【正文】 4工作安排較緊，工作效率較高445工作緊張，效率很高5PartⅤ 診斷報(bào)告一． 經(jīng)營戰(zhàn)略1. 病癥及案例盲目短視。據(jù)透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá)4000多萬元，目前此案正在審理中。他在北京開店時(shí)，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零。喬贏由此更認(rèn)定這是個(gè)成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時(shí)間，“紅高粱”在全國20個(gè)城市鋪開了。他說，“其實(shí)每一次餐飲的革命都是跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系的?！辈惋嫎I(yè)B2C被認(rèn)為是最難實(shí)現(xiàn)的，但喬贏卻認(rèn)為是最有前途的。1997年的時(shí)候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因?yàn)楫?dāng)時(shí)電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展道路,尤其多元化啟動(dòng)時(shí)機(jī)或操作失誤,會(huì)促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。市場運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便,而且還使短視行為得到高回報(bào)。然而,我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力,尤其是國際范圍的核心能力。第二做一個(gè)有規(guī)模的公司,要有國際性市場地位。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng),“小勝在智,大勝在德”,真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神,唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。企業(yè)規(guī)模越大,這種危險(xiǎn)性就越大。2. 病因分析在許多民營企業(yè)中,由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力,家長權(quán)威頗高。企業(yè)家是決策者,要想作出合理、正確的決策,必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實(shí)解決問題,這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。古人云:不謀全局者不足謀一域,不謀萬世者不足謀一時(shí)。由于資本的目的就是追求利潤,那么作為資本的人格化的企業(yè)家,就必須以利潤為目的,任何不計(jì)算成本、不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。要做到這一點(diǎn),首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時(shí),應(yīng)集思廣益,聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見,在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束,不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識(shí)化、現(xiàn)代化的今天,民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出,那些文化程度較低(就多數(shù)民營企業(yè)而言)的民營企業(yè)家,無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。在現(xiàn)實(shí)的不確定性和不完全監(jiān)督條件下,如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補(bǔ)償性激勵(lì)),從而為代理人提供恰到好處的激勵(lì),以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化,是值得深入探討的問題。股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序,還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造,以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。這種嚴(yán)格的決策機(jī)制在公司快速成長時(shí)確實(shí)發(fā)揮了積極作用,但不容否認(rèn)的是,這種決策機(jī)制導(dǎo)致管理僵化、決策慢。另外,財(cái)務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問題。所以,企業(yè)在遇到問題時(shí)缺乏抵抗力,甚至不堪一擊。同是國務(wù)院確定的全國520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。在資金管理上，雙匯集團(tuán)對項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。我國民營企業(yè)的創(chuàng)建只有20多年的時(shí)間,到目前為止,許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者,企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。二是表現(xiàn)在過分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才,長期忽視對成熟人才的招聘和使用,導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。重進(jìn)不重用。這封公開信將他個(gè)人與創(chuàng)維集團(tuán)四年來的恩恩怨怨徹底公開，陸強(qiáng)華本人則攜創(chuàng)維150多號(hào)人馬(其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部)集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)”陸強(qiáng)華語——高路華?！　∨cTCL相比，黃越來越不滿意創(chuàng)維的營銷，而在陸看來，從外部大環(huán)境、生產(chǎn)資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨(dú)有的競爭力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。　　　回顧與黃宏生的合作，陸感覺黃還是十分放權(quán)的。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會(huì)很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業(yè)家在潛意識(shí)里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會(huì)選擇“過河拆橋”。企業(yè)家要想贏得人才的認(rèn)同，就必須堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時(shí)時(shí)體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作過程中，針對他們的需求和特點(diǎn)，采取有效措施主動(dòng)激勵(lì)他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺(tái)空間，讓他們真正能有“當(dāng)家作主”的責(zé)任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運(yùn)、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。　　不少實(shí)踐表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則而存在，會(huì)在增強(qiáng)人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，如海爾集團(tuán)，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨(dú)特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個(gè)世界成為物質(zhì)的樂土。特別是面對新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應(yīng)當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當(dāng)務(wù)之急?！　【鞯墓芾碚?，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達(dá)到兩全其美的境界，對此我們的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到了嗎？ 　　尊重、激勵(lì)人才　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣命干。 權(quán)力下放與精神激勵(lì)。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場競爭中,企業(yè)間的競爭實(shí)際上是人才的競爭。二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可長治久安，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對企業(yè)文化進(jìn)行創(chuàng)新，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙?！　?．建議對策 　　⑴．差別化策略 　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。 　　許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代，企業(yè)家的知識(shí)、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。IBM的“IBM就是服務(wù)”等都值得。 　　企業(yè)家的作用在民企中很重要的。 　?、疲茉烀破髽I(yè)形象策略 　　名牌企業(yè)形象具有極大的號(hào)召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。然而,我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對于企業(yè)的價(jià)值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠到底。建立學(xué)習(xí)型組織，開展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關(guān)鍵的工作。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應(yīng)是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。明智的做法是學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇當(dāng)個(gè)開明的民營企業(yè)家，抓住民營企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個(gè)人才智的空間與權(quán)力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺(tái)。企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展要有個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時(shí)還要讓人才參與其中，并讓他們切實(shí)感受到未來的美好。同時(shí)，人才作為職業(yè)社會(huì)的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財(cái)富創(chuàng)造的均勻分享機(jī)制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去?！　‖F(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解它所面對的人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造財(cái)富的寶貴人力資源，更在一定程度上上升到人力資本的位置上，是與企業(yè)家的資本所有者地位對等的智力資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關(guān)系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關(guān)系——只不過你是出資金，他是出智力罷了。表面上是“政見”不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全，特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全。　　沒有一種模式是沒有缺點(diǎn)的，王牌是分公司，經(jīng)營部模式，創(chuàng)維是分部和辦事處模式，TCL是分級分權(quán)管理，而創(chuàng)維是相對集權(quán)的管理，在一兩年內(nèi)說明優(yōu)劣是不科學(xué)的。陸強(qiáng)華在公司內(nèi)部的會(huì)議上，就規(guī)模問題，與黃宏生有過多次爭論。由于許多民營企業(yè)是一種家庭式企業(yè),所以用人上比較注重親情關(guān)系,不重用外來人才,使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散,離心離德,導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗,效益下滑,企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化,不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來,沒有使人才形成一種榮辱與共、共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神。(2)人才機(jī)制沒有市場化。與急劇擴(kuò)張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營銷，再者，限于當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當(dāng)多數(shù)的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。對春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實(shí)是輕視了管理。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場信息、生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流,使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場,遠(yuǎn)離了市場。國內(nèi)一些成熟的大企業(yè),其企業(yè)理念就鮮明而實(shí)在,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是:“為顧客創(chuàng)造價(jià)值,為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì),為社會(huì)創(chuàng)造效益”,從而為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展確定了具體而明確的方向。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。另一類企業(yè)如太陽神,其決策機(jī)制卻過于分散,缺乏必要的集中。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制、公司制。信息的非對稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實(shí)。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè),其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。才可以有備無患、臨危不亂。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點(diǎn):首先,要避免決策的隨意性。第二,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒有全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃我國的經(jīng)濟(jì)近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài),經(jīng)濟(jì)增長也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。“寧為雞頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團(tuán),在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個(gè)中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會(huì)喪失自己對企業(yè)的決策權(quán),他說:“我最怕的就是,實(shí)行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。強(qiáng)調(diào)下屬對自己命令的絕對服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識(shí)薄弱,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。企業(yè)要真正意識(shí)到市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途,樹立起“金銀有價(jià)人才無價(jià)”人才觀,能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)、培養(yǎng)選拔和使用。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性,但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會(huì)殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。導(dǎo)致民營企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個(gè)方面:第一,民營企業(yè)面對的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高、機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場。企業(yè)好像只要有名,似乎無所不能,無所不利,造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認(rèn)定,正因?yàn)槿绱?在保健品激烈市場競爭面前,企業(yè)最終陷入財(cái)務(wù)和信用危機(jī)中。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。這個(gè)時(shí)候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國家，也將風(fēng)靡全球。喬贏與臺(tái)灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。這個(gè)別人認(rèn)為是“自殺價(jià)”的價(jià)格，喬贏卻咬定是“廣告價(jià)”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個(gè)要地，相當(dāng)于做了一個(gè)1000萬元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個(gè)成功的模式。由于缺乏遠(yuǎn)見,一夜暴富投機(jī)心態(tài)在民營企業(yè)經(jīng)營中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個(gè)“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”。其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號(hào) 評 分 標(biāo) 準(zhǔn)評分企業(yè)是否掌握市場和競爭者，以及自己優(yōu)勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測？1企業(yè)尚未配備市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗(yàn)豐富的