【正文】 帶來(lái)制造業(yè)的大發(fā)展，而服務(wù)業(yè)與跨國(guó)公司的合作將帶來(lái)21世紀(jì)初中國(guó)新一輪經(jīng)濟(jì)高漲，在促進(jìn)制造業(yè)新發(fā)展的同時(shí)，使中國(guó)經(jīng)濟(jì)不可逆轉(zhuǎn)地全面融入全球化潮流。　　其次，特別嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，面對(duì)全球化和信息化挑戰(zhàn)的中國(guó)，還在面對(duì)如何兌現(xiàn)承諾，接受WTO規(guī)則約束的問(wèn)題。尤其是媒體，抓住點(diǎn)問(wèn)題就不放，有些人甚至打著維護(hù)民族利益的旗號(hào)干敲詐勒索的勾當(dāng)?！　〉谌?，積極引導(dǎo)跨國(guó)公司參與中國(guó)產(chǎn)業(yè)調(diào)整，在建設(shè)“世界的工廠”過(guò)程中，尊重經(jīng)濟(jì)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。在歐盟的戰(zhàn)略文件中有這樣一句話(huà)：“按照購(gòu)買(mǎi)力平價(jià)計(jì)算，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力已經(jīng)超過(guò)日本，僅次于美國(guó)”。其次是向比較落后國(guó)家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，或者在擁有比較優(yōu)勢(shì)的地方直接投資?！　∮浾撸含F(xiàn)在國(guó)內(nèi)轎車(chē)都在取洋名，或者干脆就用外文字母，是不是跨國(guó)公司整合中國(guó)汽車(chē)工業(yè)的表現(xiàn)？　　陳虹：國(guó)產(chǎn)轎車(chē)起外國(guó)名字，是市場(chǎng)化運(yùn)作因素在起作用，用戶(hù)想要什么，就給什么。從目前看，也許還有機(jī)會(huì)把外面的東西拿進(jìn)來(lái)，改頭換面變?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是不會(huì)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的。在合作的18個(gè)月里，24次重要的項(xiàng)目進(jìn)程會(huì)議，上海通用7次到美國(guó)審他們的設(shè)計(jì)，我本人也去過(guò)3次。我們的利益要統(tǒng)一在讓上海通用成功，更成功，不斷成功上?！　∮浾撸喝绻械目鐕?guó)公司都把中國(guó)作為他們各自戰(zhàn)略的一部分，我們自己的戰(zhàn)略還能不能夠?qū)崿F(xiàn)？　　陳虹：這是中國(guó)在加入WTO時(shí)反復(fù)討論的問(wèn)題，中國(guó)到底要不要成為全球經(jīng)濟(jì)的有機(jī)組成部分？在全球化過(guò)程中扮演何種角色？在經(jīng)濟(jì)全球化過(guò)程中，世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也在調(diào)整，我們覺(jué)得在這個(gè)調(diào)整中我們可以找到機(jī)會(huì)。我們希望5到10年以后，我們能以泛亞為主，開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品?！　∮浾撸荷掀瘓F(tuán)作為上海通用另一個(gè)投資方，它的作用和目標(biāo)是什么？是不是更像是一個(gè)金融投資機(jī)構(gòu)？　　陳虹：上汽還是很有雄心的，已經(jīng)成立了上汽集團(tuán)汽車(chē)工業(yè)研究院，就是要研發(fā)產(chǎn)品。實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，我們不認(rèn)為搞什么排名是有價(jià)值的事情，盡管這的確很時(shí)尚。　　我們的標(biāo)準(zhǔn)和理由在后面的文章中，大都給予了充分的解釋?！　∧敲?，請(qǐng)開(kāi)始與5位先驅(qū)者對(duì)話(huà)吧。作為當(dāng)時(shí)柯達(dá)與中國(guó)感光材料行業(yè)合作的項(xiàng)目評(píng)省組組長(zhǎng)，國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心徐東華研究員的意見(jiàn)無(wú)疑具有權(quán)威性：“富士沒(méi)想過(guò)來(lái)中國(guó)合作建廠，但柯達(dá)卻是主動(dòng)找上門(mén)來(lái)的。柯達(dá)于是采取了法律手段，企圖強(qiáng)制性地改變現(xiàn)實(shí)，但是幸運(yùn)站在了富士一邊：柯達(dá)沒(méi)有打贏官司?！　〔恢栏皇看藭r(shí)是否感到了大事不妙(即便覺(jué)悟了也為時(shí)已晚)，就在柯達(dá)在中國(guó)忙忙碌碌不可開(kāi)交的時(shí)候，富士只是眼睜睜地袖手旁觀，幾乎什么也沒(méi)做?！　∪欢?，就是這最后的掙扎也遭到了柯達(dá)的釜底抽薪。盡管富士攝影器材有限公司市場(chǎng)總監(jiān)黃國(guó)榮稱(chēng)“過(guò)去4年日本富士一直盈利”，但富士在中國(guó)失去了什么是十分清楚的了?！　‖F(xiàn)在，柯達(dá)“98協(xié)議”馬上到期，日本人再次宣布：“富士已在珠海建立膠卷分裝生產(chǎn)基地?！薄　「皇繉?duì)手中的另一張牌也充滿(mǎn)期望，那就是數(shù)碼相機(jī)。默多克的中國(guó)黑洞？　　記者/任雪松　　核心的投資方向——媒體經(jīng)營(yíng)上盈利遙遙無(wú)期，迂回打入中國(guó)市場(chǎng)的投資戰(zhàn)略同樣前景黯淡，默多克仿佛在中國(guó)陷入了一個(gè)自己不愿承認(rèn)的“滑鐵盧”　　鮮花與陷阱　　3月19日，魯伯特因?yàn)?，?月底開(kāi)始，根據(jù)星空傳媒集團(tuán)和中央電視臺(tái)、中國(guó)國(guó)際電視總公司以及廣東有線(xiàn)電視網(wǎng)絡(luò)公司去年12月共同簽署的協(xié)議，星空傳媒集團(tuán)將通過(guò)有線(xiàn)系統(tǒng)向中國(guó)廣東地區(qū)正式播放一個(gè)24小時(shí)普通話(huà)綜藝頻道。截至2000年財(cái)年，新聞集團(tuán)的年收入達(dá)140億美元，凈利潤(rùn)也高達(dá)數(shù)億美金，但其中美國(guó)、歐洲、大洋洲/亞太地區(qū)的收入分別占總收入的74%、16%和10%，在亞洲和中國(guó)市場(chǎng)，這個(gè)一度被默多克稱(chēng)為“新聞集團(tuán)未來(lái)發(fā)展引擎”的地域，卻一直都是赤字高懸。知情人士說(shuō)，這不僅僅是保密的原因，確切地說(shuō)，在紐約新聞集團(tuán)總部沒(méi)有一個(gè)處理亞洲投資事務(wù)的機(jī)構(gòu)，也沒(méi)有人能把新聞集團(tuán)的中國(guó)業(yè)務(wù)打包做過(guò)核算?！?股份的澳大利亞AMP資產(chǎn)管理公司一位經(jīng)理說(shuō)，無(wú)論是亞洲還是中國(guó)，對(duì)新聞集團(tuán)來(lái)說(shuō)依然只是一個(gè)“有潛力”的地區(qū)市場(chǎng)。　　現(xiàn)在，默多克這個(gè)美好愿望處在了破滅的危險(xiǎn)邊緣。中國(guó)政府對(duì)外資媒體實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制，然而，政策也留下了縫隙。在媒介市場(chǎng)分析師王冉看來(lái)，新聞集團(tuán)、時(shí)代華納進(jìn)入的方式昭示著外資進(jìn)入中國(guó)傳媒市場(chǎng)的一種模式和方向。梅賽德斯—奔馳公司及其家長(zhǎng)戴姆勒克萊斯勒集團(tuán)在中國(guó)的遭遇認(rèn)證了這一點(diǎn)　　在中國(guó)，奔馳被認(rèn)為是“最有威望”的豪華車(chē)。當(dāng)?shù)聡?guó)《世界報(bào)》看到有近30人加入到“反奔馳俱樂(lè)部”時(shí)，滿(mǎn)心憂(yōu)慮地寫(xiě)道“中國(guó)消費(fèi)者對(duì)名牌產(chǎn)品不信任的種子正在發(fā)芽。她說(shuō)，“我想得到的東西總是得不到”?！　∫晃毁Y深的汽車(chē)記者指出，這種嫁接式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)很容易造成中間環(huán)節(jié)的缺位，公司被高高架空起來(lái)，無(wú)法及時(shí)全面的了解流通領(lǐng)域的信息。”他希望通過(guò)完善網(wǎng)絡(luò)與客戶(hù)拉近距離。　　危機(jī)公關(guān)敗筆　　接下來(lái)的故事更是不應(yīng)該發(fā)生的。實(shí)際上，這反映了一種深層次的文化沖突。然而，這個(gè)項(xiàng)目直到現(xiàn)在都沒(méi)有下文。組合起來(lái)的歐洲聯(lián)盟軍要求占39%的股份，他們推舉了一位意大利人做總裁。但中國(guó)區(qū)的主管們認(rèn)為，在中國(guó)是不可能的?！薄　∧敲幢捡Y到底有沒(méi)有省下這筆錢(qián)呢？不妨算一筆帳，未成功的家用小奔馳項(xiàng)目花掉了5000萬(wàn)馬克；1998年，戴姆勒—奔馳公司與克萊斯勒合并后，為了表明對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的信心，據(jù)說(shuō)是為了新增項(xiàng)目、整合資源，可是到目前為止該廠還是由那兩個(gè)老車(chē)型——切諾基和北京吉普2020支撐著?！　?995年戴姆勒集團(tuán)產(chǎn)生了40億美元的虧損。胡伯特認(rèn)為爭(zhēng)端在于產(chǎn)量和稅收。　　1994年，戴姆勒—奔馳公司在北京舉行的國(guó)際車(chē)展上推出了一款家用型小奔馳，并信誓旦旦地宣稱(chēng)要在中國(guó)投資8億美元建立一個(gè)年產(chǎn)25萬(wàn)輛家用車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)。　　國(guó)際關(guān)系學(xué)院郭惠民教授指出：表面看來(lái)，奔馳公司顯然沒(méi)有預(yù)料到消費(fèi)者會(huì)再次采取激進(jìn)的行動(dòng)。此外，還為寶馬車(chē)開(kāi)出了2年的保修單和中文版本的說(shuō)明書(shū)。在多次往返于武漢與北京之間，屢壞屢修仍無(wú)結(jié)果后，車(chē)主才通過(guò)戴克集團(tuán)在北京的有關(guān)部門(mén)輾轉(zhuǎn)與位于香港奔馳(中國(guó))公司取得聯(lián)系。微妙的關(guān)系使得奔馳公司很難參與到代理商的經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中。她多次向戴克集團(tuán)中國(guó)公司公關(guān)部進(jìn)行咨詢(xún)。　　比全日空和東芝筆記本事件更洶涌的消費(fèi)者維權(quán)浪潮在中國(guó)沸騰?！蓖跞秸f(shuō)?！靶强諅髅郊瘓F(tuán)落地，其本身的商業(yè)價(jià)值有限，但它為新聞集團(tuán)未來(lái)在中國(guó)傳媒市場(chǎng)的拓展構(gòu)筑了一個(gè)平臺(tái)?！　〔屎缡裁磿r(shí)候升起　　默多克在美國(guó)和英國(guó)已經(jīng)用無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，他并不是一個(gè)輕易被擊倒的重量級(jí)拳手。默多克因此進(jìn)入網(wǎng)通董事局。而到了1999財(cái)年?！霸趺纯浯筮@次購(gòu)并行動(dòng)的重要性都不為過(guò)?！遍L(zhǎng)期關(guān)注中國(guó)媒介市場(chǎng)發(fā)展的投資銀行分析師、易凱資本有限公司首席執(zhí)行官王冉對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)，“默多克垂涎中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)許多年，目前，隨著星空頻道以及鳳凰衛(wèi)視在中國(guó)華南地區(qū)的落地，可以說(shuō)表面上已經(jīng)獲得了‘一馬當(dāng)先’的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但機(jī)會(huì)上的突破與建立一個(gè)盈利的商業(yè)公司和商業(yè)帝國(guó)，路途依然十分漫長(zhǎng)?？鋸埖恼f(shuō)，一年一次，甚至一年數(shù)次。而且，甚至柯達(dá)在數(shù)碼業(yè)務(wù)上的心理更為成熟：“數(shù)碼業(yè)務(wù)的發(fā)展不可能一夜之間就會(huì)被普遍接受。就是對(duì)乏人問(wèn)津、處境尷尬的中國(guó)足協(xié)杯，富士也不惜掏腰包為之捧場(chǎng)，欣然命名為“2002富士膠卷中國(guó)足協(xié)杯”。近幾年來(lái)，富士數(shù)次與中國(guó)企業(yè)合作建立分裝廠，企圖突破柯達(dá)的政策優(yōu)勢(shì)?；仡櫚l(fā)展歷程，我們可以確定一個(gè)新的目標(biāo)，就是在10年以后趕超美國(guó)。事實(shí)上，走私膠卷甚至讓富士有可能在中國(guó)屢屢掀起價(jià)格戰(zhàn)，以戰(zhàn)術(shù)手段盡量挽回在戰(zhàn)略上的失利。其后就是十幾億美元的投資，大規(guī)模地建立生產(chǎn)線(xiàn)。為了讓柯達(dá)打到日本本土，美國(guó)前總統(tǒng)克林頓親自出馬，試圖說(shuō)服日本政府放棄固若金湯的非關(guān)稅貿(mào)易保護(hù)壁壘?！　￡?yáng)光下的陰謀　　在國(guó)內(nèi)曾經(jīng)一度流行的一個(gè)說(shuō)法是：當(dāng)年國(guó)內(nèi)感光材料行業(yè)陷入全行業(yè)困局，有關(guān)方面首先向富士提出合作意向，富士表示沒(méi)有興趣；之后找到柯達(dá)，才有了奠定如今國(guó)內(nèi)感光材料市場(chǎng)局面的所謂“98協(xié)議”。在變化多端的中國(guó)市場(chǎng)，今天的贏家很容易變成明天的輸家，而輸家要重新獲得勝利，需要真正縝密和創(chuàng)造性地變化。我們認(rèn)為，這樣的挑選比那些貌似科學(xué)的數(shù)據(jù)排名更為重要。接下來(lái)，讀者們問(wèn)道：“那么，誰(shuí)是表現(xiàn)最差的5家公司？為什么它們沒(méi)有獲得成功？”　　應(yīng)該說(shuō)，讀者給了我們一個(gè)好選題。我們一直堅(jiān)持一個(gè)理念，上海通用成功了，大家也就都成功了。就是我們有權(quán)選擇上什么產(chǎn)品，先進(jìn)入哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。如果做不到這點(diǎn)，我們只能是個(gè)裝配廠。站在巨人的肩膀上也不能完全無(wú)所作為地站下去，他們現(xiàn)成的產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，我們要有能力告訴他們，在中國(guó)市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，什么地方需要改動(dòng)，怎么樣改。　　記者：你認(rèn)為君威算是你們自行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品嗎？　　陳虹：現(xiàn)在我們還無(wú)法做到所有東西都由我們自己開(kāi)發(fā)，但它是在通用別克的產(chǎn)品平臺(tái)上，由我們主導(dǎo)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的?，F(xiàn)在我們的別克和北美已經(jīng)有很大的差異，完全針對(duì)中國(guó)用戶(hù)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)用戶(hù)群精神上的情感訴求，也是一種市場(chǎng)化運(yùn)作。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的特征非常明顯，主流汽車(chē)廠基本上都同跨國(guó)公司結(jié)盟了，有些還不止和一家結(jié)盟。首先是產(chǎn)品“走出去”，通過(guò)代理出口、直接出口、設(shè)立海外銷(xiāo)售公司等方式，向國(guó)際市場(chǎng)出口產(chǎn)品，比如海爾的做法?！叭胧馈焙蟮闹袊?guó)企業(yè)，不要總講“狼來(lái)了”，總把“防敵”意識(shí)放在首位，抓住機(jī)遇才是最重要的。 　　第二，確立與跨國(guó)公司“學(xué)習(xí)、合作、競(jìng)爭(zhēng)”的方針。 挑戰(zhàn)中隱含機(jī)遇　　要應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，首先要學(xué)會(huì)以平和的心態(tài)，認(rèn)可國(guó)際分工的現(xiàn)實(shí)?！　∈紫龋M(jìn)入21世紀(jì)，各國(guó)經(jīng)濟(jì)都面臨全球化和信息化潮流的沖擊，發(fā)達(dá)國(guó)家是在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)信息化，在高度市場(chǎng)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)全球化。 　　（2）投資研究與開(kāi)發(fā)，使中國(guó)成為地區(qū)研發(fā)中心。所以，中國(guó)只是跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略中低層次的伙伴。韋爾奇，他剛?cè)慰偛脮r(shí)給自己設(shè)立的目標(biāo)——把GE變成服務(wù)業(yè)的公司——是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 　　跨國(guó)公司通過(guò)貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和直接投資，逐步把中國(guó)納入其全球戰(zhàn)略安排中，將國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)引入中國(guó)國(guó)內(nèi)，使“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”。然后通過(guò)董事會(huì)聘任總經(jīng)理，理順公司的委托———代理關(guān)系，建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制?！　〖?lì)與約束機(jī)制　　與跨國(guó)公司勢(shì)力的增強(qiáng)和中國(guó)本土大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位下降結(jié)伴而行的是跨國(guó)公司的人才集聚效應(yīng)和中國(guó)本土大型企業(yè)人才的大量流失?！　∧缸庸局卫頇C(jī)制　　跨國(guó)公司能夠?qū)⒎稚⒃谌蚋鞯氐姆种C(jī)構(gòu)連接成一個(gè)有機(jī)的整體，實(shí)現(xiàn)全球范圍的一體化經(jīng)營(yíng)，而中國(guó)本土大型企業(yè)卻難以將國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)整合起來(lái)，以避免各自為政甚至自相殘殺。由于擴(kuò)張是盲目的，重組也大多帶有救急的色彩，無(wú)非是砍掉一些虧損的業(yè)務(wù)，加強(qiáng)一些盈利的業(yè)務(wù)，終究跳不出原有的循環(huán)。如果說(shuō)中國(guó)本土大型企業(yè)與跨國(guó)公司之間在規(guī)模和技術(shù)實(shí)力上確實(shí)存在一定差距的話(huà)，那么，兩者在公司治理方面的差距則要比這種差距大得多。面對(duì)一個(gè)迅速成長(zhǎng)且潛力巨大的戰(zhàn)略市場(chǎng)，跨國(guó)公司和中國(guó)本土大型企業(yè)都希望占據(jù)更為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而更好地利用中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中不斷呈現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會(huì)。在新的公司成立之后，“諾基亞將可以通過(guò)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的整合，使我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到最大程度的提高”，諾基亞（中國(guó)）投資有限公司總裁康宇博表示。另外來(lái)自全球總部的壓力也不容小覷，2002年，諾基亞中國(guó)銷(xiāo)售額下降18％，從諾基亞全球第二大市場(chǎng)國(guó)，退居第三。大眾面臨的真正問(wèn)題是將兩股力量合起來(lái)。這種類(lèi)型算是最理想的方式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，兩個(gè)大眾的聯(lián)合不可避免?！　∧壳埃蟊娫谥袊?guó)的大眾汽車(chē)投資公司專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)兩個(gè)合資公司之間的各種業(yè)務(wù)。當(dāng)上海大眾、一汽大眾投入巨資來(lái)維系各自的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)時(shí)，顯而易見(jiàn)，一手牽?jī)杉业拇蟊娺€必須掏兩份錢(qián)。因此，處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下的南北大眾在拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候，自然而然優(yōu)先選擇了著重宣傳各自的產(chǎn)品，而并非德國(guó)大眾的品牌。她為包括制造業(yè)、高科技、電訊、房地產(chǎn)等行業(yè)的跨國(guó)公司的跨國(guó)投資提供過(guò)服務(wù)　　周翊先生系德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所稅務(wù)及商務(wù)咨詢(xún)部高級(jí)顧問(wèn)南北大眾重組來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：李劍閣2002年12月4日，德國(guó)大眾亞太區(qū)董事長(zhǎng)羅伯特為了吸引外資，中國(guó)政府給予了外商投資企業(yè)許多的稅收優(yōu)惠?！　∫话愣裕赓Y的重組總會(huì)涉及到政府審批問(wèn)題。這種歷史遺留問(wèn)題在企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)時(shí)，被掩蓋下來(lái)，但是企業(yè)重組時(shí)，它們就像一個(gè)個(gè)潛藏已久的地雷，隨時(shí)會(huì)對(duì)重組構(gòu)成致命威脅。實(shí)際上，跨國(guó)集團(tuán)在中國(guó)設(shè)立管理中心不僅是整合中國(guó)地區(qū)投資，有效降低管理成本的需要，更是基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的預(yù)期、信心和重視。同時(shí)，很多外國(guó)投資者還通過(guò)增資、合并購(gòu)買(mǎi)中方股權(quán)等等方式弱化中方的管理權(quán)，加強(qiáng)其在華子公司的控制和管理?！　‰S著中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的進(jìn)一步提高推移，來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也在不斷增加，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局，重組中國(guó)業(yè)務(wù)成為外資在中國(guó)擺脫束縛獲得新生的迫切需要。這有悖于跨國(guó)公司一體化、多元化經(jīng)營(yíng)的理念。新一輪的跨國(guó)公司重組在形式上并不僅限于簡(jiǎn)單的合并、分立，而是常常伴隨著增減資、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)、內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的重設(shè)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分拆組合、地域搬遷、交易流程和形式的重新安排和上市規(guī)劃等等一系列的活動(dòng)?！　　爸袊?guó)市場(chǎng)正在起飛?！薄　〖訌?qiáng)中國(guó)“地方集權(quán)”的另外一種方式，是將原來(lái)分布在新加坡、香港等地的行政管理中心、研發(fā)中心、服務(wù)中心搬遷到中國(guó)大陸地區(qū)。　　重組前，松下在中國(guó)有50家企業(yè)，這50家企業(yè)都是獨(dú)立法人企業(yè)，從研發(fā)生產(chǎn)到銷(xiāo)售都各自為政，其中合資企業(yè)就有33家，連松下（中國(guó)）公司本身都是合資企業(yè)，所以它的統(tǒng)籌管理作用可謂微乎其微。　　譬如，在全球?qū)嵭惺聵I(yè)部制（事業(yè)部是利潤(rùn)中心，公司以事業(yè)部為單位進(jìn)行海內(nèi)外經(jīng)營(yíng)）的松下國(guó)際集團(tuán)，其在中國(guó)擁有50多家企業(yè)，這50家企業(yè)由其全球總部的各事業(yè)部分別設(shè)立，于是這50家工廠的經(jīng)營(yíng)只能通過(guò)電話(huà)向日本的事業(yè)部請(qǐng)示，松下（中國(guó)）并沒(méi)有管理它們的權(quán)力。美林公司的分析師認(rèn)為，雖然該行業(yè)的盈利和市場(chǎng)前景不錯(cuò)，但跨國(guó)電信企業(yè)在中國(guó)輕松賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。”華盛頓布魯克林學(xué)會(huì)（BrookingsInstitution）高級(jí)研究員尼古拉斯跨國(guó)公司中國(guó)重組奧秘中國(guó)機(jī)遇與重組重組，已經(jīng)成為跨國(guó)公司在中國(guó)的一個(gè)浪潮———　　2002年12月，松下電器（中國(guó)）通過(guò)回購(gòu)股權(quán)的形式，買(mǎi)下其中方合作伙伴手中的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)100％獨(dú)資化