【正文】 聽其自便43210？①只要沒有大問題，就不聽其申辯②基本不聽部下申辯③有時能聽其申辯④基本上能聽其申辯⑤能耐心聽其申辯01234？①只要無大問題就能寬容②基本上寬容③有時寬容④偶爾寬容⑤不寬容01234？①始終如此②多半如此③有時如此④偶爾如此⑤以前沒有這樣做43210？①是的②基本是這樣做的③有時這樣做④偶爾這樣做⑤沒這樣做43210，也要嚴(yán)厲地查明責(zé)任嗎？①始終如此②基本如此③有時如此④偶爾如此⑤不這樣做43210？①若無特殊情況，就不一一說明②偶爾說明以下③有時說明④基本上要說明⑤經(jīng)常說明01234表四：市場調(diào)查水平采用評分法計量。9． 管理者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)方式。民營企業(yè)管理診斷PartⅠ 診斷步驟辦理診斷手續(xù)申請或指令商定診斷日期診 斷 準(zhǔn) 備搜集企業(yè)有關(guān)資料分析整理資料確定診斷類別組成診斷領(lǐng)導(dǎo)小組2. 診斷階段預(yù)備診斷召開企業(yè)診斷介紹會參觀視察企業(yè)現(xiàn)場調(diào)查分析確定診斷課題制定正式診斷計劃召開預(yù)診報告會正式診斷專題調(diào)查分析綜合分析制定改善方案篩選最佳方案模擬實驗示范實施編寫診斷報告書召開診斷結(jié)果報告會實施指導(dǎo)幫助企業(yè)制定實施計劃授課培訓(xùn)巡回指導(dǎo)巡回檢查指導(dǎo)修改、調(diào)整改善方案成果評議成果評定信息反饋PartⅡ 搜集資料清單一． 外部環(huán)境狀況1． 與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)2． 可能的金融支持3． 估計未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率4． 主要競爭對手的市場占有率和進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略5． 主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品二． 企業(yè)內(nèi)部狀況1. 經(jīng)營者 文化程度和受過的訓(xùn)練，主要經(jīng)歷，近兩年內(nèi)提出的方針、戰(zhàn)略；理念或口號等，近兩年內(nèi)公開發(fā)表的言論，媒體的報道、評論，最近兩次主持的項目的過程記錄，最近三次主持的決策過程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為2. 企業(yè)概況 企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價值觀，經(jīng)營理念，企業(yè)長期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負(fù)債狀況，企業(yè)最有利的資源對企業(yè)最大的威脅，各級員工對企業(yè)看法3. 財務(wù)狀況近兩年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、利潤表、流動資金表，資金占用表，近一年的資金預(yù)算，成本核算表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額、方式及其使用情況4. 經(jīng)營戰(zhàn)略有否戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略、這些戰(zhàn)略制定過程記錄，這些戰(zhàn)略實施的計劃書，戰(zhàn)略實施各個階段的記錄，指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識、各層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的看法5. 人事管理 員工的構(gòu)成（年齡、性別、文化程度），各級管理人員的素質(zhì)（文化、工作業(yè)績），各部門人員配置狀況（每個部門崗位以及每個崗位的人員），職位說明書，工資和福利制度，員工培訓(xùn)制度，激勵約束方法和制度，績效考評制度以及其它相關(guān)的人事制度，人員流動狀況，員工對薪酬的滿意情況調(diào)查報告， 6. 管理組織 舊組織結(jié)構(gòu)圖，目前的組織結(jié)構(gòu)圖、組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍，管理人員考核表，主要信息溝通渠道、近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過程，最近一次重大問題的決策過程，近一年內(nèi)企業(yè)會議記錄，7. 市場營銷1) 產(chǎn)品狀況：品種、組合、壽命周期、細(xì)分市場、核心產(chǎn)品、是否有新產(chǎn)品開發(fā)，2) 市場地位：各產(chǎn)品市場占有率、市場覆蓋率、市場覆蓋的地區(qū)、最近兩年市場調(diào)查資料，3) 近兩年內(nèi)營銷計劃：預(yù)計銷售額、預(yù)計銷售成本、主要營銷手段、主要銷售渠道、新增銷售渠道、計劃擴(kuò)展的地區(qū)，4) 分銷模式：分銷渠道圖，渠道成員的激勵方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決，5) 銷售促進(jìn)：近一年內(nèi)進(jìn)行的銷售促進(jìn)活動，促銷的預(yù)算和費(fèi)用，近一年企業(yè)所做的廣告（廣告內(nèi)容、所用媒體、廣告預(yù)算和費(fèi)用），6) 銷售人員：銷售人員的培訓(xùn)情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵方式，銷售人員對企業(yè)產(chǎn)品和營銷的看法PartⅢ 診斷的要點和重點一. 診斷要點1． 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略1． 是否有明確的、長期的戰(zhàn)略目標(biāo)2． 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么3． 戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有較強(qiáng)的針對性4． 經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的5． 戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢6． 有沒有明確的戰(zhàn)略措施7． 企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個階段8． 每個階段都有什么具體任務(wù)9． 戰(zhàn)略措施的預(yù)計收益有多大10． 戰(zhàn)略實施的代價大小11． 戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ)12． 戰(zhàn)略的貫徹效果。10． 內(nèi)部信息溝通。其評分標(biāo)準(zhǔn)如下表：序號 評 分 標(biāo) 準(zhǔn)評分企業(yè)是否掌握市場和競爭者，以及自己優(yōu)勢和劣勢等方面的情況？并能否對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等情況進(jìn)行預(yù)測？1企業(yè)尚未配備市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況了解心中無數(shù)12企業(yè)剛剛配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況不夠詳細(xì)23企業(yè)配備了市場調(diào)查的專職人員，對當(dāng)前市場和競爭者的情況較為熟悉34企業(yè)有經(jīng)驗豐富的市場研究專職人員，并對市場情況做了一些科學(xué)的預(yù)測45企業(yè)在市場研究方面有一套較為成熟的班子，對市場變化、技術(shù)發(fā)展和資源供應(yīng)等方面情況作了較長期的預(yù)測5表五：決策能力系數(shù)采用評分法計量。從某種角度上講,民營企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個好產(chǎn)品,瞄準(zhǔn)一個市場空擋,然后押寶市場促銷一舉成功。由于缺乏遠(yuǎn)見,一夜暴富投機(jī)心態(tài)在民營企業(yè)經(jīng)營中最容易滋生,想把自己企業(yè)做成一個“百年老店”企業(yè)家還太少,能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少,相反更多的則是“曇花一現(xiàn)”?！觥把蛉鉅Z面”變成紅高粱模式看一看北京“紅高粱”曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營自己“中國麥當(dāng)勞”的理想?！吧胶右黄t”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個成功的模式。這與花費(fèi)數(shù)億元巨資取得中央電視臺為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的幾萬倍。這個別人認(rèn)為是“自殺價”的價格，喬贏卻咬定是“廣告價”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當(dāng)于做了一個1000萬元的廣告！”廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。重負(fù)之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴(kuò)張，這樣才能降低成本，增加利潤。喬贏與臺灣著名快餐企業(yè)“大成永和”董事長韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認(rèn)為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國家，也將風(fēng)靡全球。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。只要能想出辦法來改革供應(yīng)鏈、降低他們的成本，餐館就很樂意接受。與“紅高粱”前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。企業(yè)好像只要有名,似乎無所不能,無所不利,造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認(rèn)定,正因為如此,在保健品激烈市場競爭面前,企業(yè)最終陷入財務(wù)和信用危機(jī)中。由于行業(yè)跨度太大,企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力,使得有限的資金被牢牢套死,最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時被拖垮。導(dǎo)致民營企業(yè)短視行為因素比較復(fù)雜,大致可歸納為以下幾個方面:第一,民營企業(yè)面對的是一個風(fēng)險高、機(jī)會大的轉(zhuǎn)型市場。非國有經(jīng)濟(jì)雖由“有益”上升“重要”組成部分,但仍不是社會主流,地位不高。第四，當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯時，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降?！帮w龍”、“三株”、“太陽神”為什么步履維艱,就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱,產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性,但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。（3） 建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵約束機(jī)制,建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭,歸根到底是人才競爭,沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途,樹立起“金銀有價人才無價”人才觀,能提高人才素質(zhì),完善人才結(jié)構(gòu),對人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。最后要有全局觀念和長遠(yuǎn)謀劃,避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性,對于不熟悉領(lǐng)域和項目以不作為為原則,即使有專家指導(dǎo)、幫助實施,也不要輕易做出選擇二． 企業(yè)家心態(tài)1． 病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見,所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出,主觀性和隨意性較強(qiáng)。強(qiáng)調(diào)下屬對自己命令的絕對服從,這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱,他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作,他們對市場的變化難以做出反應(yīng)。第四，許多民營企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識”，滿足于“小富即安”。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團(tuán),在獲準(zhǔn)香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市,個中緣由,就是“終身總裁”姜偉擔(dān)憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán),他說:“我最怕的就是,實行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中,他們在下屬提供充分資料的基礎(chǔ)上,獨自作出所有重要的決策,無需經(jīng)過民主討論通過?！皩帪殡u頭不為鳳尾”的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。其次,理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新,從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。第二,企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位,沒有全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃我國的經(jīng)濟(jì)近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài),經(jīng)濟(jì)增長也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新,抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報,不鉆研管理理論,忽視知識更新。作為企業(yè)家應(yīng)做到四點:首先,要避免決策的隨意性。不熟不做是商業(yè)法則之一,對于不熟悉的領(lǐng)域和項目,如果沒有行家來指導(dǎo)、幫助實施,那么就不要做出選擇,要避免出現(xiàn)“大概”、“估計”、“可能”等非理性的決策。才可以有備無患、臨危不亂。第三,應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán),用人不疑,疑人不用,應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利,鼓勵其獨立地完成工作,領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督,而不是像過去那樣事必躬親。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體,因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè),其個人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的,在自我激勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。因而存在著利益上的不一致。信息的非對稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性,影響契約的執(zhí)行、落實。資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命,而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。相應(yīng)的,公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。缺乏民主化、科學(xué)化的決策機(jī)制。另一類企業(yè)如太陽神,其決策機(jī)制卻過于分散,缺乏必要的集中。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求,但這些規(guī)章、紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則,可操作性不強(qiáng),實際上是有法難依。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。第五,忽視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的基礎(chǔ)條件。國內(nèi)一些成熟的大企業(yè),其企業(yè)理念就鮮明而實在,如ＴＣＬ的企業(yè)理念是:“為顧客創(chuàng)造價值,為員工創(chuàng)造機(jī)會,為社會創(chuàng)造效益”,從而為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展確定了具體而明確的方向。第七,民營企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全,但由于組織結(jié)構(gòu)落后,其職能作用發(fā)揮不出來,基本上成為老板的“勤雜工”。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場信息、生產(chǎn)信息的基層人員進(jìn)行有效的交流,使他們一天天遠(yuǎn)離了生產(chǎn)現(xiàn)場,遠(yuǎn)離了市場。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當(dāng)時的資產(chǎn)總額是2000萬元，當(dāng)年實現(xiàn)利稅200萬元。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上項目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團(tuán)實現(xiàn)利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有6．6億元被項目占用，2．3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1／10。對春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確實是輕視了管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。與急劇擴(kuò)張相伴隨的則是重視生產(chǎn)，重視營銷，再者，限于當(dāng)時的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當(dāng)多數(shù)的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。3．建議對策⑴．管理規(guī)范。(2)人才機(jī)制沒有市場化。(4)人才選拔不暢,企業(yè)內(nèi)部人才競聘的機(jī)制沒有建立或不完善,存在很嚴(yán)重地論資排輩現(xiàn)象。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化,不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來,沒有使人才形成一種榮辱與共、共同發(fā)展的團(tuán)隊精神。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。由于許多民營企業(yè)是一種家庭式企業(yè),所以用人上比較注重親情關(guān)系,不重用外來人才,使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散,離心離德,導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗,效益下滑,企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)。1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強(qiáng)華，時任上廣電副總經(jīng)理兼銷售中心總經(jīng)理的陸強(qiáng)華，與創(chuàng)維一拍即合，因事業(yè)上原因而辭職的陸強(qiáng)華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強(qiáng)華的目標(biāo)是異常明確的：進(jìn)入