20家分支機(jī)構(gòu)提供全面的財(cái)務(wù)服務(wù)，使公司在非洲市場(chǎng)有更大的發(fā)展。事實(shí)上，國內(nèi)企業(yè)一直在學(xué)習(xí)、借鑒西方發(fā)達(dá)國家的管理理論與經(jīng)驗(yàn)，不斷縮小差距，依托對(duì)國內(nèi)的成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的熟悉程度，在家電、電信等行業(yè)的國內(nèi)市場(chǎng)贏得與跨國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程，特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、綜合提供了平臺(tái)。企業(yè)通過讓原有成本中心就流程業(yè)務(wù)與外部服務(wù)提供商展開競(jìng)爭(zhēng)，可持續(xù)地節(jié)約成本。第一篇：跨國公司共享服務(wù)模式研究跨國公司是科學(xué)技術(shù)和社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，是生產(chǎn)集中、資本集中和經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，是當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的新型的企業(yè)組織