【正文】 際化企業(yè)的全球運(yùn)營(yíng)能力和管控能力。根據(jù)我國(guó)跨國(guó)公司的具體情況和國(guó)內(nèi)外的共享服務(wù)實(shí)踐，就我國(guó)跨國(guó)公司實(shí)施共享服務(wù)的模式提出如下幾點(diǎn)建議： 高層管理者支持是關(guān)鍵建立共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)而言是一個(gè)非常大的組織和管理模式變革。從已經(jīng)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)案例來看，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確地戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力；把某項(xiàng)職責(zé)從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)地方，總會(huì)遇到一些阻力。當(dāng)這種阻力出現(xiàn)時(shí)，就需要高級(jí)管理部門的支持以確保共享服務(wù)成功實(shí)施。 選擇合適的時(shí)機(jī)、服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)客戶開始啟動(dòng)建設(shè)共享服務(wù)中心需要較大的投資、較長(zhǎng)的建設(shè)期，是對(duì)企業(yè)管理模式和組織模式的大變革。變革能否成功，與變革時(shí)機(jī)的選擇也關(guān)系密切。很多企業(yè)之所以選擇了錯(cuò)誤的變革時(shí)機(jī)，往往是這樣的情況，或者是準(zhǔn)備不充分，團(tuán)隊(duì)成員尚沒有心理準(zhǔn)備來接受，甚至是持抵制心態(tài)?；蛘叽蟛糠秩硕歼x擇了停留在目前的短暫舒適安全區(qū)，而具有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人則看到了未來的危機(jī)，知道必須進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)型，并力圖引入強(qiáng)烈的危機(jī)感。當(dāng)然，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，也可能會(huì)出現(xiàn)遠(yuǎn)視癥，看不到近期的現(xiàn)實(shí)困難與障礙，有些石頭不搬開，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)就運(yùn)轉(zhuǎn)不起來，現(xiàn)有組織成員并不會(huì)跟隨有遠(yuǎn)見領(lǐng)導(dǎo)人的想法去思考，更不要說認(rèn)同和順利進(jìn)行變革了。因此，變革前的客觀審查和評(píng)估，是必須要做好的基礎(chǔ)工作，這是變革存在的前提。在啟動(dòng)初期的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶方面，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，循序漸進(jìn)，不斷總結(jié)改進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)?？梢詮哪骋坏貐^(qū)、某幾個(gè)企業(yè)、某個(gè)領(lǐng)域試點(diǎn)，試點(diǎn)成熟后再推廣。最初的服務(wù)建議為基礎(chǔ)服務(wù)，起步階段可能過多表現(xiàn)為集中化的特點(diǎn)，暫由集團(tuán)公司指令推行而不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場(chǎng)化運(yùn)作。 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程、統(tǒng)一IT系統(tǒng)共享服務(wù)中心能降低成本的原因在于發(fā)揮其規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)。建立全集團(tuán)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，流程一樣了，就可以用統(tǒng)一的IT系統(tǒng)將其固化，并且所有的后臺(tái)的支持和服務(wù)也可以統(tǒng)一由一個(gè)部門執(zhí)行。例如，西門子集團(tuán)統(tǒng)一了全球的基礎(chǔ)流程，給其帶來了管理和成本上的優(yōu)勢(shì)，比如西門子公司所有中國(guó)業(yè)務(wù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)都由在北京的西門子中國(guó)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，采用相同的結(jié)算方法，不用在每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都設(shè)財(cái)務(wù)部門；所有業(yè)務(wù)集團(tuán)的IT服務(wù)，也統(tǒng)一由西門子商業(yè)服務(wù)部門（SBS）提供，即使用戶人在烏魯木齊、青島或者大連，任何IT服務(wù)的請(qǐng)求，只要打一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的電話號(hào)碼，SBS會(huì)通過標(biāo)準(zhǔn)桌面操作系統(tǒng)平臺(tái)，進(jìn)行遠(yuǎn)程IT服務(wù)或者很快派人前去現(xiàn)場(chǎng)支持。 以中國(guó)為共享服務(wù)中心總部基地共享服務(wù)中心選址對(duì)其成功與否關(guān)系密切。中國(guó)作為國(guó)內(nèi)跨國(guó)公司的總部所在地，員工數(shù)量最多，人力資源成本適中，通訊、交通便利，綜合多種因素，惠州是共享服務(wù)中心總部最佳選擇。必要時(shí)可以設(shè)置共享服務(wù)中心的海外分支機(jī)構(gòu)。 加強(qiáng)對(duì)共享服務(wù)中心的治理共享服務(wù)中心的股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以包括集團(tuán)公司和主要控股企業(yè)，甚至還可以考慮引入共享服務(wù)中心高管和核心員工。共享服務(wù)中心的董事會(huì)組成人員，由集團(tuán)公司代表、主要客戶的代表、共享服務(wù)中心的高管、職工代表組成。共享服務(wù)中心的高管、財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)總部通過共享服務(wù)中心董事會(huì)任免。建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制。集團(tuán)公司、業(yè)務(wù)單位與共享服務(wù)中心共同制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一方面是服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單位簽訂的服務(wù)水平協(xié)議，另一方面，要參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)水平，不斷調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)共享服務(wù)中心不斷提高其服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。在共享服務(wù)中心開始運(yùn)營(yíng)初期，必須給予大力支持。例如，建設(shè)期的投入由集團(tuán)負(fù)責(zé)，運(yùn)營(yíng)后各業(yè)務(wù)單元不得在各自企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相同的職能，在寬限期內(nèi)不得將其服務(wù)轉(zhuǎn)移至其他外部服務(wù)提供商。業(yè)務(wù)單位要和服務(wù)中心共同努力，優(yōu)化流程和運(yùn)作體系，降低業(yè)務(wù)單位成本，提高共享服務(wù)中心競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)論經(jīng)濟(jì)全球化、全球市場(chǎng)一體化的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，中國(guó)已經(jīng)融入全球化的浪潮中，并且扮演著越來越重要的角色。我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，正在走出去的企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，風(fēng)險(xiǎn)因素更多，必須不斷學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)際上先進(jìn)的管理理念和管理模式，不斷提高企業(yè)的管理水平，再結(jié)合中國(guó)的本土優(yōu)勢(shì)，“師夷長(zhǎng)技以制夷”，建立起在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于我國(guó)已經(jīng)走出去或計(jì)劃走出去成為跨國(guó)公司的我國(guó)企業(yè)，很有必要學(xué)習(xí)、借鑒領(lǐng)先跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)廣泛采用的共享服務(wù)管理模式，不斷降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)集團(tuán)管控水平，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前正在進(jìn)行的服務(wù)業(yè)跨國(guó)轉(zhuǎn)移和外包的熱潮，對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司的共享服務(wù)中心承接發(fā)達(dá)國(guó)家的服務(wù)外包是一個(gè)難得的機(jī)會(huì)。海爾、寶鋼、中興通訊和TCL等企業(yè)已經(jīng)在探索共享服務(wù)，并取得了較好的效果，相信這一新的管理模式將在我國(guó)跨國(guó)公司得到更廣泛的應(yīng)用。參考文獻(xiàn)：[1] ―: 中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，.[2] ：中國(guó)鐵道出版社，.[3] ：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，.[4] 財(cái)務(wù)共享―跨國(guó)企業(yè)的集體沖動(dòng) 《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》 2008年2月15日.[5] ―：東方出版社，2006.第二篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式定義財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC(共享服務(wù)中心)來記帳和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，但這種操作受限于某些國(guó)家的法律規(guī)定。財(cái)務(wù)共享中心一般為人員素質(zhì)較高的制造業(yè)企業(yè)所屬各分支機(jī)構(gòu)、辦事處。這些分支機(jī)構(gòu)，辦事處往往只承擔(dān)銷售任務(wù)，而無(wú)復(fù)雜的財(cái)務(wù)核算需求。例如DELL在中國(guó)各個(gè)地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)僅有一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)及服務(wù)人員構(gòu)成，通過設(shè)在廈門的總部標(biāo)準(zhǔn)訂單統(tǒng)一處理業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)則可以共享至廈門。適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)：金融企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、制造業(yè)的銷售網(wǎng)點(diǎn)、連鎖企業(yè)、通訊服務(wù)業(yè)；目前技術(shù)條件下不適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)：制造業(yè)的工廠、建筑業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的企業(yè)等。共享服務(wù)作用作為一種新型的管理模式,共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動(dòng)的運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會(huì)計(jì)核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn),任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn),財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外。財(cái)務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的,要成功地實(shí)施共享服務(wù),如下因素非常關(guān)鍵:(一)實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)