【正文】 7 274 2 2 資 產(chǎn) 負(fù) 債 率 91% 89% 80% 16% 36% 62% 60% 67% 94% 凈 資 產(chǎn) 收 益 率 34% 22% 65% % % % 15% 流動(dòng)比率 速動(dòng)比率 資 本 金 利 潤 率 56% 47% 2002年 /2020年財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析 (1) 金海灣咨詢 版權(quán)所有 34 2002年 /2020年財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)分析 (2) 項(xiàng) 目 內(nèi) 容 集團(tuán)本部 裝飾公司 泥塘公司 慶隆公司 金臺(tái)公司 陽光 年 度 2002年 2020年 2002年 2020年 2002年 2020年 2002年 2020年 2002年 2020年 2002年 2020年 總 資 產(chǎn) 44,104 49,578 1,186 1,474 1,605 4,545 5,864 561 18,831 總 負(fù) 債 40,990 45,146 486 1,343 1,468 3,421 4,650 450 15,833 所 有 者 權(quán) 益 3,114 4,432 700 131 137 1,124 1,214 111 2,998 營業(yè)收入 6,051 11,472 1,583 43 293 368 785 786 凈 利 潤 1,806 1,406 120 30 7 108 190 33 資 產(chǎn) 負(fù) 債 率 93% 91% 41% 91% 91% 75% 79% 80% 84% 凈 資 產(chǎn) 收 益 率 58% 32% 17% 23% % % % 30% 金海灣咨詢 版權(quán)所有 35 超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的財(cái)務(wù)體系 資產(chǎn)負(fù)債率高居不下 ? 2002年底，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)91%， 2020年降低為 89%，短期償債能力不足，仍處于高危險(xiǎn)區(qū)域 ? 尚能維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)的原因：一是 都市經(jīng)典樓盤資金回籠狀態(tài)好； 二是負(fù)債多由市電力公司擔(dān)保向 中國電力財(cái)務(wù)公司的長期舉債 。 誤導(dǎo)性的戰(zhàn)略定位 我們希望在遍及全球的所有顧客細(xì)分市場(chǎng)上，成為個(gè)人計(jì)算機(jī)和個(gè)人計(jì)算機(jī)服務(wù)器的領(lǐng)先供應(yīng)商。2020年，中石油業(yè)績暴漲 187%（被視為全球第六大石油公司），中石化勁升 155% 競(jìng)爭(zhēng)地位首先表現(xiàn)為、但不完全等同于市場(chǎng)份額 金海灣咨詢 版權(quán)所有 14 行業(yè) 關(guān)鍵成功因素 五大汽車商關(guān)鍵成功因素分析 （不加權(quán)評(píng)分） ——麥肯錫公司 關(guān)鍵成功因素 通用 福特 戴姆勒 — 克萊斯勒 豐田 大眾 制造能力 10 8 6 5 4 質(zhì)量 8 7 9 10 6 技術(shù)能力 9 6 5 8 7 相對(duì)成本地位 7 7 8 8 9 分銷能力 8 5 7 7 9 新產(chǎn)品開發(fā)能力 9 8 6 6 8 財(cái)務(wù)資源 10 7 8 8 7 聲譽(yù)與形象 8 7 7 10 6 客戶服務(wù)能力 6 8 7 9 9 不加權(quán)評(píng)分總和 75 63 63 71 65 最后得分排序 1 4 4 2 3 只看市場(chǎng)份額或銷售額是有問題的 金海灣咨詢 版權(quán)所有 15 五大汽車商關(guān)鍵成功因素分析 （加權(quán)評(píng)分） ——麥肯錫公司 關(guān)鍵成功因素 權(quán)重 通用 福特 戴姆勒 — 克萊斯勒 豐田 大眾 制造能力 20% 2 1 質(zhì)量 10% 1 技術(shù)能力 5% 相對(duì)成本地位 20% 分銷能力 5% 新產(chǎn)品開發(fā)能力 10% 財(cái)務(wù)資源 5% 聲譽(yù)與形象 5% 1 客戶服務(wù)能力 15% 加權(quán)評(píng)分總和 100% 最后得分排序 1 3 5 2 4 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)有所不同 金海灣咨詢 版權(quán)所有 16 主要特征 關(guān)鍵成功因素 代表企業(yè) 加工商 沒有品牌或貼牌生產(chǎn)，無獨(dú)立的銷售渠道（依靠定貨） 物料采購及生產(chǎn)成本控制，工藝技術(shù)改進(jìn)， 品質(zhì)保證， 規(guī)?；? 制造商 自有品牌、自產(chǎn)自銷（前店后廠）；銷售渠道有零售（自營）及批發(fā)（分銷）兩類 商業(yè)及產(chǎn)品品牌建設(shè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，渠道管理 大豪興利 提供商 自產(chǎn)產(chǎn)品占相當(dāng)比重，外協(xié)采購為輔；銷售方式在海外市場(chǎng)為批發(fā)（貿(mào)易商）， 國內(nèi)市場(chǎng)主要是分銷，還有適當(dāng)?shù)牧闶郏o連鎖） 商業(yè)及產(chǎn)品品牌建設(shè)， 渠道管理，自產(chǎn)產(chǎn)品占相當(dāng)比重， 外協(xié)采購有一定規(guī)模優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品性價(jià)比突出 花為媒 零售商 有商業(yè)品牌而無產(chǎn)品品牌（貨品主要外購）；單一網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)零售商逐步消亡，連鎖賣場(chǎng)占主流 貨品選擇，采購、配送及管理成本控制，商業(yè)品牌建設(shè)，信息化管理，資金 /資本運(yùn)作能力 廈門莊氏金海馬 攤位商 通過物業(yè)經(jīng)營和管理，為廠商提供統(tǒng)一的交易場(chǎng)所；深化統(tǒng)一服務(wù)層次 ,出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)前向移動(dòng)的趨勢(shì) 商業(yè)品牌建設(shè)，品質(zhì)保證，地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)經(jīng)營，規(guī)模效應(yīng)，信息化管理能力（連鎖化經(jīng)營） 吉盛偉邦好百年 集成商 通過設(shè)計(jì)、零售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)（兩個(gè)端點(diǎn)），而拉動(dòng)、整合整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈 產(chǎn)品設(shè)計(jì)，廠商控制力，集團(tuán)采購，連鎖經(jīng)營，資金 /資本運(yùn)作能力 宜家家居 生 產(chǎn) 商 流 通 商 產(chǎn)品品牌漸弱，商業(yè)品牌漸強(qiáng)，最終合一 3． 5 某家私集團(tuán)案例 要定位必須先提煉行業(yè)的商業(yè)形態(tài) 金海灣咨詢 版權(quán)所有 17 有待實(shí)踐檢驗(yàn)的定位抉擇 定位層次 范疇 區(qū)域定位 國內(nèi) /國際 /業(yè)內(nèi) 產(chǎn)業(yè)定位 家具 /家私 /家居 商業(yè)定位 制造商 /提供商 /流通商 /集成商 競(jìng)爭(zhēng)定位 壟斷 /主導(dǎo) /領(lǐng)先 /優(yōu)勢(shì) /跟隨 /掙扎 產(chǎn)品定位 高檔 /中檔 /低檔 業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的家私產(chǎn)品提供商 金海灣咨詢 版權(quán)所有 18 三、組織流程 主要組織模式 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈應(yīng)用 某石材集團(tuán)案例 金海灣咨詢 版權(quán)所有 19 組織模式 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 產(chǎn)生時(shí)代 19世紀(jì)末、 20世紀(jì)初 20世紀(jì) 20年代 20世紀(jì)五六十年代 適用范疇 中小型企業(yè) 大型專業(yè)化公司 多元化集團(tuán)公司 使用環(huán)境 單一產(chǎn)品或項(xiàng)目 市場(chǎng)環(huán)境供不應(yīng)求 多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 市場(chǎng)環(huán)境供過于求 多元化業(yè)務(wù) /產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)環(huán)境壟斷競(jìng)爭(zhēng) 主要特點(diǎn) “ 軍隊(duì)式 ” 管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán) 按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營 設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進(jìn)行管控，分為 ” 單純性 “ 和 ” 混合型 “ 兩種 主要優(yōu)勢(shì) 命令統(tǒng)一，運(yùn)行高效，便于資源高度集中配置 下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問題，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一 便于不同產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)出、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和控制更多的資源 主要弊端 業(yè)務(wù)單位沒有積極性，市場(chǎng)反映遲鈍， “ 大企業(yè)病 ”蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無力于戰(zhàn)略決策 各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)無法回避 母公司有可能對(duì)子公司 “ 失控 ” ，過度多元化放大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵因素 組織變革 組織變革 +戰(zhàn)略管理 組織變革 +戰(zhàn)略管理 +企業(yè)文化 主要組織模式 三種組織模式的適用基礎(chǔ)不同 金海灣咨詢 版權(quán)所有 20 價(jià)值鏈分析 資源代表企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的投入 投入或占用資源可分為三類 信息資源 財(cái)金資源 人力資源 主要活動(dòng) ： 直接創(chuàng)造價(jià)值以使資源增殖的活動(dòng)，業(yè)務(wù)單位即資源使用、利用單位 輔助活動(dòng) ： 為創(chuàng)造價(jià)值提供資源配置服務(wù)的活動(dòng)，職能部門即資源配置與綜合開發(fā)部門 無形資產(chǎn)： 專利技術(shù)、商譽(yù)、網(wǎng)絡(luò) 人力資源支持 財(cái)金資源支持 信息資源支持 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 材料采購 生產(chǎn)制造 售后服務(wù) 市場(chǎng)銷售 物流配送 技術(shù)資源支持 企業(yè) 價(jià)值鏈 我們對(duì)價(jià)值鏈工具進(jìn)行了重大改進(jìn) 金海灣咨詢 版權(quán)所有 21 價(jià)值鏈應(yīng)用